Динамика

#вопросназасыпку Смотрите: вот поза человека, который решает вашу проблему на работе. Какое его следующее движение даст вам понять, что как минимум, у вас будет пауза, а как максимум - что дела плохи?

Парадокс «Двойного зажима»: ловушка архаичной лояльности #наследники В 1956 году антрополог Грегори Бейтсон в клиниках Пало-Альто наблюдал за семьями шизофреников и сформулировал теорию «Double Bind» - двойного зажима. Представьте мать, которая навещает сына в больнице. Она говорит: «я так тебя люблю», но когда сын тянется её обнять, она деревенеет и отстраняется. Ребенок попадает в когнитивный капкан: слова говорят «иди ко мне», тело кричит «уйди прочь». Выйти из ситуации невозможно, обсудить противоречие запрещено. Результат - расщепление психики. Если бы Бейтсон был жив, ему не пришлось бы искать пациентов. Ему достаточно было бы включить HBO. Логан Рой - это ходячий генератор двойных зажимов. Но если мы посмотрим на Кендалла Роя с позиций Берта Хеллингера, мы увидим в его метаниях не просто клинический невроз, а античную трагедию «слепой любви» и архаичной лояльности. Главный алгоритм, который Логан загрузил в операционную систему сына, состоит из двух смертельных, взаимоисключающих команд. Команда А (вербальная, рыночная): «Будь убийцей. Будь акулой. В этом мире есть только волки и овцы. Докажи, что ты волк. Убей короля, забери корону». Команда Б (системная, родовая): «Я твой Отец, твой Источник. Ты - маленький, я - большой. Пойдешь против меня значит предашь саму жизнь, которую я тебе дал. Ты ничто без меня». Трагедия Кендалла - в его отчаянной обреченной попытке выполнить обе команды одновременно. Вспомним ключевую сцену первого сезона - голосование о вотуме недоверия. Кендалл тщательно спланировал переворот. У него есть голоса, есть стратегия, есть логика (Команда А: «Стань убийцей»). Но что происходит в решающий момент? Самолет Логана задерживается, и Кендалл вынужден начать совещание без него, по телефону. И тут включается Команда Б. Вместо того чтобы холодно провести голосование, Кендалл начинает заикаться, суетиться, и, в конце концов, физически выбегает из переговорной комнаты, чтобы найти... кого? Отца. С точки зрения Хеллингера, срабатывает «архаичная совесть». Ребенок не может судить Родителя, глядя ему в глаза. Тело Кендалла предает его амбиции. Он бежит веди не из-за того, что он трус, а потому что системное давление («Ты не имеешь права свергать Того, кто дал тебе жизнь») буквально выталкивает его из комнаты. Он пытается убить Короля, оставаясь послушным мальчиком. Результат - катастрофическое поражение. Финал первого сезона - самый страшный пример работы «двойного зажима». Кендалл снова близок к победе, он вручает отцу письмо о враждебном поглощении («Медвежьи объятия»). Он почти выполнил Команду А. И в эту же ночь происходит авария, в которой погибает официант. Случайность? Психоаналитик сказал бы - бессознательное саморазрушение. Системный аналитик скажет - это работа «Слепой любви». Совершив страшное преступление, Кендалл создает ситуацию, в которой ему жизненно необходим Отец-Спаситель. Утром после аварии Кендалл стоит перед Логаном - сломленный, в слезах, раздавленный виной. Логан обнимает его и шепчет: «Ты мой мальчик. Ты мой номер один». Команда Б победила. Кендалл "спасен" от участи отцеубийцы ценой своей души. Он возвращается в роль покорного слуги, потому что подсознательно для него быть «убийцей официанта» (и любимым сыном) безопаснее, чем быть «убийцей отца» (и изгоем).

Вопрос: как проживать или "лечить" организационные травмы, что с ними делать? Ответ Организационные травмы, так же как и личные, возникают из того, что блокируются чувства, возникающие в ходе деятельности организации. То есть если чувства принесены из вне - например, женщина приходит и начинает изливать коллегам или руководителю чувства про то, как плохо ей дома или какие в школе у ребенка отвратные учителя и как ей от этого плохо - их блокирование не влияет на поле организации. Блокирование - это когда кто-то говорит или дает понять, что здесь не место для ее чувств. А вот если к организации налоговая предъявила большие претензии, которые ставят под угрозу ее дальнейшее функционирование, то чувства, возникающие у сотрудников в связи с этим, блокировать нельзя. Они возникли в поле организации и будут влиять на то, что происходит в организации. С ними нужно работать. Важнейшее направление работы - это ясность действий со стороны руководства и трансляция происходящих событий по уровням иерархии. К примеру в ситуации с налоговой, руководитель должен вынести это в поле организации следующим образом: «У нас возникла вот такая ситуация. Понимаю, что она вызывает много чувств, но смею уверить, что у нас есть ресурс на то, чтобы с этим справиться и руководство организации понимает, в каком направлении двигаться, чтобы с достоинством из нее выйти. Если у вас есть вопросы и сомнения, вы можете обратиться ко мне, к Константину Сидорову и к Лидии Петровой, чтобы получить ответы. Мы справимся. Вы можете быть спокойны за свое будущее в этой компании». Замечу, что Сидоров и Петрова должны уметь контейнировать чувства сотрудников, а не давить их с родительской позиции. При этом мы понимаем, что и у руководителя, и у Сидорова, и у Петрова есть свои чувства - и с ними тоже должна проводиться работа (через бизнес-психолога). Эти чувства категорически нельзя скидывать на нижние уровни. Другими словами, чувства должны обрабатываться на иерархических уровнях, потому как административно старшие (и не только административно) служат опорой для административно младших. «Не только административно» означает, что если в компании есть инженер, который пережил уже 5 директоров и 25 кризисов, то его можно привлекать к тому, чтобы быть опорой для паникующих. Он будет транслировать позицию «Ой, уже столько раз были в полной заднице кризисе, и на этот раз вылезем». Второе направление - это организация возможности рефлексии для сотрудников. Необходимо дать возможность для коллектива высказать свои сомнения и в какой-то мере чувства из-за происходящего. В этом всегда много горевали по уходящему. А чтобы открыться новому, нужно отгоревать уходящее. Даже смерть сотрудника, давно проработавшего, приводит к коллективной травме. Для руководителя важно дать возможность погоревать публично. И в этом смысле, сюжет из голливудского фильма, где в таких ситуациях устраивают что-то вроде памятного уголка с фотографией на стене, цветами, и искренние слова руководителя с предложением помощи для тех, кому особенно тяжело это прожить - правильная стратегия. Формы организации рефлексии: корпоративный коуч (как Венди в сериале «Миллиарды»), психодинамические рефлексивные группы с приглашенным специалистом (я веду как раз такие группы). Обращу внимание, что это не про стратсессии или тимбилдинг, где нужно поднять энергию и направить ее. Это сложная работа с контейнированием очень разных чувств, родившихся в корпоративном поле. Третье направление - это исследование застарелых историй. Если в организации происходят неуправляемые события, которые не поддаются корректировке через технологии управления, значит, какая-то застарелая история пытается найти себе место. И тут идет работа через групповой психодинамический процесс, в котором группа как системно младшая по отношению к компании, проявляет то, что готово проявиться и дает разрядку накопившемуся в этом месте напряжению. По моему опыту работы такие группы очень хорошо сдвигают травматические процессы в организации и придают ей новый импульс для развития.

Следуя тенденциям времени, люди огромное количество средств тратят на личное обучение «магическим» специальностям, на покупку услуг у тарологов, нумерологов, астрологов, устраивают и принимают участие в мистических ритуалах и магических действах. С одной стороны, мы понимаем, что волшебных таблеток не существует, а с другой – так хочется поверить в чудо, увидеть доказательства этого волшебства. Как вы думаете, 🔘Зачем люди обращаются за волшебством? 🔘Почему именно в периоды кризисов и общей неопределенности увлечение чудесами многократно возрастает?

Предел развития системы Чтобы управлять системой, надо уметь управлять формированием, поддержанием и разрушением связей. Через связи происходит обмен энергией. Чем энергии в системе, тем с бОльшим объемом необходимо уметь иметь дело. Иметь дело = а) выдерживать напряжение б) пропускать через себя в) перенаправлять в действие Пункт (б) необязателен - он может компенсироваться сверхусилиями в пункте (а). Но рано или поздно сил все равно не хватит. Поэтому вопрос будет в том, о каком периоде управления идет речь. Примеры ✊ Между двумя ключевыми сотрудниками разворачивается конфликт. Этот заряд начинает распространяться внутри команды через существующие связи. Что требуется от руководителя: (а) выдержать: не сорваться, не встать мгновенно на чью-то сторону, дать себе паузу. (б) пропустить через себя: понять не «кто прав», а что стоит за конфликтом — какая потребность или страх у каждого. (в) перенаправить: перекроить зоны ответственности, поменять процесс, свести людей на честный разговор. Руководитель, который умеет только (а), держит команду на одной своей воле: гасит, терпит, тянет. Какое-то время это даже выглядит как сила. Но энергия копится, и в какой-то момент либо он выгорает, либо система рвётся в самом слабом месте. Это управление «на короткой дистанции». ✊ Второй пример - про растущую компанию. Пока в компании десять человек, основатель держит всё на себе: сам успокаивает инвесторов, сам разруливает конфликты, сам вытягивает настроение команды. Это все про пункт (а) - выдерживать. Но система растёт, и энергии в ней становится больше. Наступает момент, когда объём напряжения превышает то, что один человек способен в себя вместить. «Держать» перестаёт работать. Приходится осваивать (б) и (в): пропускать процессы через структуру, а не через себя, и перенаправлять энергию в роли, договорённости и ритуалы, которые живут без него. Кто не переходит на (б)+(в), упирается в потолок собственной выносливости и страдает на уровне "я не могу выйти из операционки". И этот потолок и есть предел развития его системы.

#субботниймем

🎯 С 15 сентября цена на курс по системному анализу будет выше на 20%. Так что если хотели, но чего-то ждете, запланируйте сумму в бюджете. Сейчас цена либо 24 150 ₽ х 6 месяцев в рассрочку, либо 144 900 ₽ единовременным платежом. И напоминаю, что повторное прохождение курса стоит половину от текущей цены, потому как вы уже в теме, но можете узнать больше и зайти глубже. 🌟Старт – 6 октября 2026 года. ✊ Если вы еще не знаете, зайдет ли вам мой способ подачи информации и будет ли курс полезен, для вас есть два мини-курса в записи по символической цене или даже бесплатно, если порекомендуете их другим. Введение в системный анализ - о том, как устроено то, что мы называем энергетическими процессами. Введение в групповую динамику - об устройстве социальной системы под названием "группа людей". ☑ Подробности, программа и регистрация на курс "Системный анализ: социальные основы построения бизнес-среды" здесь.

#субботниймем

Нет ничего случайного #смотримвместе Мы часто говорим о том, что события, произошедшие в прошлом, влияют на будущее. И иногда мы очень хотим, чтобы некоторых событий не было вовсе или чтобы они закончились как-то по-другому. А особенно значительные усилия мы прилагаем к тому, чтобы изменить настоящее. Но мы не осознаём того, как и на что это повлияет в будущем. Мы захвачены желанием контролировать процессы и управлять ими, даже не предполагая, как и чем это оборачивается для нас же самих. Мы оцениваем правильность и моральность событий, не подозревая, что те самые события, которые мы считаем правильными и хорошими, на будущее влияют совершенно непредсказуемым образом, разрушая его до основания. Очень рекомендую минисериал "11.22.63", снятый по Стивену Кингу. Кроме всего прочего, в нём можно найти опору, чтобы прожить наши непростые времена.

✊ Вопрос: как можно взять и использовать системную энергию? Мои предположения: использовать внимание и время других участников, вызывать эмоции других участников системы. Что-то ещё? ✊ Ответ: Ответ заключён в определении «системной энергии» и вообще в определении слова «энергия». Энергия – это то, что задействует и приводит в действие, то, что обеспечивает взаимодействие материй и переход из одной формы в другую. Поэтому чтобы взять и использовать системную энергию, нужно прежде всего наладить связи между участниками. Тогда они будут взаимно влиять друг на друга, вызывая движение системы в целом. Другими словами, это не абстрактно вызывать чувства/эмоции или использовать внимание других участников. Задача действовать таким образом, чтобы система приходила в движение. Энергичный и может быть харизматичный лидер собственными действиями и речами не просто вызывает у людей какие-то эмоции. Он создаёт связи с участниками через вдохновение и веру в то, что двигаться за ним стоит. Он вдохновляет их на созидательное движение за счёт того, что даёт импульс в общий «энергетический котёл» системы и указывает вектор – направление для движения процесса/ов. Это очень похоже на то, как в йоге мы ловим «взаимодействие векторов», и тогда асаны получаются. Другими словами, наши мышцы привыкли в жизни работать «кто в лес, кто по дрова», чтобы тело как-то функционировало. А в йоге мы учимся восстанавливать их движение как оно задумано природой. Когда разные участки тела синхронизируем в том самом взаимодействии, ощущаем это на уровне «Вау! Получилось!» . Можно, конечно, попытаться словами объяснить, КАК это получилось, но первично – ощущения. #вопросответ #энергия © Татьяна Иванова

Москвичи и питерцы на тренинге в горах. Осталось 4 дня и - Йоххххууууууу! И если в прошлом году было больше питерских, то в этом москвичей приедет больше. Очень любопытно как это будет 😊

🫛Вопрос: Приведите примеры ситуаций, когда так происходит. 🫛Ответ. Избыток ресурсов отключает обратную связь. Тогда неважно, насколько эффективно они используются. Ошибки заливаются деньгами. Хайп подменяет критерий успеха. Вместо «сработало / не сработало» появляется «участвуем / не участвуем». И ключевое – не эффективность, а причастность. Карьерные амбиции идут вразрез с горизонтом управления. Человеку нужен результат к следующему Совету директоров, а проверить реальную эффективность, завязанную на долгосрочные последствия, можно только через несколько лет. Он к тому моменту уже на другой должности, а лучше – в другой компании, с этим проектом в резюме. ПРИМЕРЫ ✊ Выделили бюджет на благоустройство. Жителям нужны лавочки и свет в подъезде. Но за лавочки не отчитаешься красиво, а за «арт-объект» и «интерактивную зону» – да. Подрядчику выгодно дороже, чиновнику – заметнее, комиссии проще принять типовое решение. Все довольны, двор освещён по-прежнему плохо. ✊ Совет директоров услышал слово «трансформация». Появляется департамент, у него бюджет и вице-президент. Нужны подчинённые – значит, нужны задачи, которые ищутся не там, где болит, а там, где их можно быстро показать. Через два года у компании двадцать пилотов, ни один не доведён до продакшена, и все двадцать в годовом отчёте показаны как достижение. Чем меньше эффективность, тем больше проектов плодится, чтобы исправлять ту неэффективность, которая получена на предыдущих этапах. ✊ Учителя знают, что школьные мероприятия отнимают время от уроков. Дети знают, что это скучно. Директор знает, что это формальность. Но детям не надо учить уроки, учителям – готовиться к ним, а у директора отчёт уходит наверх, и ему ставится галочка. ✊Любой неэффективный процесс кому-то выгоден. Ищите того, кто ловит хайп, распоряжается ресурсами и имеет карьерные амбиции. #вопросответ #системныепроцессы © Татьяна Иванова

Увидеть происходящее в системе можно ТОЛЬКО находясь вне системы. Наработанные эффективные навыки управления – следствие способности расщепляться, то есть быть одновременно и внутри системы, и смотреть на неё со стороны. А способность быть в расщеплении – из детской травмы. И вот мы опять в той точке, где именно детская травма даёт способность эффективно управлять. Во всех остальных случаях нужен третий – серый кардинал/старший товарищ/бизнес-консультант/супервизор/кто-то ещё (иногда у бизнесменов эту роль выполняет жена-домохозяйка) #системнаясовесть #лидер

Итальянские забастовки Итальянские забастовки можно наблюдать в двух вариантах: 🐫 когда действительно детальное выполнение правил нарушает всё просто из-за выполнения правил. Пример – забастовка водителей большегрузов, которые решили тотально выполнять ПДД 🐫 где правила можно использовать для формальных препон – это ситуации, когда «все всё понимают, но делают вид, что не понимают». Примеры: ✊ различного рода юридические казусы, когда здравый смысл говорит одно, но по букве закона можно дело «заматывать» до бесконечности. Вспоминаю, как поводом для затягивания сроков было несоответствие указания истцом наименования нашей компании, которое заключалось в том, что в учредительных документах было указано только полное название компании, а в работе мы пользовались сокращенным наименованием, образованным сложением частей трех слов. И когда истцы указывали сокращенное наименование, наши юристы использовали этот аргумент для затягивания сроков. ✊ подковёрные игры в больших организациях, где «против лома нет приема», где с главбухом можно обговорить что-то у нее в кабинете, а на совещании у ГД она озвучит диаметрально противоположное, сославшись на важный внутренний документ. В этом примере мы тоже видим ситуацию, когда пользователь понимает, но по какой-то внутренней причине не делает. А потому сколько бы ни говорили о мотивации сделать хорошо – нужно создавать такие условия, регламенты и правила, чтобы невозможно было сделать «не так» или плохо. А если не можем создать такие инструкции или их поддержание требует слишком высоких затрат, то стоит задуматься: нужно ли их создавать, чтобы потом попасть в собственную ловушку. ✊ У правил, инструкций, регламентов тоже есть цена создания и стоимость применения. И неслучайно крупные бизнесы часто выбирают лондонский суд, который при принятии решений руководствуется не только буквой закона, но и «здравым смыслом», который видит в ситуации судья. А судья будет видеть тот здравый смысл, который позволит ему сохранить свою репутацию. Не это ли является фактором, ограничивающим злоупотребления? #управление #пример © Татьяна Иванова

Столкновение взглядов В коммуникациях понимать чужую картину мира и сопоставлять её со своей всё-таки важно. И дело здесь вовсе не в эмпатии. Мы совершенно не обязаны глубоко сочувствовать и разбираться в психологических причинах того, почему: ✊ начальник переписывает каждый слайд вашей презентации, хотя цифры и суть проекта от этого не меняются; ✊ коллега из соседнего подразделения стопорит процесс согласования из-за одной формулировки в регламенте; ✊ или партнёр саботирует реализацию совместно выработанных решений ✊ Кстати, именно психологические причины мы используем для обесценивания действий другого, которые нам не нравятся. «Да он просто упертый подросток», «Ну понятно, он без отца рос», «Это какая-то детская позиция». Стоит помнить, что у нас всегда есть выбор – биться и тратить энергию на то, чтобы сломать чужую картину мира (а это непросто и иногда даже невозможно), или взять управление процессом в свои руки и найти способ встроить свои идеи и решения в картину мира другого. Например, если для руководителя или смежника безопасность и контроль важнее скорости, бессмысленно продавать ему идею через аргумент «это ускорит нашу производительность в три раза». Его картина мира воспримет скорость как риск. Но если показать, как ваше решение страхует процесс от ошибок и делает результат предсказуемым, то идея будет принята. Вы не ломаете чужую систему координат, вы просто переводите свой интерес на понятный собеседнику язык. Понимание чужой картины мира – это чисто прагматичный подход, который экономит ресурсы и позволяет достигать целей без лишних затрат нервов и времени. Тот, кто умеет сопоставлять разные взгляды, в итоге управляет ситуацией. #мышление #коммуникации © Татьяна Иванова