Остановите тренера!

Что мешает вам меняться? Любые изменения и большие проекты начинаются с людей — а точнее, с их готовности к новому. Если вы планируете трансформацию в компании, оцените вашу готовность к изменениям по модели «Знаю — Хочу — Могу». 1️⃣ ЗНАЮ. Понимают ли ваши сотрудники, что именно меняется и зачем, и как измерить результат? Если здесь «просадка», возникает туман и бесконечные вопросы. Решение — четко обозначить «пункт назначения», стейкхолдеров и метрики успеха. Важно также подсветить, что остается прежним — это дает ощущение безопасности. 2️⃣ ХОЧУ. Видят ли люди личный смысл и выгоду? Если выгоды и смысл изменения представляются незначительными, вы получите саботаж, апатию и скрытые ошибки. Вам важно показать, что получит сотрудник (навык, репутация, спокойствие) и какие риски несет статус-кво. 3️⃣ МОГУ. Есть ли ресурсы, навыки и время для запланированных изменений? Страх «не потяну» блокирует старт. Здесь нужна поддержка: инструменты, обучение или просто напоминание о прошлых успехах. ❤️ Если вы руководите изменениями, помните, что они начинаются не с команды в целом и не с плана на квартал. Они начинаются с вас. Прежде чем требовать готовности от сотрудников, оцените себя по шкале 1–10. Ответьте честно: 🔴Чего именно я ожидаю от этого проекта? 🔴Что я лично потеряю, если изменение не случится? Достаточно ли у меня навыков? Команда считывает, есть ли у вас самого ресурс и желание изменений. Поэтому сначала готовим себя → Далее готовим команду → Потом запускаем проект изменений. 🚩2 апреля мы проведем вебинар «Цифровая трансформация начинается не с технологий, а с мышления руководителя». Поговорим, как руководителям обеспечить успех цифровизации через работу с мышлением, управление изменениями и выстраивание единой системы из процессов, технологий и людей. Вебинар проведут Римма Денисовец — эксперт с 18-летним стажем в области управления изменениями. Валерия Куропаткина, лидер практики HR-Tech ЭКОПСИ и руководитель более 40 проектов по автоматизации HR-процессов для компаний с численностью от 1 500 до 60 000 сотрудников ➡️ Присоединяйтесь #автоматизация #внедрение_изменений

Почему вас не слышат на совещаниях (даже если у вас хорошие идеи). Иногда мы думаем, что в выступлениях всё решают аргументы. Но на самом деле работают не только они. Есть ещё один простой психологический эффект - в этот момент люди думают о себе. 😀 Я однажды очень хорошо это почувствовала на конференции. Я выступала во второй половине дня. Передо мной было несколько очень интересных, харизматичных спикеров. Но я почти не помню, о чем они говорили. И больше всего мне до сих пор жаль, что я совершенно не помню выступления, которое было прямо перед моим. Выступала потрясающая женщина, которая рассказывала, как организовывала волонтёров на Олимпийских играх. Почему всё прошло мимо? Потому что я в этот момент думала о себе. Я должна была выступать следом и мысленно повторяла тезисы, проверяла слайды, думала, сколько у меня времени, поправляла одежду. Мой мозг был полностью занят моим будущим выступлением. И в этой истории было ещё одно разочарование. Я поняла, что в похожей ситуации оказывается и аудитория. Когда я вышла после того сильного спикера, мои аккуратные выводы и наблюдения про практики коммуникаций выглядели довольно бледно и, скорее всего, люди просто не оценили значительную часть идей, которые я пыталась донести. 🔥 Позже я узнала, что это называется эффектом «следующий в очереди». Когда человек знает, что скоро будет говорить, он почти не слушает предыдущего спикера. После этого случая я стала обращать внимание на одну простую вещь. Очень важно, когда именно вы выступаете. Однажды на встрече с клиентом это неожиданно сыграло мне на руку. Нас было много, каждый представлял свои идеи. Я оказалась сидящей напротив клиента и выступала не сразу после основного спикера, а через одного. И произошло две вещи: 1. Меня действительно выслушали, потому что я была в фокусе внимания. 2. И мои идеи успели осмыслить, потому что они прозвучали не сразу после сильного выступления. ✔️ В итоге на той встрече мы договорились о сотрудничестве по управлению изменениями, хотя эта тема изначально не была ключевой для клиента. С тех пор я всегда помню одно простое правило. Если вы хотите, чтобы на совещании вас услышали: ➡️ садитесь напротив того, кого хотите вовлечь в разговор (включайте камеру, если встреча онлайн) ➡️ выступайте не сразу после ключевого спикера ➡️ дайте аудитории время переключить внимание Иногда судьбу идеи решает не её качество, а момент, в который она прозвучала. 💬 Поделитесь, а вы замечали такой эффект на совещаниях? #Римма_Денисовец #Проведение_совещаний #Влияние

Channel photo updated

Если обратная связь не работает Иногда вы можете давать корректную обратную связь, правильную с точки зрения всех алгоритмов, но работать она не будет. Сотрудник будет оправдываться или же формально соглашаться, но его поведение не изменится. Как тогда действовать? Мы собрали в карточках несколько популярных реакций на обратную связь — с примерами известных персонажей из кино и мультфильмов.⬆️ 🚩11 марта мы проведем вебинар «Сложные случаи предоставления обратной связи» — будем разбирать искусство обратной связи в ситуациях «со звездочкой». Ведущая вебинара — Екатерина Рыжер, старший консультант практики «Развитие персонала и внедрение изменений» ЭКОПСИ с 14-летним управленческим опытом. Присоединяйтесь ко встрече, будет много полезной информации и практики. #практики_регулярного_менеджмента

Как ИИ может помочь в изменениях - и о чём важно подумать при его использовании За последние месяцы я провела 2 пилота Конструктора изменений - системы проектирования переходного состояния «под ключ». Конструктор включает 9 инструментов (блоков) - от видения до поддержки после запуска. Блоки варьируются в зависимости от сложности изменений, но логика всегда одна: 1. автоматический выбор инструментов - блоков → 2. план (несколько кликов — и он собран) → 3. стратегия (7 ключевых блоков на основе фреймов и подсказок) → 4. внедрение с использованием нужных инструментов Методология опирается на классические подходы: Левин, Коттер, Prosci. Идея проста: быстро и качественно проходить путь от замысла к действиям без дорогих консультантов и без «изобретения процесса» с нуля. Что показали пилоты? Мы с командами формировали стратегии управления изменениями (до этапа внедрения). Структура работает. Результат получился сильным и системным. Но стало очевидно другое: людям нужен навигатор. - Что сейчас приоритетно? - Где риск? - На чём сфокусироваться именно нам? Я начала тестировать ИИ как такого навигатора. И тут произошёл показательный случай. Я попросила ИИ порекомендовать статью или книгу по управлению изменениями под мой специфичный запрос. Он уверенно выдал название, автора и саммари. Всё звучало профессионально. Когда же я ее захотела прочитать, то оказалось, что книги не существует. ИИ не «ошибся» в привычном смысле. Он просто сгенерировал правдоподобную реальность под мой запрос. И вот вопрос, который меня сейчас по-настоящему занимает: Если ИИ может придумать несуществующую книгу, насколько легко он может придумать логичный, но неверный ответ на вопрос, который "сломает" стратегию изменений? Где проходит граница доверия? В каких точках ИИ обязательно нужно проверять, чтобы не сбиться с курса? Сейчас я тестирую, как встроить ИИ внутрь методологии Конструктора так, чтобы он: - не фантазировал вне контекста - опирался на структуру - усиливал мышление, а не подменял его. Потому что в изменениях цена ошибки высокая. А вы сталкивались с тем, что ИИ звучит убедительно, но по факту ведёт не туда? Как вы проверяете его выводы? #Римма_Денисовец #КонструкторИзменений

С чего на самом деле начинаются изменения? Не с команды. Не с красивой презентации. Не с большого плана на квартал. Они начинаются с вас. Лично с вас. Если внутри лидера нет готовности, любое изменение упрётся в саботаж, выгорание или зависнет на месяцы. 🙂 Двухшаговый алгоритм, который запускает процесс без боли: 1️⃣ Диагностика готовности: Знаю · Хочу · Могу Честно ответьте себе: Знаю: Понимаю ли конкретно, что и зачем нужно сделать, и по каким метрикам успех? Хочу: Вижу ли хотя бы один рациональный смысл (для бизнеса / команды / себя)? Могу: Есть ли хотя бы один ресурс / союзник / действие уже сейчас? Ключ: если хотя бы один параметр «западает» - изменения не запустятся. Проработайте сначала именно его. 2️⃣ Гипотеза + микро-шаг Подходите к изменению как к проверяемой гипотезе. Формула: «Если я сделаю [конкретный микро-шаг], то [ожидаемый эффект], потому что [почему я так думаю]». Микро-шаг должен быть: • не больше 30 минут и реализуем за неделю • не требовать доп. согласований • результат проверки даст ответ - сработала или нет гипотеза Пример из практики - оптимизация стендапов Гипотеза: если я введу таймер на 15 минут и асинхронные обновления в чате для 3 ближайших стендапов, то средняя длительность сократится до 15-20 минут, потому что люди будут говорить по делу, а не растягивать. Микро-шаг: провести 3 стендапа с таймером + попросить команду отмечать в чате, что не успели сказать. Метрика: длительность по таймеру + количество отметок «не успел сказать». Этот же подход я использую и в личной жизни. Например, когда возвращала привычку бегать по утрам. Алгоритм работает одинаково: диагностика + гипотеза + микро-шаг. Я упаковала этот алгоритм в свой продукт «Конструктор изменений». Анкета «Знаю - Хочу - Могу» помогает быстро выявить и «деблокировать» барьеры, а дальше - готовые шаблоны для гипотез и микро-шагов. Подробнее про Конструктор изменений. ➡️ Задание: Возьмите зависшее изменение. Пройдите диагностику «Знаю · Хочу · Могу». 💬 Напишите в комментариях: какой параметр западает чаще всего? Изменения зачастую проваливаются не из-за сопротивления команды, а из-за отсутствия первого управляемого шага. А первый шаг всегда в вашей зоне контроля. #Римма_Денисовец #Управление_изменениями

Юмор в корпоративной среде — это не про «развеселить коллектив», а про формирование культурного кода, который объединяет «своих» и снижает дистанцию даже в кризис. 🚩Как отмечает старший консультант «Экопси», бизнес-тренер и стендап комик — Сергей Геворкян, смех задаёт язык, на котором компания говорит с аудиторией честно и неформально: когда сотрудники видят шутку о том, каким образом проходят бесконечные совещания в их компании, то чувствуют: «мне это знакомо». Внешне юмор работает как фильтр при найме — привлекает тех, чьи ценности близки бренду, и мягко отсеивает остальных. А внутри компании он становится безопасным каналом для критики: мемы о бюрократии или микроменеджменте выполняют роль современной сатиры при дворе — позволяют проговорить то, что в прямой форме остаётся табу. Но есть и ловушки: 🔴 «Шутки вниз» (ирония руководителя над стажёром) = токсичность. 🔴Навязанный юмор (обязательные мемы от отдела) = фальшь. 🔴Перегиб с чувствительными темами = репутационный урон. Как шутить безопасно: ✔️ Шутите о повседневной рутине — созвоны, дедлайны, кофе-брейки ✔️ Поощряйте самоиронию топов — это снижает иерархическую дистанцию ✔️ Используйте пользовательский контент (с согласия автора) ✔️ Если шутка не сработала — не удаляйте, а признайте ошибку Готовы превратить юмор из риска в стратегический инструмент HR-бренда? 🖥 Подробнее о том, как это делают крупные компании, читайте в новой статье Сергея. 💬 А в комментариях предлагаем поделиться мемом этой недели, что вас особенно повеселило? #Сергей_Геворкян

Как внедрять изменения: убеждать или «сжечь корабли»? Знаю, что большинство подходов к управлению изменениями учат нас: вовлекать, обсуждать, убеждать, привлекать к совместному проектированию. Люди чувствуют себя услышанными, уважаемыми, мотивированными, и да, зачастую именно этот путь работает лучше всего. Но бывает иначе. Сколько ни объясняй, сколько ни рисуй выгоды, ничего не сдвигается. Команда кивает, соглашается, обещает… а через неделю всё возвращается на круги своя. Иногда даже начинает раздражаться «Опять эти встречи! Лучше просто скажите, что делать». И правда, не всех и не всегда нужно убеждать. Иногда эффективнее «сжечь корабли», то есть отключить старый способ работы и оставить только новый. Например, заменить инструмент, обновить шаблон отчёта, ввести новый канал коммуникации. В таких случаях достаточно чёткой инструкции и люди легко адаптируются. В этом случае не нужно тратить время на убеждения там, где они не нужны. Если задача техническая, процесс понятен, а последствия минимальны, лучше сразу дать ясную инструкцию, чем утомлять убеждением, коммуникациями и вовлечением. Но! Однажды мы допустили серьёзную ошибку. В команде продаж стояла задача запустить изменения и «упростить» работу. Нужно было автоматизировать часть отчётности и централизовать административные задачи в едином центре поддержки. Казалось, что это логично, удобно, эффективно. Решили просто заменить старое на новое в один день. Сделали краткий анонс и запустили. Результат? Почти сразу — волна недовольства. Несколько человек всерьёз заговорили об уходе. Оказалось, мы не учли, что у каждой локации были свои особенности, не все работали строго по регламенту, многое держалось на «локальных договорённостях». Мы просто отключили старое, а новое не заработало. KPI начали падать, ощущение контроля исчезать. Пришлось срочно, локация за локацией, выяснять нюансы и перезапускать процессы заново. Сотрудники не были против изменений, они были против того, что не учли особенности их работы, не дали возможности подготовиться и плавно перейти к новым условиям. Просто включили новое и всё. Этот кейс помог мне переосмылить подход к внедрениям «Сжигание кораблей» работает — но только если: 1. изменения небольшие и технические, 2. вы уверены в простоте перехода, 3. и не затрагивается то, что для человека важно (компетенции, статус, чувство автономии, способность достигать результатов). Если же изменения касаются сути работы, влияют на KPI, действительно существенно меняют наполнение работы, или затрагивают профессиональную идентичность, тут без сбора требований, убеждения, коммуникаций и вовлечения не обойтись. Вывод простой: Не трать время на убеждения, где они избыточны. Но не экономь на вовлечении, где оно критично. Так что, может, дело не в выборе между «убеждать» и «сжечь», а в том что именно меняется и для кого? 19 лет помогаю компаниям внедрять изменения — и 4 февраля буду делиться практикой на вебинаре. Покажу, как за короткое время собрать стратегию и составить понятный план с готовыми шаблонами из конструктора изменений. Будем разбирать живые кейсы и сразу тренироваться. Жду вас - регистрируйтесь по ссылке. #Римма_Денисовец #Внедрение_изменений

Коллеги, спасибо всем, кто проголосовал! Мы получили очень интересные результаты. В выборке около 70% "убежденцев", а "бихевиористов" — около 30%. 💡 Как их интерпретировать? Я решил спросить ИИ, какие могут быть гипотезы. Ниже передам смысл ответа без точного цитирования. 1. Социальная желательность Убежденец и бихевиорист (далее У и Б) в русском языке несут разную смылсовую нагрузку. У — человек с принципами, внутренним стержнем. Б — механик, технарь, который следует инструкции. В нашей, русской культуре, ценятся "идейность" и "смыслы". Люди инстинктивно могут выбирать вариант У. 2. Специфика аудитории блога ИИ предположил, что блог читают люди развитые, склонные к рефлексии, самоанализу. Для такой аудитории может быть естественно ассоциировать себя с моделью, где "двигатель" — внутреннее убеждение, а не внешняя дисциплина. И поведение или подход Б воспринимается ей, как поверхностный, подходящий больше для операционки, а не для развития. 3. Когнитивное искажение. Иллюзия глубины. Анализируя свои действия, нам кажется, что все наши действия продиктованы глубокими внутренними убеждениями. Так мы "переписываем" свою историю, в которой многие привычки начинались с простого первого шага и следования правилам. Таким образом, даем облагороженное объяснение. 4. (Вот этот интересный) Вопрос сформулирован, как выбор идентичности, а не метода Я формулировал вопрос: "с кем вы себя ассоциируете?". И он не о том, "как вы чаще действуете", а о самовосприятии. Многие, отвечая, могут хотеть выглядеть мыслящими и осознанными, а не "роботами", исполняющими инструкции. Еще была парочка гипотез, но они не так любопытны, как эти. Далее ИИ предположил, что на самом деле может происходить в развитии людей. Если мы используем такие определения, как У и Б. Не смотря на то, что в посте мы намеренно старались уйти от поиска ответа на вопрос: "как эффективнее". Вот что сказал ИИ, при этом используя "чаще" в одном утверждении и "эффективнее" в другом): 🔴 Для новых, сложных, ценностно-нагруженных изменений (лидерство, воспитание, этические решения) — чаще работает модель «убежденец». 🔴Для формирования конкретных привычек, рутин, профессиональных навыков (спорт, тайм-менеджмент, изучение инструмента) — эффективнее модель «бихевиорист». Рассуждая по мотивам гипотез ИИ и думая о том, почему приживаемость навыков после тренинга бывает низкой. С оговорками, что есть разные тренинги (внедренческие, классические поведенческие, работающие с установками и тд), конечно, есть среда, которая помогает или препятствует, и много других факторов, которые будут на это влиять. Одна из причин, что под воздействием культурного контекста мы хотим воспринимать себя более глубокими, осознанными, а не совершать простые действия, соблюдая внешнюю дисциплину. Наверное, есть и другие интерпретации этого маленького исследования. 💬 Делитесь вашими мыслями #Станислав_Куликов

2 двигателя развития. На каком работаете вы? Продолжая первый в этом году пост 15 января, хочу немного видоизменить и расширить вопрос. Сразу оговорюсь, что по теме написано много книг, и кажется, что ответ уже есть. Но интересно собрать не подходы к теме, а то, как это работает именно у вас. Вопрос о том, как вы развиваетесь. 📍Есть люди, которые приходят на тренинг, изучают алгоритмы, практики. После, дисциплинированно применяя поведенческий подход, внедряя в повседневную жизнь все, «что изучено непосильным трудом», постепенно формируют правильные привычки. Делая это частью рутины. Таким образом формируют искомое поведение, или отказываются от практик, которые не работают. Важно, что им нужен минимально достаточный рациональный ответ на вопрос – зачем это делать/ какую пользу это принесет? А иногда и не нужен. Пробует – видит результат и применяет дальше. 🚩 Например, зачем нужно делегировать подчиненным задачи. Очень просто: больше времени на стратегию. Или, потому что, это часть организационных стандартов, которые менеджер ДОЛЖЕН делать. Точка. 📍Есть люди, которым нужен накопленный смысл, который потом перейдет в поведение. Иными словами, они «дозревают». Алгоритмы и практики для них являются продолжением или реализацией установок/ценностей. Сходит такой человек на тренинг, потом носит в себе знания, копит. В какой-то момент его «пробивает», и он понимает, что по-другому нельзя. Его действия должны подпитываться смыслом. 🚩Продолжая пример с вопросом, зачем делегировать задачи? Ответ: смысл работы менеджера – достигать результата руками других людей. Роль твоя – целеполагать, организовывать, давать обратную связь и принимать решения. Но не исполнять их. Таким образом, видим два типа: 🔴Первый: изучаю – делаю – рефлексирую – формирую привычку/отказываюсь 🔴Второй: изучаю – рефлексирую – формирую убеждение – делаю Проголосуйте ниже, вы лично, с каким вариантом себя ассоциируете в большей степени? Давайте для условности назовем эти варианты «бихевиористы» и «убежденцы»). 🔥 Важно! Мы не стараемся найти правильный ответ или «как эффективнее». Интересно посмотреть, как есть. #Станислав_Куликов #Личная_эффективность