Talent Insider

Недавно рассказывал про культуру и процессы Cursor, и по их подходам к найму казалось, будто у них нет рекрутмента в классическом виде. Но он таки есть. Послушал интервью их Head of Talent Adam Ward и здесь целая корзинка инсайт/дов. 1. Адам подтверждает, что Cursor фокусируется на экзек-методах найма: составляет шорт-листы лучших талантов и все усилия бросает на их привлечение. Традиционный подход он называет "воронкой обречённости" (funnel of doom), т.е. необходимостью отсеивать (не важно, входящих или исходящих) средних кандидатов. Это звучит и, наверное, является элитаристким подходом. Но суть применима к компании любого масштаба и вкусности. Определить лучших кандидатов конкретно для вас, понять, как и чем можно их привлечь и сфокусироваться лишь на этом. Если не сработало — направить хотя бы 10-15% ресурса на страт-проекты вроде HR-бренда или выравнивание вилок. 2. К воронке обречённости ведёт фокус на "Efficiency" — эффективности процесса, "оптимальности", а не "Efficacy" — "действенности", эффективности результата. Это когда вы пытаетесь "оптимизировать воронку", чтобы рекрутер, например, тратил на кандидата 15 минут, автоматизировав отсеивание резюме, сократив количество этапов интервью. Цель — нанять "дешево и быстро". И "качественно" сюда никак не помещается. Вместо этого лучше потратить 50 часов на одного кандидата, но лучшего в регионе. Это инвестиция времени в качество выглядит нерационально с тчзр efficiency, но приведёт к лучшему бизнес-результату. 3. Плотность таланта (talent density) — ключевая метрика Cursor. Состоит из 3 элементов: сonsistency — очень высокие требования к любой роли, rigor — в процессе оценки компания никакой интуиции, только data, effort — плотность таланта — это результат колоссальных усилий всей команды, вкл. основателей. 4. В Cursor есть рекрутеры, тратящие 50-60 часов в неделю на "майнинг" рефералов. Т.е. на интервью с сотрудниками, чтобы вытащить из них рекомендации и глубоко понять контекст связей в их прошлых компаниях (кто из бывших коллег круче всего перформил). Для Playrix эта регулярная практика, кстати. 5. Оценка. Вместо классических интервью компания часто проводит двухдневные рабочие сессии. Кандидат получает реальные задачи, попадает на встречи и участвует в процессе наравне со всеми. В бою оценка становится точнее, а кандидат чувствует доверие и ценит возможность примерить на себя роль. ——— Главный вывод Адама: победят в гонке за таланты те, кто перестанет считать рекрутинг административной задачей 1 административного отдела. Но мы будто движемся немного в другую сторону, doesn't it?

Некоторый интерес к теме DEI обозначился, поэтому, продолжению быть! 1. ЕС Во время похорон DEI в США в ЕС происходит похожее на уровне корпораций, но обратное на законодательном уровне: • 7 июня 2026 года истёк срок EU Pay Transparency Directive (гендерный разрыв в зп не более 5%) — крайний срок, когда все 27 стран ЕС должны были перенести директиву в национальное право (уложились только 4 страны) • параллельно действует Директива о гендерном балансе в советах директоров: с середины 2026 все крупные публичные компании обязаны соблюдать обязательную гендерную квоту: 40% женщин среди неисполнительных директоров или 33% среди всех директоров (и п. выше кажется, что не соблюдают). При этом корпоративная реальность откатывается под американским влиянием: • 69% компаний с DEI-политиками уже изменили или планируют изменить их из-за "повышенного внимания" со стороны администрации Трампа • упоминания DEI на звонках с инвесторами у компаний Stoxx Europe 600 в начале 2025 года достигли минимума за пять лет • а ещё были прямые попытки экспорта американской политики: госдеп США требовал от французских компаний, работающих с американским правительством, отказаться от DEI-инициатив. 2. Британия У компаний есть юридическая обязанность продвигать равенство возможностей и устранять незаконную дискриминацию по Equality Act 2010, а компании с более чем 250 сотрудниками обязаны отчитываться о разрыве в оплате труда по гендеру. По опросу Culture Amp среди более 1000 британских организаций, три четверти (74%) имеют DEI-программу, причём четверть из них даже увеличила доходы по сравнению с прошлым годом. При этом часть гигантов вкл. Accenture и GSK приостановили практики. Однако продолжается миграционный кризис, и правые Reform UK пытаются отменить общий закон о равенстве — Equality Act, выделив права лишь женщин в "Закон о защите женщин и материнства" (пострадают не только транс-персоны, но и инвалиды). А затем обещают отменить правила Diversity, Equality and Inclusion. В очередной раз человечество демонстрирует, что 'нормально' сделать нельзя, нужно довести до абсурда сначала старт проекта, затем меры борьбы с итогами внедрения 🫣 3. Мир: • Glass Lewis с 2026-го советует инвесторам наказывать голосом председателей советов японских Prime Market-компаний за гендерное разнообразие совета ниже 20% • Бразилия с июля 2025 года вводит минимум 30% женщин в советах директоров госкомпаний, причём чёрные женщины и женщины с инвалидностью должны занять не менее 30% мест • Гонконг запретил IPO-кандидатам иметь однополые советы директоров, а все существующие компании с однополыми советами должны были назначить директора другого гендера к концу 2024. 4. Напоследок про исследование McKinsey 2015 года "Diversity Matters". Заявлялось, что более разнообразное руководство топ-компаний в 61% случаев опережает конкурентов по прибыли. В 2024 году два профессора попытались повторить расчёты McKinsey на тех же данных и не нашли значимой связи. Хуже того, McKinsey считали дайверсити-метрики после финансовых результатов, а не до. То есть корреляция могла работать в обратную сторону. McKinsey на это просто заявила, что продолжает придерживаться своих выводов 🤷‍♂️ ——— Печально было наблюдать за радикализацией DEI-практик в самом начале и за их текущей отменой. На 2026 год мы не справились даже с гендерным равенством и права женщин значительно ущемляются в большинстве стран. Меньшинства же могут просто брутально убивать. Поэтому лично у меня была надежда на позитивные итоги от DEI и их постепенное развитие. Что послужило бы примером для развивающихся в этом плане стран. Итогом же мы получили (часто) неэффективные и абсурдные меры с угнетением большинства. По этому поводу Кен Уилбер написал целую книгу "Трамп и эпоха постправды". Не конкретно про DEI, а про крушение всей левой повестки. И да, здесь есть пища для HR. С замечательно глубокими выводами — написать обзор? (краткий, обещаю!)

Недавно подписался на substack нескольких DEI-экспертов, в том числе на Lily Zheng. Было интересно, что сейчас происходит в США и мире с уходящим трендом практик разнообразия. И сегодня от Лили приходит новость о закрытии Diversity Lab, проводящей Mansfield Certification. По правилу Мэнсфилд юр-организации обязывались рассматривать как минимум 30% кандидатов из исторически недопредставленных групп. Не нанимать, а именно рассматривать. Соответственно, наши коллеги генерировали воронок, позволяющих такой % набирать (а Шамаева даже сорсинг-обучения проводила). Недавно торговая комиссия США направила предупредительные письма компаниям, участвовавшим в программе. Компании испугались и начали закрывать программы несмотря на то, что суды уже признавали такие указы неконституционными. DEI был ключевым people-трендом в США столько лет, компании открывали целые центры для развития практик и всё так бесславно закончилось. Даже без по-настоящему тоталитарного давления. Несмотря на явную перекрученность и агрессивность этих практик они всё-таки были про человека. И печально наблюдать, как в 2 счёта можно смять этические концепты, если они не успели закрепиться. Не знаю, насколько вам интересна эта тема. Если пост наберёт значимое кол-во реакций — напишу, что происходит в с DEI в Европе и про раскритикованное стат-экспертами исследование McKinsey об экономической эффективности DEI.

Хочется добавить к мнению СЕО Амазона выше про опасность сокращения junior-найма. Тейк из вчерашнего substack Кевина Уилера: Если ИИ выполняет работу младших специалистов, откуда же браться старшим? Невозможно сформировать опыт и умение принимать взвешенные решения без многолетней рутинной работы. Нам предстоит узнать, что происходит с профессией, которая сама пожирает свой кадровый резерв. 1 вопрос: продолжит ли сокращаться потребность в entry-level, если рутину заберёт машина? а для управления агентскими системами потребуются опытные спецы. Вопрос 2ой: как же вырасти новым сеньорам если не с entry-level, то с углубления уровня мидлов? если даже интеллектуальную рутину заберёт ИИ? ——— Я вспомнил, как коллеги радостно приветствовали recruitin.net, когда мне он очень не нравился. Recruitin не автоматизировал рутину, а отнимал возможность учиться и думать. Помню технические интервью рекрутеров, использовавших recruitin. Если запрос ломался человек не мог его задебажить. У меня же получалось втрое быстрее написать запрос руками, сделав его гораздо проще и короче. Сейчас эти нишевые знания булевой логики помогают замечать ложь Линка в поисковых выдачах дорогущего Recruiter'a и получать лучшие результаты простым X-Ray. Насколько бы сильными ни были новые инструменты, вы дойдёте до порога их негибкости или некомпетентности. И тогда проблему решит только глубина опыта, которую вскоре будет сложно получить. Что думаете?

В марте я писал про исследование "продуктового" рынка от Lenny Rachitsky, а недавно вышел схожий ресёч инженерного рынка от Gergely Orosz. Данные преимущественно по США и по Европе, источники TrueUp и workforce.ai. Даже если вы далеко от США этот рынок влияет на всю индустрию и происходящее на нём обязательно отзовётся эхом в вашем домене. 1. 3 года продолжается рост общего числа вакансий в биг-техе. Сейчас их на 20к вакансий больше, чем в марте'23. Но, растут только US и UK, Канада на плато, Германия и Франция в минусе. Почти весь рост происходит с марта по июнь, к середине года бюджеты сокращаются. Представьте, в январе 2022 было открыто 240к вакансий против текущих 60к "подросших". Здоровой нормой вне постковидного бума считаем 100-120к. 2. Детали по биг-теху: • Meta: нарастили headcount на 20% за 2 года — и тут же срезали 10% в мае 2026. До этого инженеров принудительно переводили на ручную разметку данных. Сейчас самое красное место по job security • Apple: +10%, никаких массовых сокращений за десятилетия — самое стабильное место • Google: +5%, резко разогналась с вакансиями — +62% открытых позиций по сравнению с прошлым годом • Microsoft: -1.1% • Amazon: -1.3% — почти стагнация Мидл-тех: Stripe: +29% за 2 года, Shopify: +36% (и -16% в апреле), Atlassian: +23% — росли быстрее топов, но последний год замедлились, сократив 10% в мае. 3. Кто нанимает больше всего прямо сейчас Топ-3 не изменился: Apple, IBM, Amazon. Новые в топ-20: Accenture, Tesla, Cadence, HP, SpaceX. Выбыли Meta и Oracle (здесь и вовсе 30к сокращений в марте). Самый быстрый рост headcount за 2 года: • Ramp (fintech): +94% • Wiz (security): +84% • Datadog (observability): +68% • Rippling (fintech): +55% • Figma: +41% • Netflix: +37% Помимо вышеприведённых в тренд роста попали и других из доменов observability и security (спрос от AI-компаний на мониторинг-безопасность) + fintech, процессящий финансы. 4. AI Engineering Число вакансий растёт, но AI-инженеры пока не замещают классических. В некоторых компаниях потребность "обычных" в чётком стеке и вовсе растёт. Тренд — с ростом автоматизации открывается больше возможностей для масштабирования и фич, также новое требует внимательной полировки, мониторинга и поддержки. ——— Прочее за пэйволом, поэтому дополню 2мя другими свежими исследованиями. 5. Metaintro: Software Engineer Job Listings Are Up 30% Парадокс: одновременно +30% вакансий и 52 000 уволенных за Q1 2026. Половина увольнений списана на AI. McKinsey считают, что больше половины компаний уже используют AI в core-функциях бизнеса, и каждое внедрение требует инженерной поддержки. Чем больше AI тем больше штата нужно для его поддержки. Деньги: джуны $75-90k, мидлы $130-150k, сеньоры $180-220k+. Инженеры с 2+ AI-скиллами — +43% к зарплате. AI-специализированные позиции — в среднем $206k base, рост на $50k за год. Microsoft платит $250-320k за senior AI architect, Amazon до $280k за principal AI engineer. Meta: base $201k, total comp до $451k для сеньоров. 6. FinalRoundAI: Software Engineering Job Market 2026 Entry-level упал на 40% от пика 2022 и не восстановился — компании больше не берут "на вырост". Но при этом исследование METR показало, что опытные инженеры с AI-инструментами были на 19% менее продуктивны на реальных задачах. CEO Amazon Мэтт Гарман публично предупреждал: компании, которые прекратили junior-найм, создают опасный pipeline gap и через 3-5 лет им будет некем заменять сеньоров. ——— Я вижу небольшой тренд по возобновлению найма талантливых джунов, которые заберут на себя рутинную работу с ИИ, полишинг и мониторинг.

Недавно проводил обучение в Playrix по прогнозированию KPI и планированию работы рекрутера. Для прогноза по-старинке использовал табличку-калькулятор, хоть и был соблазн наклодить предиктор. По-прежнему считаю табличный прогноз простым и быстрым решением, формула которого точно не подведёт, а бэкенд останется прозрачным. Чуть оптимизировал прежнюю версию своего калькулятора прогноза — олдскульщики, забирайте. Для расширенных нужд светило сорсинга Jan Tegze выпустил целый пак Recruitment Tools Hub. Помимо похожих калькуляторов ещё 27 инструментов для планирования нагрузки команды, бюджетов, ROI реферальной системы и даже Counter Offer Matrix. В отличное время живём, можно что-то придумать, полениться воплощать и через неделю найти реализованным 😶

Теперь про Cursor работа у которых выглядит замечательно! Авторку статьи познакомил с командой Cursor бывший коллега, сказав, что они "ищут людей с интересным взглядом на маркетинг". Они созвонились на 30 мин., затем пригласили её в офис и после нескольких "неформальных" разговоров попрощались и разошлись. Спустя время она узнаёт, что Cursor обсуждает её найм на проект, хотя это не обсуждалось. А затем просто получает посылкой ноутбук и письмо с приглашением в слак. Как выяснится позже это "нормальный" для них процесс найма. 1. В штате 240 человек, 86% работают из офиса, т.к. "в Cursor преобладает культура устного слова". Минимизированы запланированные встречи и в пользу времени для глубокой работы, спонтанных разговоров и митингов у доски с мелом. 2. В отличии от Notion между строк считывается безумная энергия и позитивная культура. Графика нет, никто не пушит переработки, но многие работают до победного. В поддержку этого 6 дней в неделю трудится шеф-повар, а в 13:00 общий обед за большими общими столами, провоцирующий обмен идеями. За столом ежедневно новые лица, тк скрытая стратегия найма — пригласить заглянуть на обед "умного приятеля". 3. В Cursor работает 50 бывших основателей стартапов, а 40% закончили десятку самых престижных ВУЗов и поработали в топ-компаниях. Но есть и недавние студенты, в том числе 20-летний сейлз. 4. IC — самая престижная должность в компании. Нет информации про менеджмент и систему управления, но ряд ключевых драйверов компании правда IC. 5. Никто не повышает голос, не впадает в тревогу и не паникует, когда дела идут не так, как хотелось бы. "Все это выглядит очень… по-взрослому". При этом легализована культура открытых, позитивных конфликтов, за которую я очень любил Тинёк. Норм критиковать друг друга в конструктивном ключе. 6. Собесы особенно хардкорные, при этом они "готовы принять ложные отрицательные результаты, чтобы избежать ложных положительных". 7. Самое интересное — рекрутмент. Его нет 🥲 в привычном нам виде. Найм стартует не с заявки, а если кто-то видит умного и интересного человека и закидывает его в hiring-ideas канал в Slack. Если всем кандидат нравится, создается новый канал с обсуждением стратегии его найма. Кто-то вызывается добровольцем или назначается ответственным за общение с кандидатом и возглавляет кампанию по привлечению. Класс? 🌚 Этот ответственный + пара человек продумывает хантинг начиная со шторма: "Чем этот человек любит заниматься больше всего?", "В чём он силен?" и "Какой вариант сотрудничества с Cursor будет оптимальным?" Затем они обсуждают, какие интересные задачи стоят перед Cursor, которыми можно заинтересовать кандидата. 100% кандидатов не ищут работу, поэтому: "Не ищите? Нет проблем. Давайте просто реализуем небольшой проект вместе". Цель — затянуть человека в офис, тк это возможность провести “цикл неожиданных собеседований”. 8. Если человек говорит "нет" — это "отличная точка для старта" общения. За человеком могут дважды слетать на самолете в Германию. Один кандидат-дизайнер фанат Apple — ему отправили подарком винтажный Макинтош. Другая кандидатка недавно переехала, наглые хантеры дописались её интерьерному дизайнеру, выяснили самую желаемую вещицу и подарили кофемашину. 9. Как же складывается такая классная культура, рождающая безумно востребованный продукт? Вдохновляющая миссия + сложные технические задачи + успех + крутой рекрутмент = невероятная концентрация талантов. Но мне кажется, это идёт от основателей. Ведь это всегда так, проблемы как и сильные стороны всегда питаются от корней. Офис компании очень скромный, в нём нет ни одного лого компании, а на сотрудниках нет мерча с лого. Используется доска с мелом — идея со-основателя. Поддерживается скромность и уважение наравне со здоровой критикой. Никто не обсуждает опционы и деньги. Не отмечаются рекордные продажи. Это очень сложная химия, неспособная к спонтанному появлению. Я считаю так. Она может только исходить от кого-то, а затем поддерживаться и развиваться людьми той же частоты.

Открыл для себя классный журнал colossus.com с 2мя статьями про внутрянку AI-native компаний: Notion и Cursor. Мне жутко любопытно узнавать о культуре, процессах и подходах к найму в ведущих тех-компаниях. А если статьи комплиментарные — копать в пруфы. Обе статьи как раз такие и если Cursor действительно выглядит классным стартапом, то к процессам Notion есть вопросы. Начнём с Notion? Они мне всегда казались добрыми-озорными, с налётом бирюзы, но оказались требовательным дизайн-клубом без процессов. 1. При численности в ~1300 чел: "оргструктуры, четких роли и планирования в Notion нет — работа строится как спонтанная "джазовая импровизация", где команды собираются вокруг идей без брифов и назначения ответственных". Первая мысль, что эффективно "импровизировать" даже в моно-продукте при такой численности просто невозможно. И подозрения подтверждаются если копнуть в Glassdoor, Reddit и Blind: проблемы ровно с планированием, менеджментом, организацией работы и распределением ролей. Notion'у 10 лет, но текущему простому-удобному Notion 2.0 всего 5 лет. Они чуть не умерли в 2018 и только в пандемию завирусились. Им пришлось скейлиться из 20 человек в 2019 до 500 в 2023 и затем до 1-1,5к сейчас. Продолжать настаивать на импровизации в новых масштабах будто немного странно. 2. В компании ценится "craftsmanship" — т.е. ремесло в плане высоких требований к эстетике и дизайну. Notion позиционируется основателями скорее элитарным дизайн-бутиком, чем тех-компанией. "Ivan is an inveterate (заядлый) micromanager." — СЕО контролирует всё погружаясь в мельчайшие детали. Правит пиксели, редактирует сайт, читает каждую вакансию, ревьит код и тд. Иван становится узким горлышком во всём, а учитывая стихийные процессы сложно представить, какой цикл проходят фичи и как не теряются важные задачи вроде фикса багов (это отдельная боль из отзывов сотрудников). 3. Текучесть сеньоров "как благо". Когда фаундеры объявили про переход на AI-native значительная часть "ключевых" сеньоров почему-то уволилась. И это несколько странно, кому не захочется делать AI-фичи в топ-продукте и становиться ценнее на рынке? Здесь точно зарыта собака, но основатели не воспринимают такой явный сигнал от команды: "руководство решило совсем не бороться за их удержание". 4. Одним из предметов гордости в Notion считается готовность выбросить результаты недель тяжелой работы в мусорку перед самым релизом. "Сооснователь Саймон Ласт мог заставить команду разработчиков полностью переписывать сложнейшую архитектуру дважды, а то и трижды подряд" — при отсутствии процессов обсуждения, согласования и архитектурного комитета это выглядит наивным выжиганием времени и сил команды. Но преподносится как благо. —— Настраивался написать приятный пост про инноваторов, а получилась Популярная политика 🥲 Но мне видится очень важным проявлять критичность и при нестыковках порассуждать, а так ли это, как преподносится?

Дважды в год Lenny Rachitsky анализирует IT рынок труда на базе агрегатора TrueUp, в свежем State of the product job market in early 2026 есть неожиданные инсайты. 0. География — весь мир. Селекция лишь в компаниях, в основном известные игроки + крепкие середняки + перспективные стартапы. 1. Самое интересное для нас — резкий рост вакансий технических рекрутеров. Открыто 2280 вакансий, что близко к пиковому значению 2022го. Как и всегда — это индикатор роста тех-рынка и некоторой инвестиционной оттепели. Также сигнал, что до господства AI ещё далеко. 2. РМ вакансии растут ещё более неожиданно (для меня с Ленни) — 7300 открытых вакансий. "Это на 75% больше, чем на пике спада в начале 2023 года, и уже почти на 20% больше, чем в начале этого года". Возможно, после значительных сокращений штата всё сложнее управлять проектами, а AI ещё не очень эффективен. 3. Потребность в разработчиках растёт несмотря на очевидный рост качества ко-пайлотов. 67k открытых вакансий из которых 26k в США. 4. Вакансий с фокусом на AI 36k vs 15k в 2023. Наверняка значительная часть перекликается с п.3 + становится нормой требование значительной AIизации своей рутины. С демонстрацией на интервью. 5. Дизайн-вакансии чередуют падения с фиксацией на плато в ~6k вакансий. "ИИ позволяет инженерам двигаться так быстро, что у них нет времени и желания прибегать к традиционному процессу дизайна". Вывод очевиден — быть дизайнером сейчас грустнее, чем рекрутером. 7. Удалённых вакансий ожидаемо всё меньше, работа интенсивнее, средний график ближе к 50+ часам в неделю. Всего 133 вакансии Senior Recruiter vs 10k+ в разработке. ——— Заметный позитивный тренд, особенно для нашей профессии. Надеюсь на укрепление и рост, очень хочется вновь попасть в мир здоровой, глобальной конкуренции.

Послушал вчерашний Brainfood Live на актуальную тему — From Talent Acquisition to Talent Operations? 1. Термин "Talent Acquisition" был придуман в 20-летний период гиперроста компаний вроде Amazon или Google, когда главной задачей было массовое привлечение талантов. Сейчас же фокус смещается на удержание, внутреннюю мобильность, внедрение ИИ и в некий генерализм (TA уже — это специалитет). Функция найма превращается в функцию бизнес-содействия (business enablement), где суть не в "нанять", а в "решить задачу бизнеса" — и найм с рынка теперь не всегда оптимальное и даже возможное решение. Возникает вопрос: не пора ли менять тайтл на "Talent Operations" и перестраивать роль? Создать core-команду, отвечающую за всё внутреннее, а рутину рекрутмента делегировать вендорам и ИИ-решение. Ведь "привлечение" теперь даётся намного легче, создавать воронки найма проще, чем воронки маркетинга. С этим, с первичной оценкой и проверкой личности вполне справится надёжный вендор. 2. В неизбежной генерализации ТА-роли, она заходит на территорию L&D, HR Ops и даже C&B, что может и будет вызывать конфликты — ещё один меткий инсайт. Для избежания войн за территорию необходимы четкие системы управления и распределения ролей (например, RACI-матрицы). Но войны точно будут и их результатом станет новая дивная HR-функция, где выживет тот, кто докажет свою эффективность.

Нашёл для вас нового автора — Yves Greijn был экзек-хантером в Facebook, Uber и Miro, а сейчас развивает своё КА и блог при нём. Ив первым в европейском Fb нанимал Chief Architect and principal-level engineers. В свежей статье разбирает 3 основные ошибки при работе с инженерными архетипами. В период гиперроста Facebook обнаружил 6 таких архетипов (отдельная статья про них) и при описании заявки учитывал их, ведь каждый архетип выполняет задачи принципиально разными способами. Обычно в поиске мы фокусируемся на “профиле” — сплаве навыков и опыта. Представим десяток успешных представителей этого профиля, при их схожести каждый кандидат будет архитепически уникальным. Эту очевидную истину Fb формализовал и 1) сразу закладывал при формировании потребности 2) отстраивал от этого стратегию поиска 3) учитывал на каждом этапе оценки. Кратко, архетипы: разнодоменный генералист, топ-специалист одной области, сверх-продуктивный кодер, драйвер тех-инициатив, фиксер и гибрид — объединяющий тех- и бизнес-потребности. 1️⃣ ошибка — требовать несколько или все архетипы в одной вакансии. Т.е. не признавать факт существования разных архетипов или считать нормой 6 архетипов в 1 человеке. Fb описав архетипы решил эту проблему и начал искать максимально подходящий архетип 100% подходящего профиля опыта-навыков — меня очень зацепила эта простая идея. Ребята искали, например, гибридов в той среде, где они могли зародиться, искали именно такие ключевики в резюме, формировали систему оценку под гибридный профиль. И не пытались продвинуть генералиста, потому что он "решал похожие задачи". 2️⃣ Если ваша система роста признает только один архетип, вы либо продвигаете не тех людей, либо теряете лучших инженеров. Ведь часто от ведущий инженеров ждут лидерства (людского или технического), а не лидер часто стремительно не растёт. Признавая архетипы мы уникализируем специалистов и признаем вклад каждого, тк можем его легко и правильно измерить. Странно ведь все 6 архетипов проводить через унифицированный перформанс-ревью. 3️⃣ Чтобы точно определить правильный архетип нужно копнуть глубже целей и проблем. Например, понять, придётся ли взаимодействовать со смежными командами (гибрид) или вникать в смежные домены (генералист)? Нашим нанимающим не до архетипов, убедить их в необходимости такой системы — анрил. Но в наших силах задавать правильные вопросы, копать глубже, чем просят и определять нужные архетипы. Когда верно определённый вам архетип идеально встроится в пазл — о вас сразу же вспомнят восхищённым вопросом: как их там, “архетипы”? а можно ещё раз поискать?

@sarvarov_ruslan подкинул инсайт — xAI собирает Talent Engineering Team и ищет Talent Engineer'a В продолжении рассуждений во что может развиться наша профессия или сам домен. Классное решение структурно расположить команду на стыке рекрутмента и инжиниринга, но вне их. Что логично, иначе команду задушат устоявшимися практиками и культурой. Обычно таким командам тяжело реализовывать инновации, ведь придумать новый подход дело не сложное, сложнее согласовать его внедрение в десятки бизнес-процессов с десятками вредных стейкхолдеров. Здесь проблема решается просто — "This is a small, elite unit reporting directly to Elon"😈 Профиль неоднозначный, но, скорее, инженерный. Тем не менее, ограничений в требованиях нет и AI-бот будет рассматривать талантов разных профессий. Нравятся лёгкие, простые формулировки в требованиях и задачах: Работая над любой вакансией в xAI, первым делом спросите себя: «Кто в этой роли — абсолютный топ мирового уровня?» Ваша задача — создать систему эффективно определения и привлечения таких талантов. Отличный сигнал, в какую сторону можно развиваться. Особенно при наличии инженерного образования или опыта.

А вы читаете/смотрите Lenny Rachitsky? Ленни ex-продакт Airbnb с очень популярным сейчас substack. Контент продуктовый и общебизнесовый, но часто мелькает интересное про наём и культуру. Вышел свежий выпуск с Matt MacInnis — "10 противоречивых истин о лидерстве, которые должен услышать каждый лидер" — CPO and former COO at Rippling (те самые, кто поймал шпиона Deel). Тезисы получились яркими, но токсичными, в духе нашего брутального времени. Захотелось разобрать их, потому что "эффективная" токсичность всё более легализуется и мне это очень не нравится. 1. Намеренный дефицит ресурсов (Understaffing) как защита от не эффективности. Оверстаффинг приводит к бюрократии, "игре престолов", люди начинают заниматься задачами с низким приоритетом, просто чтобы что-то делать. Команда должна быть "обезвожена" и постоянно жаждать ресурсов — только тогда можно быть уверенным, что они работают над самым важным, а не создают видимость деятельности. 2. Экстраординарные результаты требуют экстраординарных усилий. Менеджеры должны напоминать сотрудникам: если они чувствуют себя в "зоне комфорта" на работе, значит, они совершают ошибку и что-то идет не так. Работа в быстрорастущей компании должна выматывать, и именно в моменты кризисов (например, в пятницу вечером прилетает критический баг) отделяются великие команды от просто хороших. 3. Энтропия и роль лидера в удержании интенсивности. Энтропия действует и в бизнесе: системы стремятся к хаосу и распаду, команды всегда оптимизируют свою работу ради локального комфорта, а не результата компании. Задача топ-менеджера — не быть «буфером», защищающим команду от давления CEO, а зеркалить эту интенсивность и транслировать её вниз без искажений, иначе организация станет дисфункциональной. Быть "chill boss" — это худшее, что можно сделать. ——— Нашёл рейтинг Rippling на Glassdoor — 3.8 при 1023 отзывах. Work/Life balance — 3.2, Culture & values — 3.6. Манипуляция противопоставления очень умелая и заряжающая для "красных" лидеров. Мэтт и не думает о балансе агрессивных практик с человечными. Ведь баланс прежде всего про стратегическую эффективность — возможности сохранять таланты на отрезке и управлять их уровнем энергии = консистентностью результата. Есть только противопоставления: "лучше оверстаффинг, чем крах компании" или "лучше вымотанные напрочь люди всегда, чем 2 место". Звучит как неприятная, но трезвящая правда. Но давайте проведем 2 совершенно прямых сравнения: 1. Нужно ли недокармливать футбольную команду и в течении сезона держать в заявке игроков в кол-ве, меньше необходимого? Или выматывать перед финалом кубка? Спорт ведь про реальную и очень прозрачную конкуренцию. Там подобного нет, но много диетологов, психологов, практик восстановления (сон 9ч+, запрет на углеводы), высочайшую конкуренцию за счёт 2-3 талантов на 1 позицию. 2. Нужли недокармливать детей, бросать их в бой с тигром для воспитания духа, не давать спать? Кажется, и это мы уже проходили и последствия догоняли нас очень долго. Как думаете, Мэтт воспитывает детей так? Задача HR как функции и сообщества бороться с такими практиками. И не обязательно революционными методами. Собирать данные, показывать неэффективность, предлагать альтернативы и запускать их А/В тестом. Наша цель может выглядеть так, мы ведь как-то дошли до плюрализма? ——— Этот пост про обещанные тренды на 2026. В период кризисов социальные сущности откатываются назад, в более безопасные эволюционные точки. Мы начали переход на зеленый уровень, но переборщили с плюрализмом (повесточкой) и теперь откатываемся к оранжево-красным ценностям: силе, контролю, подавлению индивидуальности. Этот тренд начался в 2017 набрал силу в 2020-2022 и будет продолжаться минимум в 2026-2028. Нам нужно это отчётливо понимать и адаптировать свои практики к брутальным требованиям времени. Инициировать только измеримые и эффективные проекты, автоматизировать не только рутину, лучше управлять временем, энергией и восстановлением.

HR должен будет использовать ИИ не для того, чтобы выжимать больше из людей, а для создания более продуктивной, но менее токсичной среды. ——— Коротко о таком не поговоришь, простите 🙂 И это всего "несколько" прогнозов. В январе выберу самые реалистичные прогнозы и тренды, которые стоит забрать в свой роудмап. А сейчас — с наступающим!

Друзья, 2026 вот-вот наступит и ведь очень хочется знать, каким он может стать? В последний день уходящего 2025 собрал для вас несколько интересных прогнозов ведущих HR-экспертов на 2026. Что же ждёт нашу профессию? ——— 1. HR в целом и каждая функция в отдельности будут бороться за выживание. Экономика не будет расти, ИИ автоматизирует большой % HR-рутины и покроет часть доменной экспертизы. Бизнес продолжит сокращать издержки и откусывать разные кусочки от HR. Во что же может эволюционировать HR, чтобы быть полезным? Джош Берсин 2026 — год становления "системного HR" — "продуктовой", целостной функции против текущего HR с изолированными функциями. В системном HR вместо старта поиска при возникновении вакансии, команда анализирует проблему через призму четырех взаимосвязанных элементов — 4R Framework: - Recruit: Должны ли мы нанимать с рынка? - Retain: Как нам сохранить текущих экспертов? - Reskill: Можем ли мы быстро переобучить текущих сотрудников? - Redesign: Можем ли мы изменить процесс работы или внедрить ИИ-агентов? Звучит здорово, но романтично. Сложно представить наделение HR (даже отдельно CHRO) такими объёмными полномочиями. Дэвид Грин HR трансформируется в отдел, сопровождающий и даже помогающий внедрять ИИ в разные направления компании. Фокус — следить за гуманизацией, снижать сопротивление, измерять влияние ИИ на производительность и культуру, наблюдать, лучше ли ИИ человека и если нет — инициировать наём. Многие эксперты как Anita Lettink, Ethan Mollick и Tomas Chamorro-Premuzic, а также Gartner, Deloitte и PwC также прогнозируют, что HR станет центром гуманизации ИИ и перепроектирования работы для создания реального бизнес-эффекта. Для меня это демонстрация всё большей оторванности экспертов вне продукта и консалтеров от прогматичной реальности. Думаю, всё будет менее утопично и нам придётся всеми силами доказывать способность решать задачи лучше, чем кто-то/что-то другое. 2. Традиционное описание вакансий станет анахронизмом. На смену ему придут 2 другие модели найма: Skills-Based Hiring и Motivational Intelligence. Gartner и Mercer пишут, что работа все больше отделяется от "должностей" и превращается в поток задач, выполняемых кросс-функциональными командами. В 2026 году компании будут инвестировать не в новый найм, а в создание "динамических инвентарей навыков" — систем перераспределения талантов. Но универсализма будет недостаточно. В условиях высокой неопределенности и постоянных изменений топливом для производительности становится мотивация. Появятся ИИ для выявления, что именно драйвит каждого сотрудника, и сопоставления этих мотиваторов с приоритетными бизнес-задачами. IMO: продать такое бизнесу вполне реально, если это будет здорово работать. Даже самый зубастые СЕО знает, что яркая мотивация у hipo покроет недостаток навыков. 3. Employee Experience. Человеческая устойчивость и "энергетическая пропасть". Концепция Employee Experience теряет актуальность. Её фокусом была удовлетворенность и вовлеченность, но в 2026 приоритетом станет "человеческая устойчивость" (Human Sustainability). Deloitte определяет человеческую устойчивость как способность организации создавать ценность для людей как для человеческих существ, оставляя их более здоровыми, квалифицированными и востребованными на рынке труда (после работы в компании). Это ответ на эпидемию выгорания 2023–2025 годов. Forrester прогнозирует возникновение "культурно-энергетической пропасти" в 2026 году. В то время как лидеры будут полны оптимизма относительно успехов, достигнутых благодаря ИИ, рядовые сотрудники могут испытывать "энергетическое истощение" из-за постоянного давления со стороны технологий и макроэкономической нестабильности. Одним из проявлений этого станет феномен "коастинга" (coasting) — тихой стратегии выживания, при которой сотрудники намеренно снижают темп работы, чтобы избежать перегорания.

Изучаю новый Всероссийский рейтинг IT-брендов от Хабра. Топ-компаний выглядит ожидаемым (даже для меня после 4 лет вне России), но есть и интересные изменения vs 2022-2024. Заявляется 30к респондентов — и число и исследование выглядят солидно. Методологию выработали ещё в 2020 и далее развивали. Если кратко: эти 30к сегментируют по профессиональным направлениям и разным масштабам IT-штата. Затем, для корректного сравнения этих разнородных выборок, используется "доверительный интервал", который устраняет статистическую погрешность малых выборок. По результатам: 1. Каждый год растёт Точка Банк — это радует и не удивляет. Одни из немногих с человеческим лицом и классными процессами. Я бы поднял их ещё на пару ступенек за замечательный мерч и вилки в вакансиях 👏 2. Яндекс упал на 17 позиций vs 2024 и сейчас на 29! строчке. Нет сомнений, что у нужных команд есть нужные данные и уже представлены предложения, как меняться. Очень надеюсь, что получится в этом убедить бизнес. 3. Казалось бы, худшие спецслужбисткие ярылки проще всего навесить на Лабораторию Касперского, но нет. ЛК стабильно в 5ке или 10ке. У кого нужно учиться нам всем. 4. В рейтинг вошло Бюро 1440, я их заприметил ещё делая анализ рынка вакансий в рекрутменте. Продукт редкий, романтика для постсов-пространства. Видимо, всё неплохо и внутри. Наблюдаем. 5. Помимо таких рейтингов Хабр опрашивает бывших и текущих сотрудников компаний и формирует "рейтинг работодателей". Из интересного, стабильно в топе: Ланит, Совкомбанк, Тензор, Домрф и другие, кто и сейчас и ранее стабильно ниже 70/80 строчек "рейтинга брендов" — это любопытная параллельная вселенная 🙂 6. По лидерам не высказываюсь. Кажется, здесь без вопросов. Но посмотреть бы на их конкуренцию с довоенным рынком. Поностальгировать загляните в рейтинг 2020: JetBrains, Cisco, Red Hat 🥲 ——— В выводах Хабр подсвечивает: "рост зарплат в IT-сфере замер. Этот фактор также стал одной из причин негативных оценок IT-брендов работодателей в рейтинге." Глядя с европейского рынка это кажется правдой. По моим ощущениям в ряде общих стеков вроде Go средние зп в России отстают на 2к+ евро. Но выдающимся Senior/Principal всё ещё предлагают 700к+ рублей — прав ли я в этом?

Написал про удалёнку в Playrix и как мы таки очно тимбилдим команды. Получил неожиданно много реакций: 650 лайков и 50к “impressions” — это уникальные “показы”, новая метрика, взамен старым охватам — “reach”. 50к impressions — это по старому где 120-150к reach. Линк ужесточил метрики, в impressions засчитываются только реальные просмотры — пост должен быть виден на 50% экрана на 300 мс. Напиши я об этом даже пару лет назад, никто бы не обратил внимания. Сейчас офис вновь становится основным форматом для многих, особенно для топ-компаний. Я давно хотел поресёчить, а есть ли валидные доказательства эффективности офиса/гибрида и ... таких не нашёл. Что есть —> Удалёнка: 1. Исследование Microsoft (2024) показало высокую индивидуальную продуктивность на удалёнке, но время виртуальных встреч выросло на 148%. Это привело к цифровой усталости и снижению спонтанного сотрудничества (эффективность которого никто никогда не измерит, как и спонтанного отвлечения от работы 🙂). 2. Стэнфордское исследование (2023) выявило рост производительности удалёнщиков на 13% и экономический эффект в виде $2000 дополнительной прибыли на каждого сотрудника, + снижение текучки. 3. Boston Consulting Group & Scoop Technologies (2025): Компании с полностью гибкими удалёнными политиками продемонстрировали 21% рост выручки за 3 года (2020–2022) по сравнению с 5% у тех, кто работает в офисе или гибридно. Охвачено более 550 крупных компаний (26.7 млн работников США, Европы и других). Гибрид: 4. Гибридные модели по исследованию IWG могут принести рост продуктивности до 12% к 2030 году, за счёт комбинирования гибкости и социальной динамики офиса. 5. Euroclimatejobs (2024): Гибрид даёт лучшие результаты в европейских компаниях с развитой цифровой инфраструктурой и сильной корп культурой. Ключ для усиления продуктивности гибридных моделей — хорошо организованное взаимодействие и правильные офисные пространства для встреч и коллаборации (ничего про превалирование офиса над удалёнкой). 6. McKinsey Europe (2024): 75% сотрудников предпочитают гибрид, вовлечённость и продуктивность растут на 22% по сравнению с чисто офисным форматом. ——— Вывод — офисный режим не доказал универсального роста эффективности, он опирается на традиции и желание контролировать команду прежними методами. Я думаю, нужно просто это признать и не бравировать “спонтанной” вовлечённостью. На мой взгляд, очное взаимодействие так же требует эффективной организации как и remote-management. Если вы работаете в интерпрайзе и бывали в разных офисах наверняка вспомните немые “коворкинги”, а бранчи, где зарождаются инновации. Кстати, напомню, что работаю в офисе минимум 4/5 🙂

Принёс вам любопытное видео — попытку разобраться, что мы знаем на текущей момент о наследовании интеллекта и психологических качеств. И что более всего определяет уровень интеллекта, гены или среда. Для HR-функции эта тема ключевая. Ведь мы всё ещё слабо понимаем, что является базой для формирования навыков и качеств. Без понимания этой базы, мы не можем выстроить эффективные системы отбора и развития. А если для каждого навыка-качества существует конкретный фундамент — это меняет всё. Не придётся оценивать "всех" на конкретную роль, получится выстроить работающую профориентацию или уйти в антиутопию... ——— Генетик Роберт Пломин утверждает, что ДНК является единственным систематическим источником психологических различий между людьми. В то время как среда (воспитание, школа) оказывает влияние нестабильное, бессистемное и непредсказуемое. Есть исследования, вроде: вес приемных детей не коррелирует с весом их приемных родителей, хотя наследуемость веса от биологических родителей составляет 70–80%. Или: наследуемость склонности к разводу составляет около 40%. Из самого интересного и к нам близкого: IQ-оценка эффективнее любой другой предопределяет успех в образовании и карьере. А ещё наследуемость IQ неуклонно возрастает с возрастом, с 40% в детстве до 80% к 65 годам. Из неприятного: при IQ около 80 или ниже — а это немалая часть населения — «не существует способов обучить такого человека чему-либо сложному, что не было бы контрпродуктивным». Более того, по выводам легенды Джордана Питерсона, «способов увеличить когнитивные способности (таких ребят) тоже пока не существует». За последние 80+ лет доступного образования было проведено много экспериментов, но ни одному не удалось опровергнуть эти тезисы. К сожалению. Различия в школьных достижениях детей «почти не зависят от того, в какую школу они ходят». ——— Я проверил все эти тезисы AI-агентами — адекватно валидные. К IQ нет вопросов, это действительно самый эффективный предиктор успеха. По влиянию среды на развитие интеллекта у нас недостаточно данных. Но точно нет данных, доказывающих влияние среды. Представляете, какие этические проблемы нас ждут, подтверди AI даже половину этих выводов? А ведь он уже способен на анализ такой глубины.

2. "What Competencies Define an Effective HR Professional? Past, Present, and Future" @ Dave Ulrich, Dick Beatty, Patrick Wright Кратенькая статья от монстров индустрии, продающая их 100 дн обучающую программу. Но на базе серьёзного исследования. Под давлением эпохи требования к HR-специалистам растут, в то же время появляется множество моделей компетенций от авторитетных групп исследователей. Авторы замечают конвергенцию этих моделей — неизбежное сближение предлагаемых компетенций; и анализируют 9 самых значимых моделей (коммент 1 под постом) с акцентом на Michigan/RBL. Её они знают лучше всего, она же самая валидная — 110 000 респондентов и восемь раундов (коммент 2) опросов в течение 35 лет. HR-спецов опрашивали, каких компетенций требует от них реальная работа, затем накладывали на ответы их достижения + просили стейкхолдеров оценить их компетенции — серьёзный подход! Исследование модели Michigan/RBL выявило шесть основных доменов, «относительно стабильных», в которых HR-специалисты постоянно улучшали свои компетенции. Авторы выделили ключевые компетенций в этих доменах, разделяя их на «Ожидаемые» (Expected) — фундаментальные, и на «Формирующиеся» (Emerging) компетенции — необходимые для реагирования на катящийся в преисподнюю рынок. Подробное на картинке в комменте 3. Кратко: 1. Уметь ускорять бизнес, глубоко вникая в контекст, понимая рынок и отстраивая от этого стратегию. 2. Развивать чел-потенциал через новейшие HR-практики и целостные решения. 3. Проводить изменения, обеспечивая гибкое принятие перемен всей компанией (ага-ага). 4. Работать GenAI, быть дата-дривен, быстро распознавать тренды. 5. “Создавать” орг-культуру, ориентированную на ценности. 6. ”Демонстрировать личную компетентность” — это действительно важно, в текущих условиях придётся быстро вылупляться в настоящих экспертов. ——— Пойму, если выводы покажутся наивными, ведь в эпоху AI сложно ждать от бизнеса задач вроде развития культуры. Компетенции выглядят сложными к декомпозиции и довольно предсказуемыми. С другой стороны, с ними сложно спорить и самостоятельная работа над погружением в эти домены и попыткой найти пути приобретения этих компетенций вас точно вознаградят. Для меня эти 6 доменов выглядят неплохо приоритизированными зонами развития. Над которыми точно стоит подумать и попробовать выделить 2-3 домена и 3-6 компетенций для себя.

На днях Дэвид Грин выпустил новостной дайджест за сентябрь и я вспомнил последний мною прочитанный — майский! Кажется, мне решительно пора возвращаться с летних каникул… Был захвачен 3мя обучениями и несколькими большими рабочими проектами, решил до их завершения выпасть из актуальной повестки. И, свершилось! Новостей набралось так много, что придётся входить в контекст весь октябрь — >100! материалов западной HR-прессы. Цель, как и раньше — держать вас в курсе главных мировых рекрут и HR-событий. И расщеплять их на инсайды. ——— Начну с самого интересного из The best HR & People Analytics articles of June 2025 @David Green 1. AI По исследованию McKinsey многие компании используют AI, но без значимого влияния на результаты. Добавлю к этому новость прошлой недели — ИИ приблизились по качеству работы к отраслевым экспертам. Т.е. уже год-полтора ИИ способен закрывать и рутину и задачи сложнее, но пока никому не удалось сделать на этом большую разницу. Вывод исследования здорово ложится на эту новость: успешная интеграция означает редизайн работы вокруг ИИ-агентов, а не простое наложение ИИ на старые процессы. Такой редизайн неизбежен и у меня возникает экзистенциальный вопрос: кем станет HR? Ведь буква H теряет значимость — меняется сам принцип работы. Теперь не человек будет двигать инструмент к результату, а наоборот. Если ИИ станет неким интеллектуальным навигатором, то какой будет структура управления “человеческим капиталом”? И человеческим ли? Будет ли рекрутмент хоть немного похож на текущий? Сам Дэвид считает, что HR должен играть активную роль в руководстве организационными преобразованиями, повышении квалификации, формировании культуры постоянной гибкости и трансформации самой HR-функции. “HR может стать критически важным звеном, которое обеспечит процветание сотрудников наряду с технологиями” — позволю себе с этим поспорить. Будем честны, HR-функции не удалось стать “критически важным звеном” и без ИИ. Какие шансы на это сейчас? 🙂 Реалистичным кажется второй вывод исследования: "HR должен поддерживать партнерство между людьми и ИИ, обеспечивая этичное внедрение и готовя таланты к этой глубокой эволюции работы." Кому-то действительно предстоит этим заняться и HR очень подходящая для этого функция. В этом контексте мне понравился другой инсайт из отчета Russell Reynolds Associates: “роль CHRO больше не сводится лишь к управлению человеческим капиталом — она будет раскрывать потенциал ваших “сотрудников”, будь то люди или роботы.” И здесь, согласитесь, просится замена или даже удаление буквы “H”. Корректнее начинать мыслить в контексте “R”. В этом случае ИИ станет лучшим кандидатом на роль CHRO. Представьте, он сможет принимать решение на основании исторической биг даты и вашей компании и многих других. За секунду находить немыслимые для нас корреляции и принимать решения уж точно не хуже наших. ——— Классных материалов даже в одной этой рассылке так много, что придётся разбить их на несколько постов. В ближайшие пару месяцев хочу выйти на 2-3 поста в неделю, стоит ли? Не утомлю? 🙂