Три тимлида заходят в бар

Политические игры в корпорациях и что стоит знать про это тимлиду Три тимлида заходят в бар и берут с собой слушателей. Встречайте 50-й эпизод и финальный второго сезона подкаста 😍😍😍 Уже традиция — заканчивать сезоны подкаста живой записью на Saint TeamLead Conf.  Обсуждаем корпоративную политику, которая на самом деле не про грязь, кумовство и личностные взаимоотношения, а про зоны влияния, интересы и умение в них ориентироваться. Слушатели выходят к микрофону, задают вопросы и делятся своими историями. Без вас этот выпуск бы не случился!  00:00:00 🌀 Интро 00:01:27 🌀 Что такое корпоративная политика на самом деле? *️⃣ Проект с двумя посетителями *️⃣ Примеры политических игр, где мы себя можем похвалить  *️⃣ Влияние: оно здесь с нами в одной комнате? *️⃣ Политика vs Формальные полномочия  00:09:29 🌀 Политика — это лишь инструмент? *️⃣ Три зоны интересов вокруг одной ракеты *️⃣ Любые наши идеи кажутся нам благими (с) *️⃣ Обезьяны и жетоны 00:15:07 🌀 Политика vs Процессы: кто кого? *️⃣ Бэкдор и фаст-трек *️⃣ Коэффициенты на врунишку и на офигевшего *️⃣ Процент несовершенства *️⃣ Как Женя угрожал разгневанным СТО 00:30:42 🌀 Как делегировать политические решения? *️⃣ Катим фичу → Не катим фичу → Катим фичу  *️⃣ Нюша пробивается через всех Смешариков *️⃣ Сложности умения в политику 00:43:30 🌀 Как понять, что ты втянут в политическую игру? *️⃣ Перекрёсток политических историй *️⃣ Психопаты в менеджменте *️⃣ Рыбки-прилипалы и киты 00:49:26 🌀 Борьба за ресурсы: вовлекаться в игру или принять и смириться? *️⃣ Крош ходит с Кар-Карычем в баню, а у Ёжика иголки *️⃣ Чего же хочет ваш руководитель? 00:58:08 🌀 Рассказывать ли подчинённым про политику? *️⃣ Повышение тревожности vs Демотивация  *️⃣ Рассказать ради того, чтобы рассказать  *️⃣ Кар-Карыч на политической волне 01:08:16 🌀 Уметь в политику — обязательно для руководителя? *️⃣ Опасность максимы «цель оправдывает средства» *️⃣ Здоровый климат  *️⃣ Всё решают коммуникации  01:15:17 🌀 Что посоветовать начинающему тимлиду, который внезапно обнаруживает у себя власть? *️⃣ Приложение к власти ответственности *️⃣ Эвристика доступности и искажения при принятии решений 01:21:51 🌀 Где проходит граница между истинным управлением и таинственным влиянием? *️⃣ Объезды процессов по обочине  *️⃣ Так исторически сложилось (с) *️⃣ Наказание «так, действуем по процессу» 01:26:45 🌀 А как вообще получить влияние? *️⃣ Ресурсы, авторитет и социальная связь  *️⃣ Одобрение от Кирилла на использование имени  01:38:57 🌀 Финалим: ключевые выводы  Упоминали:  📎 книги А.П. Прохорова «Русская модель управления» и С.И. Поварнина «Как читать книги»,  📎 выпуск, как увольнять и увольняться. 🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-50. 📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь! 🤩 Вернёмся после каникул, stay tuned!

Как выстроить работу со смежниками, если всё держится на одном человеке? Вот-вот мы, а значит и Q&A-рубрика, отправимся на каникулы. Но это только на следующей неделе, а сегодня мы разбираем кейс 👇 Предыстория: в смежном отделе есть сотрудник, офигенный специалист, который нас полностью устраивает. С ним мы всегда спокойны и за прод, и за тестовые среды. Пару недель назад, когда всем устраивающий нас П. ушёл в отпуск, началась полная неразбериха. Все наши отработанные сценарии полетели к чертям — сотрудники, которые должны были заменять П., делали полную хрень (о которой зачастую мы не знали даже и выясняли это по факту, когда получали проблемы). Тестовые среды получали неверно пролитые базы, с недовыполненными скриптами, и это всё в режиме полной тишины, срывом сроков, отсутствием вопросов и уверенностью в своей полной правоте. Когда же я пришла с вопросами: «Коллеги, а что за х..я, почему не прогнали скрипты, у нас ничего не запускается», в ответ получила: «Мы модернизировали скрипты П. и прогнали их». А то, что результат не соответствует тому, что нужно, совсем, это никого не волнует... При всём этом я точно знаю, что П. передавал свои дела и сопроводил эту передачу инструкциями. Сейчас П. уже, слава богу, вышел, но мы в процессе разгребания того, что натворили, пока его не было. Вопрос тут такой: как можно достать руководителя П., чтобы он своих «инициативных опытных» рукож..в научил работать и общаться со смежниками? Как аргумент — один из его умельцев, пока П. был в отпуске, удалил бэкап продовой базы и не запустил новый. 🗣 Женя Антонов Как человек достаточно прямой, я бы просто сходил к руководителю П. и сделал с ним небольшое ретроспективное упражнение: с П. было так-то, он дела передал, ушёл в отпуск, мы столкнулись с такими-то проблемами, что дальше делать будем, чтобы такого не повторилось? Важно, что если этот прикол случился впервые, то я бы заходил сразу с контекстом «я пришёл не для того, чтобы кого-то конкретного винить, давайте просто разбёремся в проблеме и на обеих сторонах решим, как не повторять подобное». А вот если повторяется, то предстоит более неприятный разговор. Но я бы тоже в стиле «радикальной прямоты» его строил. И ещё подумал, как с нашей стороны соломки подложить, чтобы защититься от деструктивных действий смежников. 🗣 Витя Корейша Схема, где вы ходите к конкретному человеку или его замене, крайне ненадёжна. Я бы начал разговор с руководителем П. с того, что вы хотите выстроить процесс, который не зависит от одного человека. Эту зависимость нужно убрать на всех этапах — коммуникация, исполнение, валидация результата. Вместо того чтобы идти к П., вы должны идти к дежурному, писать в отдельный чат или заводить заявку. У этих процессов должны быть SLI/SLA/SLO и внятные критерии приёмки, по которым поднимается «красный флаг». Та же история со скриптами и бэкапами: если можно просто удалить единственный бэкап и не создать новый, кто‑то это рано или поздно сделает. Здоровая система защищает от такого: алерт, если нет бэкапа, запрет на удаление единственного бэкапа на уровне прав, регулярное пробное восстановление копии. 🗣 Настя Абрашитова Плохие новости — научиться работать со смежниками нужно не только руководителю П. 😉 Вся эта ситуация возникла из-за того, что у вас выстроены отношения с конкретным человеком из соседнего отдела вместо выстроенных отношений от одной функции к другой. И, как любая ситуация с бас-фактором 1, она взрывается, когда этот человек недоступен. Вам нужно совместно с руководителем П. перестроить ваши взаимоотношения в коллаборацию двух отделов. Зафиксировать процессы и правила. С вашей стороны —требования, со стороны ваших смежников — регламенты того, как им удовлетворять. Лучший способ этого достичь — снять эту ответственность с П. Но это уже не ваша ответственность. Вам же лучше перестать знать, кто там конкретно выполняет ваши запросы, когда он ходит в отпуск и какие инструкции оставляет коллегам.

ℹ️ Три тимлида не только заходят в бар, но и продолжают быть информационным спонсором сообщества Management hub 😎 Пару лет назад я делала на TeamLead Conf доклад «Самый шерстяной волчара», в котором рассказывала про то, что ноша технического лидерства не всегда должна лежать на тимлиде. В докладе рассмотрено, когда и как можно делегировать это выделенному техническому лидеру внутри команды или распределить коллегиально по группе людей. Доклад тогда имел большой успех и занял аж первое место на конференции. Я считаю, что он не теряет актуальности и, если вас эта тема волнует, рекомендую его пересмотреть. Но вот что было раскрыто не до конца — это тема авторитета тимлида без технической роли. С разными кейсами про это ко мне приходили и продолжают приходить. В том числе, и ребята из Management hub. Поэтому в июле я помогу сообщникам разобраться с их болями. Вот на такие темы мы соберем кейсы внутри сообщества и поговорим: 🔵 тимлид/техлид/архитектор — люди или роли, 🔵 разделение ролей, 🔵 «слепые» зоны в ответственности, 🔵 авторитет руководителя, 🔵 устойчивость положения, когда тимлид не занимается техническим лидерством. Настя Абрашитова Вступить можно тут: https://boosty.to/management_hub Если вам такое не интересно, но вы знаете кому может быть полезно — перешлите это сообщение, пожалуйста.

Как удержать сотрудника? В прошлом сезоне мы вместе со слушателями на Saint TeamLead Conf обсуждали, как мотивировать и удерживать высокогрейдовых специалистов. А сегодня мы рассуждаем, как быть в конкретном кейсе. У меня в команде мидл, который за последние полгода реально вырос: закрывает задачи синьорского уровня, менторит джуна, инициирует улучшения. Я сам вижу, что человек готов к грейдапу. Но в компании сейчас заморозка пересмотра грейдов и зарплат — минимум до конца года. Сотрудник об этом знает и начинает поглядывать на сторону. Как удержать человека, когда единственное, что он хочет, я дать не могу? И надо ли вообще удерживать? 🤩 Пишите нам в яндекс-форму и в сообщения каналу 🗣 Женя Антонов Хотел просто написать «никак, да и не надо», но решил дать себе и вам шанс 🙂 Предлагаю спросить у самого человека, что он хочет взамен при условии, что денег нет. Очень может быть, что ничего. Возможно, он не захочет гасить ипотеку интересными задачами, дружным коллективом и крутыми профессиональными вызовами. А возможно, окажется, что ему в целом и сейчас норм, он готов подождать, но хотел бы от какого-то проекта, например, избавиться (или поменяться с кем-нибудь). Или он устал у вас отпрашиваться в среду пораньше, потому что надо ребёнка на хоккей свозить, а вы договоритесь, что это теперь его дефолтное расписание. Ну или рекомендуется посещать офис 3 раза в неделю, а ему можно и 1-2, например. Но надо при всех «особенных» условиях быть готовым к тому, что остальная часть коллектива спросит: «А почему это ему можно, а нам нельзя?» Короче, лёгкого беспроигрышного варианта, где сотрудник явно проигрывает в деньгах, для вас, как для руководителя, тут нет. 🗣 Витя Корейша «Поглядывать на сторону» — не предательство ни вас, ни команды, ни компании. Это нормальное поведение в коммерческих отношениях: человек проверяет, насколько рынок его оценит. Зарплата важна, но не единственный фактор. Спросите себя: готовы ли вы ради +100 рублей перейти в «Рога и копыта» поддерживать легаси с переработками? Скорее всего, нет. Так и ваш мидл: даже получив оффер с большей суммой, он будет выбирать по совокупности — задачи, люди, влияние, прозрачность будущего. Подумайте, что ему будет важно. Если человек получит предложение, объективно лучшее по задачам, деньгам и возможностям — не надо удерживать любой ценой. Порадуйтесь за него, честно скажите, что видите его рост, и помогите уйти так, чтобы команде было максимально не больно. А ещё я бы на вашем месте честно почеленджил «заморозку». Часто «нет регулярных пересмотров» не значит «нет удерживающих повышений вообще». Иногда нет движений в грейде, но возможна ротация — например, на место синьора, который уходит. Если же ответ компании — жёсткое «нет», и даже на место уходящих не открывают ставки — это уже похоже на скрытое сокращение. 🗣 Настя Абрашитова Удержать — это же не магия какая-то. Это просто попытка предложить что-то, благодаря чему человек останется. Попробуйте поискать другие улучшения условий, которые могут быть интересны человеку: более интересные задачи, большее влияние на происходящее в команде или в продукте. И, конечно, честно признайте, что повышение дать ему не получится как минимум до конца года, хотя он его достоин. В общем, если не врать, не газлайтить, не манипулировать, а честно предложить какие-то улучшения — какая может быть причина не попробовать? Ну а если человек всё-таки захочет уйти, честно помогите ему найти новое место получше. Это не его и не ваша вина, что ситуация вот такая. Напоследок посоветую вам уточнить у своего руководителя, точно ли ничего нельзя поделать, если риск потери перспективного сотрудника реален. Порой всякие заморозки не настолько уж и абсолютные...

Тимлид ошибся. И что теперь? Три тимлида заходят в бар и обсуждают ошибки — те, которые допускают руководители. Выпуск не про то, как не ошибаться, а про то, что делать после: как признавать, исправлять, кому и когда рассказывать и как жить с решениями, последствия которых видишь спустя некоторое время. 00:00 🫠 Интро 00:55 🫠 Какие ошибки тимлиды совершают чаще всего? 📎 Одна ошибка, и тимлид ошибся 📎 Фреймворки от Вити, которые предсказывал ИИ-агент 📎 Кандидат со знанием испанского — надо брать! 13:05 🫠 Тимлид (ты) ошибся, и что теперь? 📎 Смириться или исправить? 📎 Катастрофизация своих ошибок и самокритичность 📎 Количество ошибок и количество действий 📎 Оправдания перед боссом и байки, как втирают дичь 24:22 🫠 Кому тимлиду стоит признаться в своей ошибке? 📎 Услуга «Наказание» подключена 📎 Ошибка, которая не вызвала проблем 30:35 🫠 Как признание ошибки влияет на авторитет тимлида? 📎 Это всё вспышки на Марсе 📎 Платье голого короля 📎 Фальстарт с извинениями 36:38 🫠 Поощрять или нет, когда указывают на ошибки снизу вверх? 📎 Настюх, ты по ходу ошиблась (с) 📎 Окно принятия решения и реализация решения 📎 Почему не надо использовать кафку, если погода изменилась 44:23 🫠 Как жить с отложенными последствиями ошибок? 📎 Холодные капли дождя и вопрос «ошибся я тогда или нет?» 📎 Отсутствие сослагательного наклонения 📎 Человек обречен быть свободным (с) 📎 Как ошибка стала лучшим карьерным событием Жени 53:08 🫠 Блиц: какую ошибку боятся совершить Женя, Витя и Настя больше всего? Упоминали: 📎 предыдущий выпуск про ошибки подчинённых, 📎 книги К. Скотт «Радикальная прямота» и С. Поварнина «Как читать книги», 📎 пост с ответом на вопрос про управленческое решение, о котором потом пожалели. 🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-49. 📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму или в сообщения каналу, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!

Что нужно знать руководителям о бумерах, миллениалах, зумерах, альфа? Вы спрашиваете, чувствуем ли мы поколенческую разницу в подчинённых. Отвечаем почти единодушно. 💌 Вопросы принимаем в яндекс-форму и в сообщения каналу 🗣 Витя Корейша Теория поколений Штрауса-Хоува удобна как маркетинговый язык, когда нужно описать большие сдвиги в потребительском поведении, но в менеджменте, на мой взгляд, она скорее вредна. В рабочих разговорах её обычно подменяют банальным «возрастным» взглядом: обсуждают не поколение, а стадию жизни, опыт в профессии и стаж в компании. Дальше начинаются ярлыки. Принадлежностью человека к поколению очень удобно объяснять все негативные качества: «ну он же X/Y/Z/α». В этот момент теория превращается в ещё одну форму дискриминации: это уже не попытка понять контекст, а способ узаконить предвзятость и оправдать своё раздражение. Я ни разу не видел по‑настоящему полезных выводов вида «раз сотрудник А относится к поколению B, значит…» — зато видел, как такие ярлыки портят атмосферу и мешают людям расти. Поэтому я делю для себя две вещи. Отдельно — возраст и жизненный контекст: этап карьеры, семейная ситуация, экономическая реальность, это действительно влияет на ожидания и стиль работы. И отдельно — псевдонаучные обобщения «все миллениалы такие‑то»: их я стараюсь в себе ловить и рубить на корню, хотя голова регулярно пытается скатиться в эту простую картинку. 🗣 Женя Антонов Если коротко, то у разных поколений разный культурно-материально-технологический бэкграунд, и возрастная психология объясняет некоторые физиологические отличия людей в 20 и 40 лет, например. Однако шаблонные интернетные стереотипы не такие уж и верные. Например, я встречал работящих, активных и добросовестных зумеров и бестолковых инфантильных миллениалов. А бывало наоборот. Короче, дело не в возрасте, а в самом человеке. Если хочется подробностей, то у меня был про это пост и дополнительные материалы к нему: https://t.me/general_it_talks/1062. 🗣 Настя Абрашитова Честно говоря, скорее нет. Личные особенности человека влияют на работу с ним гораздо сильнее, чем возраст или поколение. Люди одного возраста могут быть совершенно разными, и это проявляется во всех возрастных группах. В целом любое обобщение людей в большие группы и приносимые им стереотипы и ярлыки я считаю вредными в пипл-менеджменте. Даже если что-то статистически верно на большой выборке, для каждого отдельного человека это может быть совершенно не так, а наша работа обычно состоит именно в том, чтобы смотреть на отдельных людей.

Приглашение на запись подкаста «Три тимлида заходят в бар» Кому: дорогим слушателям От кого: Женя Антонов, Витя Корейша и Настя Абрашитова Зовём вас на открытую запись подкаста, которая пройдёт на Saint TeamLead Conf в Санкт-Петербурге. Если вы планируете быть на коференции, заглядывайте и к нам. 🗓️ 26 июня, 11:40, зал «Розовый» Поговорим о том, как корпоративная политика влияет на жизнь обычного тимлида: можно ли остаться «вне игр», почему политика начинается раньше, чем кажется, и как отличить здоровые отношения от интриг. У вас будет возможность зайти в бар вместе с нами: задать свой вопрос, поделиться историей или высказать позицию. Разговор с теми, кто в зале — главная ценность этого выпуска. Обсудим: 🔵 Что такое «политические игры» в контексте бигтехов, компаний среднего и малого размера? 🔵 А эти ваши «негласные договорённости» они тут с нами, в одной комнате? 🔵 С какого момента политические игры становятся частью работы? И почему инструмент, а не стихийное бедствие? 🔵 Можно ли оставаться «вне политики» и почему иногда это плохо кончается? 🔵 Как не стать пешкой — правильно выстраивать отношения с вышестоящими и соседними командами? 🔵 Зачем тимлиду понимать, чьи интересы затрагивает его решение? 🔵 И где проходит грань между дипломатией и манипуляцией? А после — общение в кулуарах, ответы на вопросы и крепкие объятия/рукопожатия! До встречи в офлайне 🍻

Как быть со «звёздами»? Нам пишут, а мы отвечаем — новую неделю с Q&A-рубрики начинаем. В команде один товарищ сильно зазведился, обладает уникальной экспертизой. Его поддерживает мой руководитель, общаются напрямую, мои решения саботирует, эскалирует любой вопрос. При этом загрузка меньше, чем у остальных в команде. А он не берёт дополнительные задачи, коллег не поддерживает ни в чём, держится отстраненно. Что бы вы сделали для разруливания ситуации? ➡️ Приносите свои ситуации help и ситуации SOS в яндекс-форму 🗣 Женя Антонов Боюсь начать (или уже продолжать) повторяться в своих ответах, но «разруливание» — это что? Если исходить из любимого мной «изменить, принять или выйти, но не терпеть», то: 1. Изменить. Поговорю с коллегами, чтобы откалиброваться, один ли я так думаю и демотивирован, или они тоже. Потом поговорю с этим гражданином и с руководителем по отдельности. В последних двух разговорах принесу не только проблему ущемления и демотивации, а и предложения, как бы я видел приемлемую совместную работу. 2. Принять. Не получилось поменять поведение взрослого человека, тогда ищу опору в другом. Какие-то проекты, где я с ним не пересекаюсь. Какие-то хорошие условия на работе в целом, что позволит понимать, что «он мудак, ЗАТО у меня есть что-то хорошее в таком-то и сяком-то». 3. Выйти. В первых двух вариантах не получилось, тогда работаю над своим резюме, умением проходить собеседования, нетворкингом с людьми из разных компаний, чтобы узнать из первых рук, как работается, и чтобы пореферить смогли. 🗣 Витя Корейша Исходя из вашего описания, факт уже случился: этот человек де‑факто не является вашим подчинённым, вы не можете им управлять. Ваши полномочия и команда делегируются вам компанией в лице вашего руководителя. Поэтому обсуждать ситуацию нужно не с командой и не с «товарищем», а только с вашим руководителем. Цель разговора — привести фактическое положение дел к декларируемому. Либо руководитель действительно делегирует вам управление командой — тогда вы вправе принимать управленческие решения, вплоть до увольнения. Либо «забирает» этого сотрудника в отдельное направление — тогда вы договариваетесь о правилах взаимодействия. Есть и третий, самый неприятный вариант: руководитель не считает, что вы реально управляете командой, а держит управление на себе. Тогда вопрос уже к вам: насколько вам это окей и есть ли альтернативы. Отдельно вы упоминаете уникальную экспертизу и, вероятно, единичный bus factor. С ним в любом случае нужно работать: расшаривать знания, настраивать процессы документирования, делать матрицу командных компетенций и планомерно её закрывать. 🗣 Настя Абрашитова Я бы предложила вашему руководителю забрать этого сотрудника и его область ответственности себе в непосредственное подчинение. Он и так уже им управляет, пусть делает это официально и во всей полноте, не вызывая недоумения у вас и команды. Если руководитель не согласен, тогда ему нужно перестать вмешиваться напрямую в ваше управление. И в любом случае есть смысл поговорить с ним, как вы оказались в такой ситуации, почему он считает её приемлемой, а вы нет, и как избежать подобных проявлений в дальнейшем.

Ошибки команды: не если, а когда Три тимлида заходят в бар и разбираются с обшибками своих соколиков. Обсуждаем, кто отвечает за их [ошибок] последствия, существует ли blameless-культура в реальности, работают ли наказания и что ещё нужно знать руководителю, чтобы команда не боялась ошибаться. 00:00:00 🟢 Интро 00:00:51 🟢 Что считать ошибкой сотрудника? ➖Error, mistake, slip, халатность — найди лишнее ➖У любой ли проблемы есть имя и фамилия? 00:07:25 🟢Ошибка случилась: кто виноват и при чём тут культура? ➖Виноват vs несёт ответственность ➖Руководитель-зонтик ➖История Насти: разбор полётов здорового руководителя ➖Культура локальной команды vs Культура компании ➖Blameless-культура — what is it? 00:23:21 🟢 Как выглядит культура наказаний изнутри? ➖Истории о том, когда ответственности боятся ➖Что можно сделать, чтобы не ошибиться? ➖Естественная борьба: разработчик и тестировщик 00:30:31 🟢Какие существуют наказания? ➖Лишение премии, увольнение, доска позора и другие нетривиальные способы ➖Парадокс: чем больше ругают, тем больше пофиг ➖Публичная порка vs Замалчивание ошибки в попытке никого не обидеть ➖Грань между «рассказать команде об ошибке» и «прилюдно отругать Васю» 00:43:08 🟢А если снова и снова Михаил роняет прод? ➖Борьба с систематическими нарушителями ➖Ковбой, его жена и лошадь 00:50:56 🟢Разница между ответственностью у сотрудника и у руководителя? ➖В ходе расследования мы вышли на самих себя ➖Каскад ответственности ➖Шейминг тимлида 00:54:03 🟢Финал и демо blameless-культуры: ошибки трёх тимлидов и что им за это было Упоминали: 📎 книга А. Прохорова «Русская модель управления», 📎 доклад Насти «Без ботвы: растим тимлидов правильно». 🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-48. 📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму или в сообщения каналу, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!

Когда пора идти к ментору? По мотивам выпуска про менторство прилетел вопрос, обращаемся ли мы к менторам и в каких ситуациях. Вопрос получили, отвечаем. 💻 Наша яндекс-форма открыта для вас. Q&A-рубрика выходит по понедельникам 💻 🗣 Витя Корейша У меня не много такого опыта, вот какой был: Несколько лет назад я оказался в карьерном тупике и пошёл на GetMentor, поговорил с несколькими менторами с разным бэкграундом. Это помогло чуть шире посмотреть на карту вариантов: например, до этого я вообще не думал про бигтехи. Тогда сразу тоже не пошёл, но заметочку оставил, и сейчас я уже почти четыре года в Озоне. А ещё так я и познакомился с Настей. Я довольно регулярно прихожу к присутствующим в баре Насте и Жене и ещё паре друзей с двумя типами запросов: «провалидировать управленческое решение» или «мне надо поныть». Иногда это остаётся болталкой, а иногда превращается в менторскую сессию: ребята делятся опытом, рассказывают свои истории, и я по итогу ухожу с более внятным планом, чем пришёл. Фрейм у меня такой: если хочется расширить горизонты и понять, какие вообще есть траектории, — иду к внешним менторам. Если нужно проверить конкретное решение и свое состояние головы — иду к своим. Ответственность за выбор при этом всё равно на мне, ментор — это просто дополнительный источник данных. 🗣 Женя Антонов С одной стороны, я всегда был самоучкой. Много читал, смотрел, слушал, проходил курсов и т. д. До сих пор помню пример моего преподавателя архитектуры компьютерных сетей, человека великой квалификации, который был одним из тех, благодаря кому вообще в городе появился интернет, а потом стал руководить ИТ на градообразующем заводе (одном из крупнейших в России). Так вот, он не учился на айтишника, он учился на обработке металлов давлением, а когда мы у него спросили «как же так?», он ответил, что это всё благодаря самообразованию и желанию разобраться. А с другой стороны, если вдуматься, то у меня много неофициальных менторов: Витя с Настей в подкасте, жена дома, коллеги на работе, сообщники в Менеджмент Хабе, эксперты в «Кода кода», блогеры из чатика авторов крупных каналов, докладчики с конференций, где я в ПК или выступаю. Просто они не всегда знают об этом 🙂 Я очень многому учусь у других людей и много с кем в разных сферах общаюсь. Но иногда прямое менторство помогает лучше. В профессиональной работе я такое не использовал (разве только мок-собеседования), а вот на борьбе персоналки мне дали хороший результат за более короткое время, чем занятия в группе. 🗣 Настя Абрашитова У меня бывает два вида ситуаций, когда мне нужны менторы. Первая ситуация — это когда мне нужен взгляд на ситуацию со стороны. Чем меньше знания о конкретных людях, в неё вовлечённых, тем лучше. Разобраться в себе и выкопать ответы, которые уже есть, но еще не осознаны — скорее коучинг. В таких ситуациях я обращалась и обращаюсь к внешним менторам — и коллегам на GetMentor, и к профессиональным коучам. Например, где-то на заре GetMentor.com меня очень полезно покоучил его основатель, Гоша Могелашвили. Да и три тимлида в бар зашли не просто так — мы встречались поговорить и поменторить друг друга, а потом решили это записывать. Второй вид ситуаций — ситуации рабочие. И тут, наоборот, нужен опыт, кругозор и понимание специфики ситуации. В таких случаях я хожу к «старшим» коллегам на работе. Чаще всего к своему руководителю Саше, но не всегда. Иногда к бывшим руководителям хожу, кстати, например, мой первый руководитель в Яндексе, Олег, до сих пор даёт мне бесценные советы.

Почему не нужно становиться мидл-менеджером? Плох тот тимлид, который не мечтает стать мидл-менеджером, гласит народная мудрость. Не дословно, но вы поняли. Отвечаем сегодня на вопрос слушателя, почему вам это не нужно. Пишите нам в яндекс-форму или в сообщения каналу, ответим в понедельничной рубрике 📝 🗣 Витя Корейша Мне всегда казалось — и до сих пор иногда кажется, — что я ничего не решаю, а всё интересное происходит где-то там, выше. Когда я был разработчиком, меня бесило, что тимлид настаивает на архитектурных решениях и выборе технологий. Когда стал тимлидом — негодовал от бюджетной политики: «В смысле нельзя всем зарплату повысить и ещё двух разработчиков нанять?» Даже в роли CTO в аутсорсе ловил себя на мысли: «Заказчики всё решают, а мы только подстраиваемся». Если вам, как и мне, кажется, что на следующей ступеньке больше свободы — это не так. Меняются только рамки. Вместо выбора между желаниями разработчиков и требованиями проектов вы оказываетесь между бюджетами и ожиданиями компании, между ростом нагрузки и невозможностью купить железо. Трейдоффы везде разные, но ограничения никуда не исчезают. А вот что действительно меняется — ваш личный ресурс больше не «закрывает дыры». С несколькими командами можно забыть про «сесть и закодить». Чуть позже — и про «вести каждый проект» или «знать обо всех проблемах». Остаются только люди, которые ошибаются, выгорают, саботируют. И ответственность за это — на вас. Но! Это же и причина им стать. 🗣 Женя Антонов Как-то я уже писал пост про то, что тимлид — самая гуманистическая роль в менеджменте. Ты ближе всего к людям, а чем выше по карьерной лестнице, тем больше конкретные люди превращаются в «юнитов», в «рабочие руки» и в «трудовые ресурсы». Это я говорю без осуждения, просто понимаю, что на этой позиции сильно больше про любую эффективность, и народу становится больше, и, как говорится, «вас много, а я один». Кстати, тогда Дима Болдырев со мной в комментариях не согласился. Так что я ни в коем случае не настаиваю на абсолютной истинности моего мнения, просто говорю, как лично я для себя понимаю. А ещё там сильно больше нагрузки и ответственности, чем у тимлида, например. Нынче прозорливые работники смекнули, что руками работать по деньгам или так же выгодно, или чуть меньше, но нагрузки и гемора меньше, чем у тимлида. Ну так вот, с переходом тимлид → мидл-менеджер ровно та же история. Не является индивидуальной карьерной рекомендацией 🙂 🗣 Настя Абрашитова Если в тимлидстве бывают самые разные сочетания работы руками и управленческих задач, то мидл-менеджмент — это уже чисто управленческая профессия. Поэтому первое, из-за чего туда не стоит идти, это любовь к работе руками. Если хочется всё ещё продолжать работать как IC в заметном объёме, не стоит идти в мидл-менеджмент. Второй фактор — это собственно любовь и склонность к менеджменту. Будет масса историй про людей, про проекты и стратегии, планирование и коммуникации, развитие продуктов и борьбу с внештатными ситуациями. Если менеджмент не очень-то нравится или не очень-то получается, усугублять его роль в своей рабочей жизни не стоит. Последнее, пожалуй, это сильно бо́льший уровень ответственности и нагрузки. Работать придётся много. Отвечать придётся за массу результатов, в том числе часто тех, над которыми непосредственного контроля у тебя не было. Накосячил, например, разработчик, не проконтролировал это тимлид, а отвечать вам всем, включая тебя — это были твои ребята в твоей зоне ответственности. Причём контролировать всё можно и не пытаться — ни времени, ни сил не хватит. Нужно учиться контролировать самое важное и принимать риски того, что в остальных местах всё может пойти не по плану.

Техдолг: признать нельзя игнорировать Три тимлида заходят в бар и выясняют, можно ли выстроить какую-то систему для работы с техдолгом, как приоритизировать бэклог, когда 200 тикетов уже есть, как оценить техдолг в деньгах и как продать его бизнесу, которому нужны фичи прямо сейчас. 00:00:00 🔵 Интро 00:00:47 🔵 Где проходит граница между техдолгом, плохим кодом и легаси? 🔹10 000 строк в одном файле 🔹Технологическое банкротство 🔹Признание как первый шаг 00:06:43 🔵 Как работать с бэклогом техдолга? 🔹Женин «корабль Тесея» 🔹Дивиденды от «красиво и хорошо» 🔹Трёхслойная концепция техдолга by Виктор Корейша 🔹Традиционные миграции на новые сервисы 00:14:39 🔵 Как приоритизировать техдолг? 🔹Фактор бесячести и другие мерила 🔹Максимы инженерной культуры как базовый уровень 🔹Фреймворк оценки: профит, трудозатраты, коэффициент уверенности 00:33:34 🔵 Можно ли оценить техдолг в деньгах? 🔹Стори поинты: что с ними не так 🔹Пороги: цифра, начиная с которой, и цифра, меньше которой 🔹Удлинение деплоя в рублях 00:43:11 🔵 Как оценить техдолг, влияние которого зависит не от нас? 🔹Стратегия, которой мы придерживаемся 🔹Никогда не говори «никогда» (и «всегда» тоже) 🔹Экстраусилия, чтобы посчитать 00:50:54 🔵 Сколько процентов времени команды нормально тратить на разбор техдолга? 🔹Универсальный ответ, который зависит от контекста 🔹Варианты влияния на хвост 🔹Шит-сэндвич aka Средний слой 00:57:01 🔵 Как продать техдолг бизнесу? 🔹Подковёрные планы и подпольный рефакторинг 🔹Опыт Вити: клинч вместо фич, за который заплатил заказчик 🔹Три кита субъективной экспертной оценки 🔹Байки от Жени из жизни сисадмина 01:14:17 🔵 Завершение: три бэклога техдолга вместо одного 🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-47. 📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму или в сообщения каналу, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!

О чём жалеют тимлиды? Нас попросили поделиться управленческим решением, о котором мы потом пожалели — рассказываем. Ну а что, кто не ошибается, тот ничего не делает. А кто не пишет свои кейсы и вопросы, тот не получает на них наши ответы. ➖ Спросить нас о чём угодно: ➖ пишите в яндекс-форму или ➖ в сообщения каналу 🗣 Женя Антонов Обычно у меня мало сожалений о прошлом, и в целом я считаю, что любые, даже не самые удачные решения являются базой нашей текущей реальности. Иногда происходит что-то, казалось бы, плохое, а потом оказывается, что оно ведёт к хорошему. Например, меня как-то однажды уволили, а потом я сразу заскочил в разработку из сисадминства, и это увольнение было одним из лучших событий для моей карьеры. Как руководитель я в одной компании излишне начал пушить развязывание бас-фактора у одного незаменимого специалиста: он сделал сложную систему, в которой не было ни комментариев, ни документации, ни задач каких-то даже, полный кастом с одной точкой правды — его головой. Хотел как лучше (расшарить знание), а получилось как всегда (он уволился быстренько, подумав, что «под него копают»). И потом очень сложно было найти ему замену. Прям ооочень сложно. А уже потом мы поняли, что избежали того, что он хотел ещё одну бешено кастомную систему наворотить, сильно переусложненную, да вот не поспел. Так что, как пела Эдит Пиаф: «Non, je ne regrette rien». 🗣 Витя Корейша Чаще всего я жалею не о принятых решениях, а о тех, которые вовремя не принял. Тянул с разговором, с расставанием, с повышением, с наведением порядка в процессе. С опытом я всё чаще действую сразу, как только понимаю, что решение — это two-way door: его можно откатить. Цена промедления там почти всегда выше, чем цена ошибки. А ещё периодически жалею, что я чему-то не уделил достаточно внимания. Не увидел, что процесс поплыл, что человеку тяжело в новой роли, что проект едет не туда, или что есть ничья зона ответственности, в которую стоило зайти самому. Если говорить про конкретный кейс о принятом решении. У меня был сильный инженер, перешедший в тимлиды. И в роли руководителя стал отвечать за большую инженерную систему, что ему нравилось, и за команду, что нравилось ему значительно меньше. Он придумал новый архитектурный подход — технически корректный, но с существенным организационным изъяном. Я его видел, но решил «дать набить шишки». Сказал, но не остановил. В итоге, когда начались проблемы, административное давление увеличилось — человек не вырос, а почти сразу уволился. В этой ситуации стоило вмешаться раньше. Ответственность не делегируется — она наследуется. Но я не могу обобщать, потому что иногда вернее будет дать ошибиться. 🗣 Настя Абрашитова Этот вопрос сложнее, чем кажется. Последствия руководительских решений, особенно серьёзные, проявляются не сразу. Могут пройти годы. И понять, что было бы, прими я другое решение, был бы результат лучше или нет, уже невозможно. А так решений, приводящих в итоге к нежелательным последствиям, у меня, конечно, хватает. Из последнего — мы потеряли прекрасного технического специалиста, потому что я не уделила достаточно времени и внимания объяснению ему своих решений и установлению контакта, а также не придала достаточного значения ворчанию, что всё стало плохо и надо увольняться. Был бы результат другим, если бы я потратила на разговоры с ним больше времени — не знаю, может быть. На что бы это повлияло, что бы из моего фокуса вывалилось взамен и к чему бы привело, тоже неизвестно. Но последствия этого конкретного решения плохие, инженер был ценный.

ℹ️Три тимлида не только заходят в бар, но и становятся информационным спонсором сообщества Management hub Наш подкаст наносит пользу семимильными шагами. Начинающим управленцам рассказываем как оно вообще бывает. А с опытными делимся историями и мнениями. Но есть те, кому этого недостаточно. Многим руководителям не с кем обсудить свои проблемы. Друзья и родственники не понимают специфики. А с руководством, подчиненными и коллегами, бывает, не все можно обсудить откровенно. Нужна возможность поговорить с кем-то еще. Поэтому мы информационно поддерживаем сообщество осознанных руководителей Management hub. Где нет контента (а зачем — все же есть в подкасте 😊) Зато есть мастер-классы, мастермаинды, круглые столы, книжный клуб и прочие интерактивные форматы. Но главное — общение с людьми, которые могут вас понять на темы, которые беспокоят. Сообщество закрытое и платное А чтобы туда попасть, обязательно нужно быть руководителем. Это важно для того, чтобы в сообщники приходили люди заинтересованные, обдумавшие это решение, то есть те, кому оно действительно нужно. Это работает ровно так же, как в консалтинге. Те, кто давал бесплатные и платные консультации, меня очень хорошо поймут: кто к тебе приходит, с каким отношением относится к твоему времени, как потом применяет полученное. Что будет в июне? [4 июня] ➖ Интерактивная сессия: Как организовать по-настоящему работающее обучение сотрудников Разберём на реальном кейсе, как руководителю выстроить систему обучения: встроить развитие сотрудников в повседневную работу и связать его с реальными задачами команды ⭐️ Дмитрий Болдырев, организационный психолог, специалист по развитию команд [11 июня] ➖ Групповое обсуждение: Проектный менеджмент на практике Обменяемся опытом, фреймворками и прикладными инструментами, которые помогают управлять проектами в наших командах. Встреча не про PMBoK и «правильные» подходы в вакууме ⭐️ Евгений Антонов, сооснователь сообщества [19 июня] ➖ Мастермайнд Поддержим друг друга и обменяемся идеями/опытом в составе мини-групп, чтобы найти решение ситуаций, которые беспокоят сообщников ⭐️ Евгений Антонов, Ольга Елисеева, Виктор Корейша, основатели сообщества [25 июня] ➖ Интерактивная сессия: Внедрение изменений, а не декораций Поговорим про неотъемлемый навык любого руководителя, о том, как коммуницировать и работать с сотрудниками, чтобы встраивать новое в культуру и процессы ⭐️ Ольга Елисеева, сооснователь сообщества Вступить можно тут: https://boosty.to/management_hub Если вам такое не интересно, но вы знаете кому может быть полезно — перешлите это сообщение, пожалуйста.

Что делать, если с руководителем не идёт? С днём ответов на ваши вопросы! Пишите нам в форму, ответим в один из понедельников. А сегодня разбираем ситуацию о непростом взаимодействии с руководителем. Три тимлида, а что, если... ❓ Я около полугода назад сротировался в новую команду под конкретного руководителя, через некоторое время он тоже сменил команду. С новым руководителем отношения не складываются, личная неприязнь тоже имеет место быть. Что порекомендуете? На рынок выходить не хочу, и команда (моя и компания в целом), и задачи интересные, но... 🗣 Женя Антонов Лично для себя я бы рассмотрел 3 варианта: 1. Всё же продолжать искать точки взаимного интереса и пользы с руководителем. То есть попробовать изменить. 2. Если не выходит, то, может быть, можно найти такой фронт работ, где мне интересно работать, пользу приношу, но руководитель особо туда не лезет и у меня автономия некоторая. То есть принять. 3. Если и тут швах, то попробовать сротироваться вслед за тем, к кому приходил. То есть выйти. Изменить, принять или выйти, но не терпеть и страдать годами. 🗣 Витя Корейша Из вопроса не до конца понятно, с чьей стороны личная неприязнь. Если вам неприятно и у этого есть конкретная причина, то стоит о ней сказать вслух. Если это на уровне ощущений, то постарайтесь их проанализировать и свести к предыдущему варианту. Если вы считаете, что неприязнь с той стороны, то тоже хорошо бы разобраться, действительно ли это так и с чем связано. Возможно, вам так только кажется. У меня были эпизоды, когда я воспринимал как неприязнь ко мне особенности общения человека. Чтобы во всём этом разобраться, не стоит избегать разговора с начальником начальника. Ну а если всё это сделано и вы точно понимаете, что неприязнь не «вылечить», то я бы сосредоточился на том, на что эта неприязнь влияет и насколько это важно. Например, если это дискомфорт на полчаса раз в неделю, то можно и смириться. А если влияние на вашу карьеру, финансы, команду большое, то я бы начинал готовить план отступления. 🗣 Настя Абрашитова Волшебных рецептов тут, конечно, не будет. Если отношения с руководителем не складываются, можно: • Таки поработать над тем, чтобы они сложились. Сознательным усилием познакомиться со своим руководителем лучше, разобраться, что это за человек, раскрыться самому. Посмотреть более пристально на него как на специалиста, попробовать понять, чем вы можете друг друга дополнить или чему ты можешь у него научиться: если вы не ладите, то наверняка вы разные. Больше рассказывать про свою работу. • Просто «пересидеть» ситуацию, если ты почему-то понимаешь, что это временная история. Не советую такое делать, если реальных причин для этой самой временности ты не видишь. • Сменить команду внутри компании. • Всё-таки сменить компанию.

Менторство в работе руководителя Три тимлида заходят в бар и обсуждают менторство: что кроется за этим понятием, должен ли руководитель менторить сотрудников, может ли ментор навредить и стоит ли доверять менторам, которые обещают устроить в компанию мечты. 00:00 💬 Интро 00:59 💬 Менторинг и коучинг — в чём разница? ▪️ Определяемся с определениями ▪️ Руководитель & Товарищ ▪️ Учим ловить рыбу 11:50 💬 Кто должен менторить: руководитель, тот, кого он посоветовал, или тот, кого сам сотрудник найдёт? ▪️ Прокрустово ложе ментора ▪️ Провокация: почему сотрудник пришёл не к тебе? ▪️ Вариации исполнения ▪️ Каскадный менторинг как способ устранить понятийный разрыв 24:45 💬 Может ли менторинг навредить? ▪️ Тимлид, который заходит с ноги ▪️ Он — это он, ты — это ты ▪️ Джуны, перенявшие у сеньора не только знания 29:49 💬 Менторинг как процесс: разовая консультация или долгий путь? ▪️ Дать ружьё vs Научить стрелять ▪️ Женя пытается сломать выпуск: появляется ещё одна сущность ▪️ В каких ситуациях Настя возвращается за фидбэком к менти 36:12 💬 Акакий Акакиевич за нашим столиком: как оградить команду от ментора? ▪️ Самурай всегда мёртв, а сотрудник всегда уволился ▪️ Контекст контекста ▪️ История, когда Настю просили не менторить 39:33 💬 Как относиться к менторам, которые обещают трудоустроить в компанию мечты за два месяца? ▪️ Натаскать на собеседование != дать реальные знания ▪️ Найдите отличия: Женя и Райан Гослинг ▪️ Если вопросы не к менторам, то к кому? ▪️ О чём мы чуть не записали выпуск в выпуске 50:41 💬 Блиц: что побуждает тимлида стать ментором? ▪️ Just doing my job ▪️ Иллюзия частотности по отношению к своим ребятам ▪️ Лучшее время это сделать — 5 лет назад, второе лучшее время — слушайте в выпуске Упоминали: 📌 Выпуски «Трёх тимлидов» про то, чему учиться тимлиду, и про то, как общаться с командой о денежках (часть 1, часть 2) 📌 Выпуск «Кода кода» про непрерывное обучение 📌 Книги Эдварда Деминга и «Легко не будет (The Hard Thing About Hard Things)» Бена Хоровица 🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-46. 📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. И делитесь своими кейсами и задавайте вопросы в форму, ответим в еженедельной рубрике. Нам важна ваша обратная связь!

Как и когда нужно давать обратную связь? Понедельник → ответы на ваши вопросы. Делимся, как выстраиваем обратную связь в наших командах. 📥 Подсесть к трём тимлидам Как вы работаете с обратной связью для команды: какие теории/фреймворки используете, какие принципы соблюдаете и как часто вообще даёте фидбэк? 🗣 Женя Антонов Я считаю, что в этом у меня есть положительное и отрицательное поведение. Положительное — я всегда интуитивно следовал принципу, который проповедует книга «Радикальная прямота». Я говорю как есть, но при этом с уважением и заботой о человеке. То есть не критикую, чтобы принизить, вызвать чувство вины, отыграться за что-то. А честно показываю, где есть проблема, и что я бы хотел помочь человеку её решить. Не я против него, а мы вдвоём против проблемы. Отрицательное — я не так часто даю именно положительную обратную связь, как хотелось бы. Так уж я воспитан, что и в семье, и в обществе чаще указывают на недостатки и то, что надо исправить, а не на то, где ты молодец. Я сознательно с этим борюсь, стараюсь не забывать хвалить людей за их успехи. Иногда, что в работе, что в быту вижу даже некоторую фрустрацию у человека, который смущается от простого комплимента или похвалы и не знает, что говорить в ответ. Да я, кстати, и сам такой 🙂 Насчёт регулярности, тут у меня тоже не всё идеально. Иногда так закружит вихрь деловых дел и забот, что упускаю это. Но я периодически себе об этом напоминаю и исправляюсь. Может быть, стоит специальный график завести для этого, не знаю. 🗣 Витя Корейша Если мы говорим про моих прямых подчинённых, то тут есть циклы, заложенные компанией, где я работаю: раз в полгода у нас ревью, поэтому я стараюсь давать обратную связь каждые полтора месяца — кратно четверти периода. Выдерживаю свой же коммитмент не всегда, в чём мне сейчас стыдно признаваться. Никаких специальных схем я не использую, просто стараюсь быть объективным. Для этого готовлюсь к обратной связи: смотрю на цели, метрики, результаты. По возможности собираю обратную связь от других коллег и передаю её анонимизированно и агрегированно. Гораздо сложнее дело обстоит с командой в широком смысле. С каждым членом команды даже поговорить регулярно — уже большая проблема. Кроме того, мне часто сложно сказать что-то конструктивное, потому что я не всегда вижу результат работы конкретного человека. Тут я придерживаюсь такого принципа: если есть за что похвалить — стараюсь это сделать. Если есть вопросы, сомнения или проблемы — передаю это своим репортам с просьбой провалидировать и каскадно донести до конкретного человека или команды. 🗣 Настя Абрашитова Я бы выделила два типа фидбэка — оперативный и кумулятивный. Первый даётся в ответ на конкретные действия и события. Второй требует рефлексии и даёт взвешенный ответ о текущем состоянии: сильные и слабые стороны человека, зоны роста, основные достижения и провалы за какой-то период. Если говорить про моих непосредственных подчинённых, то оперативный фидбэк я даю, когда он у меня появляется. Либо сразу, письменно, либо записываю в темы на ближайший 1-1. Стараюсь выделять какие-то достижения, за которые я людей стабильно хвалю, например, публичные выступления. Если не прикладывать усилий, фидбэк имеет тенденцию крениться в негативную сторону. С кумулятивным фидбэком похуже. В компании есть процессы ревью, которые вынуждают давать его не реже, чем раз в полгода, а скорее раз в квартал. Обычно я им следую, хотя был один раз, в апреле этого года, когда меня на это не хватило. И я стараюсь подсвечивать ребятам, что этот фидбэк у меня всегда можно запросить. В ответе на такой запрос не отказываю никогда. Если говорить про команду в общем, то я усиливаю имеющиеся регулярные процессы, заставляя лидов заполнять всякие формы про своих подчинённых и вынужденно разговаривать с ними о кумулятивном фидбэке и ожиданиях.

Что помогает в понимании своих коллег? Q&A-рубрика в понедельник будет на выходном, поэтому заранее публикуем пост 👍 В выпуске про перегруженность руководителя Настя упоминала тест, который помогает в коммуникации и понимании коллег. В нашу форму прилетел запрос, чтобы мы напомнили, о чём речь. А речь о PCM (Process Communication Model): 🔵недавно Настя в своём канале писала об этой модели коммуникации и мотивации: https://t.me/tealmead/162, 🔵а Женя бонусом делится одним из топовых гайдов по PCM от своего товарища, с кем он этот тест проходил и разбирал: https://t.me/povodvideo/2953. 😎 Отправить кейс для трёх тимлидов 😎 Ждём и ваши вопросы! Это может быть конкретная ситуация, дилемма, повторяющийся паттерн, управленческий затык в стиле «застрял, не знаю как быть» и всё что угодно, по чему интересно услышать наше мнение. Ответим в еженедельной рубрике текстом или в одном из выпусков подкаста. В общем, пишите — разберём ваш случай.

Синдром самозванца Три тимлида заходят в бар и выясняют, кто занимает должность случайно и как скоро всё это раскроется. А если серьёзно, обсудим, как синдром самозванца проявляется у руководителей, откуда он вообще берётся, помогает ли или только мешает и что с ним вообще делать — применительно к себе и своим соколикам. — Самозванец! — От самозванца слышу! (х/ф «Иван Васильевич меняет профессию») 00:00 😎 Интро 00:55 😎 Есть ли синдром самозванца у трёх тимлидов? ➖ Руководитель vs Подкастер ➖ Самозванцы среди людей с регалиями 04:17 😎 Как синдром самозванца проявляется в реальной жизни? ➖ Эмоции внутри и поведение снаружи ➖ Ты не ты, когда голоден ➖ Сравнение себя с другими ➖ Смена фокуса: сильные и слабые стороны 16:26 😎 Как синдром самозванца влияет на работу руководителя? ➖ Генератор стресса ➖ Хромающая амбициозность ➖ Шкура на кону — прививка от синдрома самозванца, опыт Вити ➖ Болевая точка для манипуляторов: не доплатить, не отпустить, заставить работать ночами 27:41 😎 Когда он всё-таки помогает? ➖ Буст для карьерного роста ➖ Диплом, что он точно не самозванец ➖ Как Настю водили за руку 33:55 😎 Как руководитель влияет на синдром самозванца у команды? ➖ Батл Вити и Насти: целительные действия и слова руководителя ➖ Исчезновение самозванца ➖ Истории про заниженные ожидания на перфоманс-ревью 41:45 😎 Позитивная обратная связь как лекарство и почему её так сложно давать? ➖ Дисциплина для позитивного фидбэка ➖ Дневничок достижений ➖ Молодец, ты хорошо поработал (прослушать 🔊) 51:55 😎 Финал: позитивный фидбэк от Жени, Вити и Насти друг другу 🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, YouTube и других платформах через Mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-45. 📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь! И не забудьте похвалить сегодня себя и кого-нибудь рядом.

Как быть, когда сотрудники жалуются? Врываемся в неделю с ответами на вопросы. Пишите нам в форму. Сегодня кейс о том, как остановить поток жалоб и не потерять доверие 🥸 Подскажите, как мягко, дипломатично и эффективно сказать сотрудникам, чтобы они перестали жаловаться на всë подряд? У нас в команде в целом хорошая доверительная обстановка, работа бьëт ключом. Но кругом — миллион поводов для тревоги (если взять только рабочую среду — вон там оптимизируют процессы и нагружают человека допработой за ту же з/п, вон тут друг попал под сокращение, а ещë сегодня дизайнер пожаловался, что командировку не согласовали, потому что урезают бюджет) — и они постоянно это обмусоливают, это очень утомляет. При этом я постоянно помогаю им с рабочими затыками, включаюсь в их проблемы, договариваюсь и т.д. Кажется, что мне садятся на эмоциональную шею. Как вам кажется, есть ли способ прекратить это, но сохранить доверительную взаимоподдерживающую обстановку? 🗣 Женя Антонов Один из приёмов с вечными жалобщиками я писал ранее в своем посте про отваживающий этих граждан вопрос «Что будешь с этим делать?» А если что-то другое предложить, то вы уже в самом вопросе описали и ответ. Если правда доверительная обстановка, то я бы так и сказал, мол: «Товарищи, я как руководитель кручусь, делаю что могу (тут желательно с примерами, иначе будет похоже на голословные предвыборные обещания). На что у меня есть возможности, силы и время повлиять — я влияю. Некоторые вещи неподвластны мне, и я с этим мирюсь, предлагаю вам тоже. Либо, если у вас есть рацпредложения по улучшению нашего положения — предлагайте, включайтесь, давайте вместе выправлять. Если постоянно одно и то же обмусоливать, не то что лучше не станет, а станет хуже. Поэтому рацпредложения я от вас жду, иногда устроить нытинг — это нормально, но каждый день так делать — деструктивно. С этим давайте завязывать». 🗣 Витя Корейша А что для вас такое «доверительная взаимоподдерживающая обстановка»? Если это культура, при которой вам всё рассказывают, а вы поддерживаете, то вы получили ровно то, что ожидаете. Из вашего вопроса не совсем понятно, делятся ли сотрудники такими же переживаниями друг с другом и поддерживают ли друг друга. Если нет, то я бы задался вопросом: «А точно ли я этого хотел?» Но вот что важно понимать: для эффективной работы это вовсе не обязательно. Я не говорю, что нужно становиться холодным и расчётливым и, тем более, перестать обращать внимание на переживания коллег. Но быть «подушкой для плача» или «диванным психологом» точно не обязательно. Огромное количество руководителей хорошо справляются со своей работой без этого — зная о реальных проблемах и получая сигналы, но не пропуская всё через себя ежедневно. А ещё я бы проверил, точно ли это не является инструментом манипуляции. Что-то вроде: «пожалуюсь начальнику на свои переживания о перегрузе — и он не будет давать мне больше задач» или «расскажу, что командировку не согласовали из-за бюджета — глядишь, выбьют повышение, чтобы ездил за свои». 🗣 Настя Абрашитова Начнем с вопроса для рефлексии: чётко ли ты понимаешь разницу между помощью и поддержкой? Звучит так, что ты хорошо умеешь в помощь, а вот с поддержкой тебе сложно. Но иногда поддержка — это и правда твоя работа как руководителя. Им страшно: вокруг сокращения, оптимизации, урезанные бюджеты. Они идут к тебе, потому что ты надёжный. Это не баг доверительной среды, это фича. Если они приходят как дети — «ой, всё плохо, спаси», а ты вписываешься как родитель — «сейчас мама разрулит», вам нужно возвращать диалоги в режим «взрослый–взрослый». * На жалобу давай не решение и непрошенную помощь, а возврат ответственности: «Что ты собираешься с этим делать? Что уже попробовал?» * Свои границы озвучивай прямо: «Слышу. Помочь не могу — бюджеты не у меня». * Новости компании транслируй в общий командный канал, не через индивидуальные сеансы успокоения. * Проговори вслух, что не каждое чувство — ваша общая рабочая задача. Доверительная атмосфера — это про честность и поддерживающие отношения взрослых людей в контексте рабочих задач. ➡️ Оставить кейс ⬅️