SadovskiyText: про рост бизнеса и развитие руководителей

Понравился взгляд на модных сейчас солопренёров (человек + стадо ИИ агентов), как на возвращение ремесленников (с командой ИИ-подмастерьев). Чем ответ автора «как теперь зарабатывать» (название его видео) идти от спроса, давать качество/получать компактную лояльную аудиторию и искать какие качества отличают конкретного ремесленника от нейросетей отличается от стандартного предпринимательского подхода я не понял. А детали, разумеется, на специальном курсе 😁. Но за замену «солопренёра» на «ремесленника» - спасибо.

В дополнение ко вчерашему, важно знать, что после получения помощи у человека одновременно возникают две эмоции: позитивная эмоция - благодарность (укрепляет связь с человеком) и негативная - долг (давит «надо вернуть». Иначе - снижается самооценка и появляется чувство зависимости). Парадокс: если человек не может адекватно вернуть долг (например помощь была большой или помогший уклоняется от возможности «отдариться»), то возможны неожиданные (для оказавшего помощь) реакции: — Обесценить того, перед кем человек чувствует долг («он помог не из доброты, а ради выгоды / чтобы чувствовать себя выше»). — Дистанцироваться — реже общаться, «исчезнуть» из отношений. Вывод: чем выше ожидание ответной услуги, тем сильнее долг и тем меньше человек хочет помогать благодетелю в будущем — даже если формально «ничего плохого» не произошло. = важно не перестараться с помощью. И это не только про работу) В деталях можно посмотреть исследования со словами «gratitude and indebtedness», например

К теме «как организовать выполнение кросс-функционального проекта, не имея формальной власти над участниками»: заранее устанавливать отношения. Вариант "из рационального", из "аванса": 1. понять ключевых людей в организации, с которыми (возможно) придется работать в будущем, 2. подойти к ним познакомиться («на случай, если будем сотрудничать»), 3. рассказать о своей поляне/чем можете быть полезны, предложить какую-то помощь. 4. если с чем-то обратятся - сделать (Да, есть риск что кто-то постарается сесть на шею, но тут-то можно регулировать). Вариант "из просьбы": Если срок уже наступил, вместо п.4 можно попросить помочь (из серии "я понимаю, что приоритет моей задачи для Вашего подразделения — сотый, но очень прошу мне помочь. Обязуюсь отработать, чесслово!". Заход "снизу" тоже может сработать, иногда. Дополнительный плюс в общении — "из авторитета": найти в компании какую-то проблему, которую Вы можете быстро решить, решить её. И рекламировать свою роль в этом решении при общении с нужным кругом. Ну и самый правильный пусть - устанавливать развивать доверительные отношения, войти в круг знакомых. Можно находить общие интерсы 1:1, можно собирать единомышленников (совместный бег по выходным/волонтерство в собачьих приютах и тп). Про это целые книги написаны. (+ помнить, что если Вася слышит от Пети негативные отзывы о коллегах, то он понимает, что Петя и о нем так же отзывается. Если Петя на каких-то совещаниях разгромно реагирует на доклады коллег («Маша сделала фигню в том-то и том-то», вместо конструктивных дополнений), то Петю начинают воспринимать как умного и опасного долбоклюя, от которого лучше держаться подальше и т.д.) (В предыдущем примере — вновь нанятого сотрудника бросили на амбразуру с коротким дедлайном (испытательным сроком), спец заходила "из просьбы", но у неё (похоже) не было что предложить в качестве ответной услуги. Её наняли погонялой на конретный проект. И из контекста не видно, что специалист имеет и осознает свой навык «быстрое установление доверия». Такой навык тоже бывает, например)

Классик как-то описал свое настроение: То ли чай пойти выпить, то ли повеситься… Если разобраться, где собака порылась — сразу легче становится: Наблюдал, как меньше чем за час основатель выяснил, что основная причина затяжного недовольства бизнесом — в том, что директор (с которым прошел огонь и воду) не тянет, а основатель чувствует, что ему обязан. Сразу ушла неопределенность и появился план и энергия двигаться по нему. Самый важный шаг - найти слова для неопределенной фигни внутри. Одному это делать сложно, лучше найти (коуча/психолога/собутыльника), об кого комфортно эту тему подумать.

Вопрос от подопечного: «как выбраться из рядовых сотрудников в корпорации, если начальник двигать не планирует? Как измеряется ценность сотрудника? Вроде бы в деньгах, но я ж не продавец?» В деньгах. Только деньги в компании — они разные: есть выручка/оборот и есть прибыль/маржа. Вторая метрика принципиально важнее, а оборот - это в большинстве случаев «бульон из под яиц». В карьере: оборот - это процессы, которые ведет сотрудник. Много процессов замкнуто на сотруднике — он сложно заменим, но и НЕповышаем. Аналог прибыли в карьере - это завершенные, оцифрованные и показанные ЛПРам кейсы: созданные процессы, выведенные на рынок продукты, иногда - проверенные гипотезы или выведенные с рынка продукты и т.п. = цель деятельности того-кто-хочет роста: выбирать в своей работе то, что можно довести до кейсов и доводить. Пусть даже и в ущерб текучке (см. правило Парето) upd: кейсы (с цифрами) должны в общую логику бизнес-направления укладываться. Чтобы была понятно, "о чем этот специалист", чтобы не получался "АвтоФотоВелоМотоСпичко-Тракторный завод". Универсальный солдат - это хорошо, но непонятно где он пользу принести может. Кстати, это👆 знание можно руководителям среди сотрудников распространять, компании от этого только польза будет. + Чтобы продвигали — нужно: 1. чтобы было куда продвигать (компания растет/менятся или текущих начальников хантят - места освобождаются) 2. стать позитивно заметным. Если прямой начальник двигать не хочет, то о кейсах должны узнать параллельные подразделения/более высокое начальство. Ну и кейсы нужно в резюме указывать.

Разницу между африканским и индийским слонами проходят в школе, а вот что работа команды с фасилитатором может быть не стратегической, а командной сессией - знают даже не все участники таких сессий. Если в команде всё нормально (нет скрытых конфликтов, понятны роли, есть доверие, определены правила и они соблюдаются) - можно заниматься планированием будущего в бизнесе и есть шансы реализовать эти планы. А иначе - нужно решать проблемы в команде. И вот это называют командной сессией. Лучше это делать сначала, но если проблемы становятся видны во время стратсессии - нужно отвлекаться от бизнес метрик и идти в проблемы команды. Поэтому мне больше нравится перед стратегической сессией беседовать 1:1 с будущими участниками - в этом случае (в отличие от анкетирования) больше шансов найти реальные проблемы (о которых часто не знает заказчик стратсессии) и перестроить план работы заранее.

Тут на картинке есть важный принцип «Не спасать. Даже когда хочется. Особенно когда хочется» Если к врачу пациент пришел в состоянии, «Батенька, ну где же Вы раньше были!!», то Гиппократ требует такого лечить (даже если шансы невелики), то задача ментора - передать основателю опыт, чтобы он в дальнейшем сам был более успешен. Если же основатель довел бизнес до печального состояния, то помочь ему оттуда выбраться - хорошо, а вытащить его оттуда - нет. Если рассуждение про возможность следующих бизнесов у этого фаундера кажется бесчеловечным, то риск субсидиарной ответственности ментора в случае неудачной попытки спасения может быть более весомым аргументом. Тем более, что «желание спасти»/«искушение показать мастер-класс» обычно связано со срочностью и понять, а не хочет ли основатель отыграть свой проигрыш за чужой счёт — можно не успеть.

Обсуждали с коллегой, можно ли новому руководителю, пришедшему (как оказалось) в «красную» («силовую»/командно-армейскую) компанию «включить» команду. Руководитель пришел из «оранжевой» компании (культура успеха), и ему и непривычно и тяжело. Включить - можно, но только если у него реальная власть в своем подразделении (сверху не будут прилетать ц.у., о том, как работать). Если/когда у руководителя появится реальная власть («я дают результат, поэтому у себя в подразделении решаю только я»). Тогда можно менять, но - постепенно. В «красных» компаниях думают - руководители, остальные - исполняют (можно - бегом!). Если руководитель видит у части своих сотрудников (у всех - маловероятно) потенциал, он может повысить уровень своего подразделения (перевести из ручного управления в регулярный менеджмент) , но - плавно, перескочить через уровень невозможно. Сначала нужно постепенно сформировать правила работы (синий уровень), по этим правилам показать сотрудникам безопасность (и полезность для них) проявления инициативы, поощрять ее проявление и т.п. И только потом его команда (на синем уровне должна появиться команда вместа комплекта исполнителей) сможет говорить о результатах, kpi и т.п. Но на стыках с другими подразделениями его нововведения будет искрить, и руководитель по-прежнему будет основным интерфейсом общения с окружающим миром. Главное - не пытаться менять культуру в других подразделениях, это будет покушением на устои и тогда - съедят)

Если интересна тема «как помочь взрослому человеку принять правильное решение», то Московский Инновационный кластер проводит обучение менторингу. Безвозмездно. МИК двигает коучинговый подход (см. GROW) = идти за интересом клиента. Точнее так - коучинговые открытые вопросы, с помощью которых нужно навести подопечного на мысль, которая ментору кажется правильной (коучам это прямо запрещено) Ну и дальше любимый трекерский вопрос "ну и что ты с этим будешь делать?". (У нас Клубе подход отличается — на тушение пожара (= интерес менти, а менти именно за этим обращаются) — месяца три, а потом сформулировать с менти стратегию и двигать его к ней) Формат обучения: 10 записанных лекций от разных людей, потом угадайка, потом для первых 100 человек, правильно сдавших тест — 10 занятий в тройках друг с другом на отработку навыков. (На первом потоке вводные по кейсу расписаны, а вот движение по кейсу за 10 итераций - придумывал каждый сам. Что было нехорошо). + каждому из прошедшего на 2 этап выдали реального предпринимателя из периметра МИКа. Если не учились коучингу и не знакомились с трекингом — сходить интересно.

В пьесах Шекспира погибло 74 персонажа, 30 из них было заколото (детали - на диаграмме👆). Это подсчитать легко, а вот узнать реальную статистику увольнений - невозможно. В 2024м официально 78% увольнений - "собственное желание", 7,6% - "соглашение сторон", 1% - сокращение и т.д. (25 год или еще не подсчитали или решили не публиковать). Опросы на первое место ожидаемо ставят низкую зарплату (57% работа.ру, 45% SuperJob, 26% hh), дальше несколько отличается: у Работы.ру - стресс/выгорание (35%) и конфликты с коллегами (20%), у SuperJob - нет карьерного роста (8%) и не устраивает руководство (7%), у hh - руководство (24%) и нет развития (15%). То, что сотрудники (большинство) на их текущих местах зарабатывают меньше (ну или думают, что зарабатывают меньше) чем могли бы - это нормально. Капитализьм, чо. А вот проблемы с руководством на втором/третьем месте у аудиторий всех сайтов — говорит о том, что каждому владельцу полезно посмотреться к своим начальникам, посмотреть на текучесть по подразделениям хотя бы. Потери из-за замены сотрудников = минимум три его зарплаты. В общем, и причины увольнений тоже стОит конкретизировать.

В тему, как получить от сотрудников полноценную (а не только «одобрямс»), обратную связь по идее, которая Вам нравится. Премортем (от pre-mortem — «до смерти»/«предсмертный анализ») — это техника стратегического планирования, при которой вы мысленно переноситесь в будущее, где ваш проект или важное решение уже завершились провалом, и ретроспективно ищете причины этого провала. При таких вводных мозг переключается с защиты на поиск причин. Техника лучше работает в группе, но после озвучивания вводной (см.выше) — необходима пауза, чтобы каждый придумал собственные варианты. Тишина в начале нужна, чтобы каждый начал думать в своём направлении (исполнитель/команда/ресурсы/внешняя среда/сроки/….) — иначе есть риск, что все пойдут развивать мысль первого высказавшегося. Дальше — сначала все выгружают идеи причин состоявшегося провала, потом их группируют, потом оценивают вероятность/критичность и для самых вероятных/критичных разрабатываем план предотвращения. (под таким соусом можно показать начальнику дыру в его блестящем плане, но это только если он не ослеплен этой идеей и склонен слушать других)

👆Вопрос от компании, 15 лет медленно растущей в красном океане и занимающей ~0,1% рынка. 90% клиентов - постоянные, основной канал прихода новых - сарафан, активные продажи заканчиваются на возражении "дорого". Продает владелец и 1 менеджер ("больше, почему-то, у нас не задерживается") Про свое отличие от конкурентов владелец ответил "да я уже столько УТП придумывал... На целый роман хватит". Неожиданный ответ: таки понять, чем компания круче конкурентов и создать отдел продаж😜. Будут продажи — отрастить остальное — не проблема. Кстати, в ходе рассказа основатель сформулировал твердое и хорошо измеряемое конкурентное преимущество. Вряд ли уж очень уникальное, но точно ценное.

Интересно, что в быту все чувствуют, что если инициативный Вася придумал хороший проект, доказал его полезность и ему нужно разрешение сделать это, то поручить его выполнять ленивому Пете можно, но результата не будет. А в организации директор на полном серьезе может принять такое решение и ждать, что результат будет. Ладно бы это делалось, чтобы проект вежливо задвинуть, на полном серьезе ждать результата - странно. Наверное, у некоторых людей на определенном уровне включается отношение к сотрудникам как к юнитам из игрушек. Ну или это ~ «а вдруг у Пети получится?, Петя же хороший». А проект не особо и нужен

Вчера дважды рассказывал разным сотрудникам о пользе переводчиков: Бухгалтер/кадровик, понимающий, зачем программист задает кучу вопросов вместо того, чтобы «просто прикрутить формочку» — для компании точно полезнее, чем тот, кто раздражается от тупости программиста. Программист, который сначала способен на пальцах объяснить про процессы/доступы, не доводя заказчика формочки до бешенства - ценный кадр. А разработчик, который понимает, как вернутся затраты на разработку и внедрение его программы — вообще переходит в другую лигу. Оба раза произвел впечатление этими могучими истинами (формулировки про I/T/п/m квалификации не использовал) Похоже, нужно идти сочинять курс о профессиональном и карьерном развитии, где будут разделы типа "прежде, чем искать новую компанию, поговори с другими подразделениями в своей конторе" 😜 А если серьезно - товарищи начальники! Разговаривайте с сотрудниками! Они иногда очевидных (для вас) вещей не знают.

кейс от руководителя: Вышла на новое место работы (месяц). Рук-ль проекта внедрения новой системы учёта (не бух, отраслевая штука), в ед. числе. Проектная команда из сотрудников. Они не очень-то горят подключаться. Некоторые пинаются, делать начинают, другие- просто игнорируют запросы, а встречи не приходят и ОС не дают, на телефон не отвечают. Изредка сообщают, что сильно ща гружены и им не до проекта. У меня же стоят сроки внедрения и без их вовлечения никак. И мой испытательный на сроки конечно завязан. Босс не сильно вовлекается тоже, и разруливать наше взаимодействие не горит желанием. Сегодня один из членов проекта просто сказал - да не до Вас, отвечу на запрос после отпуска 😳 и как тут быть? Бегать за ними с просьбой вовлечься? Как менеджер проекта впервые в роли. Кмк, возможны 2 варианта: Вариант1. Босс верит в чудеса (что профессионал с рынка сделает все без ресурсов). Говорил про похожий случай тут Можно попробовать изменить подход босса. -Познакомиться со всем, кто нужен в проекте 1:1. -Найти в компании тех, кому эта отраслевая система может принести пользу (в работе или в качестве строки в резюме) -Составить план (время/требуемые ресурсы подразделений/результат) - утвердить у этого самого босса. -Включить ожидаемый результат в систему мотивации подразделений. (Вот тут - самое узкое место) -Потом идти к отделам и радовать их новыми задачами, показывать чек-листы и вести индивидуальный трекинг пару раз в неделю. -Раз в неделю - срез результатов боссу. Вариант2. Головная контора/министерство выдало указание внедрить очередной "реестр реестров". Проигнорировать предприятие не может, ресурсов нет — все загружены, пользы от этой системы отчетности никто не видит. Босс сознательно купил себе индульгенцию: вот, наняли профессионала с профильным опытом и он - не смог. Но мы продолжаем стараться - новую вакансию уже разместили. А дальше по классике — или ишак или падишах. Если ситуация такая, то полномочий не выдадут. В таком случае — радужных перспектив для коллеги нет, уволят как несправившуюся (как изначально и планировали)

Узнал, что уже 50 лет назад Мишель Фуко ввел термин «Предприниматель самого себя» — описал замену в условиях неолиберализма «человека, продающего свой труд» на «фирму из одного человека»: где он сам себе капитал, менеджер и продукт. Человек: — инвестирует в себя (образование, здоровье, навыки, связи); — рассчитывает жизнь как портфель активов; — оценивает решения через риск, отдачу, конкурентоспособность; — отвечает за свой «успех» и «провал» как предприниматель. Посмотрел вокруг себя — для очень большого количества сфер деятельности это действительно так. Коллега недавно сравнивал свои реальные доходы в предпринимательстве с возможными гипотетическими доходами, если бы он остался на вершинах корпоративной иерархии. Но в предпринимательской ипостаси он взял доходы с учетом всех сработавших кризисов и реальной конкуренции, а вот учитывал ли он риски корпоративных высот — не факт. А там рисков тоже хватает. Если держать в голове позицию современного специалиста как «предпринимателя самого себя», то история перехода из найма в ремесло или предпринимательство становится (кмк) понятнее.

Цифры в тему нетворкинга Робин Данбар выяснил нашу способность помнить индивидуальные особенности ~ 150-200 человек. (~5 близких/15 хороших друзей/50 приятелей/100 знакомых). А Джефри А. Холл (Джефри С. Холл - совсем другой человек, генетик) наблюдал за 350 свежепереехавшими взрослыми и 100 первокурсниками, чтобы узнать о переходе между уровнями. Его вывод: «знакомый» после ~50 часов добровольно проведенного досуга МОЖЕТ перейти в категорию «приятель», приятель после +~100 часов может перейти в категорию «друг», а друг после еще +~200 часов может стать близким другом. (Важная оговорка «может перейти». И вынужденное совместно проведенное время (работа/учеба) отношения не повышает) Обратный процесс описал Данбар: ~6 месяцев без контакта — близкий друг часто «спускается» на уровень «просто друга»; ~1–2 года — дальше к знакомому; ~3 года без контакта — человек из внутреннего круга часто уходит за пределы сети ~150 (в сторону «когда-то знал»). Итого: просто с кем-то познакомиться — вообще ничего не значит.

Обсуждали с коллегами, что продвижение через нейросети (GEO, Generative Engine Optimization) - это реинкарнация PR. Задача public relations - сделать настолько интересный контент, чтобы его бесплатно разместили в СМИ. Результат - узнаваемость бренда/доверие к нему растет. Задача GEO - добиться размещения структурированного (= понятного роботам) контента в рейтинговых источниках (часто это СМИ). Результат - нейросети начинают рекомендовать бренд/персону. Похожая история произошла с direct marketing’ом - он трансформировался в CRM маркетинг (персонализированно общаемся с клиентами) и cold outreach (с помощью ИИ сделали спам глубоко персонализированным). В общем, суть действий сохранилась, хотя инструменты полностью изменились.

Самое короткое объяснение, зачем нужен внешний фасилитатор на стратегической сессии: наблюдатель меняет систему. Когда стратсессию проводит «свой» — высока вероятность, что обсуждение пойдет по накатанным рельсам, скрытые возражения/конфликты не будут подниматься (ибо все привыкли) и т.д. Другие обоснования - тут. Работа внешнего фасилитатора на стратсессии схожа с эффектом Хоторна (люди меняют своё поведение (чаще всего в сторону улучшения результатов) при изменении условий работы, если знают, что за ними или их результатами наблюдают).