Elena Pobedonostseva | Управление персоналом

Кстати, у меня сейчас в разработке 2 вакансии - обе с релокацией и обе интересные! Если у вас есть знакомые, кому может быть актуально - напишите в ЛС

Чем обычно заканчивается ваше управленческое совещание?

Проверьте последнее совещание своей управленческой команды. Не по тому, сколько вопросов успели обсудить и даже не по тому, насколько активно участвовали руководители. Возьмите одно важное решение с последней встречи и ответьте на четыре вопроса. 1. Было ли заранее понятно, какой вопрос команда должна решить? Не «обсудить продажи» или «поговорить о новом проекте», а принять конкретное решение. 2. Было ли понятно, кто принимает окончательное решение, если команда не договорится? Коллегиальное обсуждение не означает, что любое решение обязательно должно быть принято единогласно. 3. Зафиксировали ли вы результат? Что решили? Кто отвечает? Что должно произойти дальше? Когда команда вернётся к результату? 4. Могли ли участники действительно не согласиться? Не осторожно обозначить сомнение, а сказать: «Я считаю, что это решение ошибочно» - и аргументировать свою позицию. Если на несколько вопросов ответ «нет», проблема, скорее всего, не в том, что ваши совещания плохо организованы. Это значит, что ваша команда может много разговаривать и при этом системно избегать выбора, разногласий и ответственности за принятое решение. Поэтому я довольно осторожно отношусь к попыткам лечить такие ситуации новым регламентом совещаний. На мой взгляд, Сначала нужно понять, где находится управленческий разрыв: — в правилах принятия решений; — в распределении ответственности; — в праве руководителей принимать решения; — или в самом взаимодействии управленческой команды. И только после этого менять формат её работы. Хорошее совещание заканчивается не словами «всё обсудили». Оно заканчивается четкими решениями: что мы решили, кто будет это делать и в какие сроки (и что будет, если мы это не сделаем).

Почему я не начинаю диагностику корпоративной культуры с опроса сотрудников Сейчас работаю над проектом по корпоративной культуре и специально пока не запускаю массовый опрос команды. Хотя это, казалось бы, самый очевидный первый шаг: спросить сотрудников про вовлеченность, доверие к руководителю, инициативу, ценности, атмосферу - и получить картину в цифрах. Проблема в том, что без контекста эти цифры мало что объясняют. Например, сотрудники отвечают: «У нас мало самостоятельности». Почему? Руководители слишком контролируют? У них самих нет полномочий? Собственник привык принимать все важные решения? Ошибки слишком дорого обходятся, поэтому все научились сначала согласовывать? Или сотрудники просто привыкли перекладывать ответственность? Совершенно разные причины и совершенно разные решения. Поэтому я сейчас иду в другой последовательности. Сначала исследую управленческую модель собственника: какую компанию он хочет построить, что считает ответственностью руководителя, какого поведения ждет, что реально поощряет и чего не принимает. Потом — руководителей. Причем важно понять не только то, что они говорят о своей роли, но и то, как принимают решения, относятся к ошибкам, инициативе, людям и ответственности. Параллельно смотрю на саму систему: KPI, мотивацию, полномочия, правила и управленческие практики. И только после этого появляется смысл идти к сотрудникам. К этому моменту уже есть гипотезы, которые можно проверить снизу. Например: Собственник: «Мне нужны самостоятельные руководители». Руководители: «Мы вполне самостоятельны». Система: нестандартные решения фактически принято согласовывать. Тогда у сотрудников можно проверить: а что реально происходит, когда нужно принять решение без готового правила? И появляется объемная картина: что задумано собственником → как это понимают руководители → что поддерживает система → что в итоге проживают сотрудники. Именно в разрывах между этими уровнями часто и находится то, что мы называем корпоративной культурой. Культура - это то, какое поведение созданная система каждый день делает нормальным, безопасным и выгодным.

На прошлой неделе собственник одной компании написал мне: «Нужна стратегическая сессия, у нас команда ничего не решает». А когда я начала разбираться, оказалось, что стратегия у них прописана прекрасно, цели ясные, приоритеты выбраны. Просто роли размыты настолько, что каждый решает вопрос, который формально не его, а решения, принятые вчера, сегодня пересматривает кто-то другой. Тут важно понимать: существуют разные управленческие разрывы - и это разные задачи сессии. Название сессии определяется не запросом клиента, а типом управленческого разрыва. Смотрите, как это работает на практике: 📌 Нет приоритетов, каждый тянет в свою сторону, непонятно, за что боремся в этом году — нужна стратегическая сессия. 📌 Приоритеты вроде есть, но решения не внедряются, роли размыты, никто не понимает, кто на каком уровне решает — нужна управленческая сессия. 📌 Нет доверия, каждый защищает свою зону, общий результат проигрывает личным интересам руководителей — нужна командная сессия. 📌 Ценности красиво звучат в презентации, но реально ими никто не руководствуется в решениях — нужна ценностная сессия. 📌 Компания меняется, а люди сопротивляются, тревожатся, откатываются к старым привычкам — нужна сессия по изменениям. 📌 У собственника есть чёткое видение будущего, а команда слышит его фрагментарно и трактует каждый по-своему — нужна синхронизация собственника и команды. Самое коварное здесь то, что один и тот же симптом может указывать на совершенно разные разрывы. Возьмите классическую жалобу «у нас нет ответственности». Она может быть следствием неясной стратегии, когда просто непонятно, за что отвечать. Может быть следствием конфликтующих ролей, когда двое искренне уверены, что решение за ними. Может быть следствием отсутствия доверия, когда ответственность боятся брать вслух. А может быть банальным отсутствием механизма контроля, когда решения принимаются, но никто не возвращается к ним через месяц. И если запустить готовый сценарий стратегической сессии там, где на самом деле проблема командная, вы получите красивое видение, которое команда снова не реализует, потому что не в видении было дело. Поэтому я всегда начинаю не с формата, а с диагностики: в чём именно управленческий разрыв, какой результат должен появиться после встречи и кто должен быть в комнате, чтобы этот результат вообще стал возможен. Иногда после такого разговора выясняется, что нужна не одна сессия, а комбинация из двух форматов подряд.

Друзья, я присоединилась к жюри Russian Hospitality Awards. Рестораны 2026! Что важно: Russian Hospitality Awards запускает второй сезон: 3 этапа оценки, 18 номинаций Ключевые факты: ✅ Бесплатное участие для всех ресторанов страны  ✅ 3 этапа оценки: от анализа отзывов до визитов «тайных гостей»  ✅ в жюри не могут быть действующие рестораторы или шеф-повара ✅ 18 номинаций, из них 4 новые — ответ на актуальные тренды рынка Что нового в 2026 году: Премия ввела 4 номинации, отражающие реальные изменения в индустрии: Лучший гибридный ресторанный проект (кухня + досуг) Лучшая концепция локального продукта Лучшее городское кафе Лучший пивной ресторан Многослойная проверка: Гостевой рейтинг на основе реальных отзывов (TrustYou) Экспертная оценка концепции Визиты «тайных гостей» в финале В жюри 2026 года — эксперты из Сколково, Novikov School, HORECAGO, Барменской ассоциации, Альфа-банка, Роскачества, Hurma, ОСИГ и других околоресторанных организаций. Почему мне кажется, это будет честно: организаторы структурированно подходят к процессу. Конкурс длится 6 месяцев и включает 3 этапа оценки: анализ отзывов, экспертную оценку жюри и визиты «тайных гостей». Мне очень нравится этот проект: буду смотреть на индустрию изнутри и оценивать проекты вместе с коллегами по коллегии жюри. Подать заявку может любой ресторан с 1 по 21 июля! 🔗 https://hospitalityawards.ru/restaurants

На днях в телефонном разговоре с собственником одной сети (он с гордостью рассказывал мне о корпоративной книге с ценностями), я задала вопрос: а как у вас реагируют, если официант жалуется управляющему на менеджера. Он завис, а потом сказал, что он скорее не будет разбираться, так как это «не его уровень и вообще жаловаться поверх головы не правильно». И в этом ответе видна вся настоящая культура компании, а не та, что напечатана в книге. Я всегда говорю клиентам: культура есть в компании всегда, вне зависимости от того, занимались вы ей осознанно или нет. Ещё Эдгар Шейн писал о том, что настоящая культура живёт не в заявленных ценностях, а в глубинных предположениях, по которым люди действуют, когда никто не диктует им правильный ответ. Вопрос не в том, есть культура или нет, а в том, кто ею управляет: вы сами, через осознанные решения, или она складывается стихийно, через привычки управляющих на местах. Даже если в компании никогда не формулировали, что тут принято, команда это уже прекрасно знает. Она знает, что на самом деле означает ответственность: доводить конфликт с гостем до решения самому или звать управляющего при первой же сложности. Знает, что стоит за словом гостеприимство: искренне заботиться о госте даже в запаре или включать улыбку только когда за столиком сидит тайный гость. Знает, что означает командность на смене: подхватить стол коллеги, который не справляется, или сделать вид, что не заметил. Предлагаю маленькую практику, честно ответьте себе всего на три вопроса: 1. Что происходит на кухне, когда повар признаёт, что испортил блюдо: его прикрывают, срываются на нём или спокойно переделывают? 2. Как у вас реагируют, если официант не побоялся и сказал управляющему, что гость недоволен, ещё до жалобы: это ценят или предпочитают не знать лишнего? 3. Какую историю про заведение новый сотрудник узнаёт в первую смену не от директора, а от старших коллег? Если ответы расходятся с тем, что написано в вашей книге ценностей, поздравляю: культура у вас уже есть, просто управляете ей не вы. Теперь и в Максе

Я сейчас путешествую по Сербии - гуляю по улицам Белграда, и впечатления у меня очень неоднозначные. С одной стороны, я как будто в недавнем постсоветском пространстве: старые трамваи, киоски, лакированная югославская мебель, лифты с решетками, уличные телефонные будки. С другой - обшарпанные фасады домов, повсюду граффити.. очень много граффити…причем довольно бессмысленных…и везде курят. Полные пепельницы не только в кафе, но даже в учреждениях. Настолько везде, что даже на дверях трамвая есть соответствующая надпись (ну то есть кому-то приходит в голову сесть в трамвай с сигареткой). Это все конечно сбивает с толку. Но тут прячется целая история. Облик современного Белграда - следствие сложной истории Балкан во второй половине XX века. ❗️Национализация и проблемы с ремонтом. В социалистической Югославии жилой фонд национализировали: особняки в центре отдали под жильё. В 1990‑х из‑за кризиса государство перестало содержать исторический фонд, а после приватизации жильцы не могут позволить себе реставрацию фасадов. ❗️Граффити как отражение кризиса. В 90‑е стены стали площадкой для протеста, позже их заняли футбольные группировки («ультрас») — граффити служат маркировкой территории, власти не закрашиваютих, чтобы избежать конфликтов. ❗️Наследие инфраструктуры СФРЮ. В Белграде до сих пор используют чехословацкие трамваи Tatra T4(их массово завозили в 1970–1980‑х) и киоски К67 (разработаны в 1966 году) - они сохранились из‑за бюджетных ограничений и стали памятником югославской эпохи. Центр города выглядит запущенным, но скорее это слои истории.

Пришла ко мне компания — основатель из тех, кто генерирует по двадцать идей в неделю, заряжает, мотивирует и вовлекает. За ним хочется идти )) Топ-команда подобрана под него: такие же живые, творческие, «давайте попробуем». Через три года - выручка есть, система нулевая, операционка держится на честном слове и двух измотанных менеджерах среднего звена. Это классическая ловушка E-руководителя по Адизесу. E - предприниматель, новатор, человек, который видит возможности там, где другие видят риски. Именно такие люди строят бизнесы с нуля. Именно они притягивают людей энергией и верой в идею. И именно они, когда начинают собирать команду, интуитивно тянутся к таким же - ярким, быстрым, заряженным. Это естественно: с ними интересно, они «свои». Потому что системный человек, который говорит «подождите, давайте сначала зафиксируем процесс» - кажется медленным, скучным, он раздражает и тормозит. Но именно этот раздражающий человек - и есть тот, кого не хватает. По Адизесу, зрелая управленческая команда закрывает четыре роли: P производит результат, A выстраивает систему и порядок, E генерирует новое и видит горизонт, I держит команду вместе. Когда все четыре есть - компания и растёт, и не разваливается при росте. Когда в команде три E и один P - компания генерирует идеи быстрее, чем успевает их реализовывать. Решения принимаются и отменяются. Приоритеты меняются каждую неделю. Люди, которым нужна ясность, уходят или выгорают. Нанимая топ-руководителя, яркий собственник почти всегда чувствует симпатию к тому, кто похож на него. И почти всегда именно это ощущение «свой» должно стать поводом остановиться и задать себе вопрос: а чего в системе сейчас не хватает? Если ты E — тебе нужен A рядом. Не вместо тебя, а именно рядом, как противовес, как человек, который переводит твои идеи в работающую структуру. Дискомфорт от непохожего - это не сигнал «не тот». Иногда это единственный сигнал, что человек именно тот. Теперь и в Максе

Три дня в Петербурге проходил тренинг «Тренер эффективности команды». 17 человек из разных городов. Этот тренинг я собирала заново и долго выстраивала. Расскажу, что происходило внутри, потому что формат оказался именно таким, каким я его задумывала: не лекция, не набор инструментов, а три дня живой управленческой работы с собой и своей командой. День 1 был про руководителя как источник контекста. И я всегда начинаю именно отсюда, потому что все попытки что-то изменить в команде без этого шага - это просто работа с симптомами. Мы разбирались с тем, какие убеждения о людях реально управляют поведением руководителя, почему он хочет делегировать, но не делает (иммунитет к изменениям по Кегану и Лэхи), и какие ценности он декларирует, а какие - реально транслирует через свои реакции, язык и то, что он поощряет. Отдельно разбирали культуру по Шейну - потому что именно там живёт разрыв между тем, что написано, и тем, как люди реально ведут себя при ошибке, конфликте или давлении. Плюс PAEI по Адизесу: участники увидели, какой ролевой перекос они сами создают в команде - и какую культуру этот перекос воспроизводит. День 2 - команда как система. Мы начали с того, что разделили понятия «группа людей» и «команда», и это всегда даёт хороший спор - потому что большинство руководителей управляют группой, называя её командой. Дальше работали с пятью пороками Ленсиони, но фокусировались не на всех пяти одинаково, а на том, что лежит в основании пирамиды - на недоверии, потому что всё остальное из него и вырастает. Разбирали стадии развития команды по Такману и, что важно, учились видеть конфликт не как сбой, а как стадию, через которую нужно провести людей, а не срочно всё сгладить. Плюс - блок про психологическую безопасность по Эдмондсон: это не про мягкость и не про отсутствие требований, а про способность говорить правду о работе без страха. И матрица «безопасность / стандарт», которая наглядно показывает, что будет, если есть одно без другого. День 3 - система результата. Как цель бизнеса переводится в поведение команды, как это поведение прививают и закрепляют в управленческом фокусе. Разбирали модель изменений Коттера - не как абстрактную теорию, а как практическую карту: что именно нужно сделать, чтобы новое поведение не откатилось через две недели обратно. И работали с авторской моделью «Пятиугольник мотивации» - это про то, что мотивировать всех одинаково значит попадать только в тех, кто похож на тебя. Что меня всегда восхищает на таких тренингах - насколько разные люди, у которых внешне похожий контекст HORECA, приходят к очень разным точкам работы над собой. Кто-то вдруг увидел, что он сам не даёт команде взрослеть - и это не проблема команды, это его управленческий паттерн. Кто-то обнаружил, что его ценности давно стали декларацией, потому что его же реакции на ошибки их разрушают. Кто-то впервые сформулировал, на какой стадии его команда - и почему он пытается перепрыгнуть через то, что сначала нужно выстроить. Три дня - это мало конечно, чтобы что-то изменить навсегда. Но этого достаточно, чтобы увидеть систему, которую ты сам и создаёшь. Теперь и в Максе