Петров | финансы отелей

Как построить финансовую систему отеля Финансовая система отеля — это не бухгалтерия, бюджет и несколько отчетов в Excel. Это система, которая позволяет команде отеля регулярно получать достоверную информацию, понимать финансовый результат и вовремя принимать решения. Я выделяю четыре элемента системы. 1. Команда отеля Финансовая система начинается не с IT, а с людей. У HOD  (руководителей подразделений) должна быть достаточная финансовая грамотность, чтобы понимать: — как формируется прибыль; — какие показатели находятся в их зоне ответственности; — как их решения влияют на выручку, расходы и EBITDA; — почему возникло отклонение и что с ним делать. Поэтому финансовая система невозможна без финансовой культуры всей команды, а не только финансового департамента. Подробнее о финансовой культуре писал здесь → https://t.me/usali_factory/145  2. Процессы и методология Здесь формируются правила, по которым работает финансовая система. Ключевые процессы: — бюджетирование и прогнозирование; — план-фактный анализ; — управленческий учет по стандарту USALI; — закрытие отчетного периода; — управление доходами и взаимодействие с Revenue Management; — управление денежными потоками и платежами; — закупки и контроль затрат; — управление дебиторской и кредиторской задолженностью; — инвестиционное планирование и CAPEX; — регулярный анализ результатов и принятие корректирующих решений; — внутренний финансовый контроль и управление рисками. Но процессы сами по себе не работают без единой методологии. Необходимо определить: — формы и структуру управленческой отчетности; — состав и правила расчета основных показателей; — основные справочники: статьи доходов и расходов, подразделения, проекты, контрагенты и т.д.; — правила распределения доходов и расходов; — центры финансовой ответственности. Основные финансовые SOP здесь - https://t.me/usali_factory/115 3. IT-технологии Следующий уровень — автоматизация. PMS, POS, бухгалтерская система, ERP, BI и другие решения должны формировать единое информационное пространство. Но есть важный принцип: сначала проектируется финансовая система, потом она автоматизируется. IT не должно определять, как отель управляет финансами. Его задача — обеспечить скорость, прозрачность, качество и доступность данных. Подробнее о цифровом отеле писал здесь → https://t.me/usali_factory/141  4. Финансовый ритм Даже хорошо спроектированная система не будет работать, если финансовая информация появляется нерегулярно. Финансовый ритм отвечает на вопрос: как часто команда должна получать информацию и принимать решения? Подробнее здесь - https://t.me/usali_factory/130  Поэтому нужен финансовый ритм: ежедневно — Daily Revenue Report (DRR), остатки  денежных средств; еженедельно — revenue meeting, credit meeting, согласование платежей; ежемесячно — закрытие периода, P&L meeting, план-факт, причины отклонений и корректирующие действия; ежеквартально — пересмотр прогноза, результатов инициатив и инвестиционных решений; ежегодно — стратегия, бюджет и финансовые цели. Финансовый ритм — это не календарь подготовки отчетов. Это периодичность, с которой команда получает информацию, обсуждает результаты, принимает решения и контролирует их исполнение. В итоге финансовая система отеля выглядит так: Команда + Процессы и методология + IT ↓ Финансовый ритм ↓ Управленческие решения ↓ Результат Именно последнее звено является целью всей системы. Не отчетность. Не автоматизация. Решения, которые улучшают финансовый результат отеля.

Анализ рынка загородных отелей МО

6 факторов, определяющих стоимость гостиничной недвижимости Многие считают, что стоимость гостиничной недвижимости определяют только локация, площадь, категория или стоимость строительства. Но инвестор покупает не стены. Он покупает способность гостиницы стабильно генерировать прибыль сегодня и увеличивать ее в будущем. Именно поэтому стоимость гостиничной недвижимости определяется шестью ключевыми факторами. 1. Текущие финансовые результаты Инвестор оценивает уровень и устойчивость EBITDA, рентабельность бизнеса и способность гостиницы генерировать денежный поток. Чем сильнее финансовые результаты, тем выше стоимость актива. 2. Потенциал роста Важны не только текущие показатели, но и возможности увеличения EBITDA за счет роста ADR и RevPAR, оптимизации расходов, реконцепции объекта и развития дополнительных источников дохода. 3. Техническое состояние актива Состояние здания, инженерных систем, номерного фонда, объем будущих инвестиций и необходимость проведения ремонтов напрямую влияют на стоимость гостиничной недвижимости. 4. Рыночная позиция и конкурентоспособность Локация, структура спроса, конкурентное окружение, репутация отеля и способность сохранять конкурентные преимущества определяют устойчивость будущих финансовых результатов. 5. Юридические и налоговые риски Структура владения, налоговая схема, судебные споры, соблюдение требований законодательства способны существенно снизить стоимость актива. 6. Качество договора с гостиничным оператором Для инвестора имеют значение срок договора, условия его расторжения, система вознаграждения оператора, распределение рисков, требования к CapEx и FF&E Reserve, а также степень защиты интересов собственника. Даже успешный отель может потерять часть своей стоимости из-за неэффективной договорной модели. Что объединяет все эти факторы? Большинство отельеров воспринимают их как внешние обстоятельства. На практике значительной частью из них можно управлять. Именно поэтому главная задача отельера — не просто контролировать загрузку, тарифы или расходы. Главная задача — выстроить систему управления гостиничным активом, которая позволяет: увеличивать EBITDA и денежный поток; реализовывать потенциал роста; оптимизировать CAPEX; снижать юридические и налоговые риски; выстраивать эффективные отношения с гостиничным оператором; принимать решения на основе достоверной управленческой информации. Стоимость гостиничной недвижимости создается не в момент покупки или продажи. Она капитализируется ежедневно через качество управления активом.

Ежеквартальный отчет коллег, мало радостного (

Застройщикам гостиничных комплексов: 6 финансовых вопросов, которые нужно решить до старта продаж по 214-ФЗ За последние годы гостиничные номера, реализуемые по 214-ФЗ, стали для многих девелоперов одним из ключевых инструментов финансирования строительства. Но почти в каждом проекте возникают одни и те же вопросы. 1. Какую доходность можно декларировать инвесторам, чтобы она была экономически обоснованной? 2. Какую модель взаимодействия выбрать: аренду, агентскую схему или гибридный вариант? 3. Как правильно зафиксировать в договоре аренды формулу взаиморасчетов между владельцем гостиничного номера и гостиничным оператором, чтобы она оставалась справедливой и работоспособной на протяжении всего жизненного цикла проекта? 4. Как рассчитать тариф за оказание услуг эксплуатирующей компанией владельцам гостиничных номеров, чтобы он отражал реальную экономику гостиничного бизнеса, а не создавал постоянные конфликты после открытия объекта? 5. Кому должна принадлежать прибыль ресторана, SPA, конференц-залов и другой инфраструктуры? 6. Как сделать так, чтобы операционная модель работала не только в презентации для продаж, но и после открытия гостиницы? Именно на этих вопросах многие проекты теряют деньги, время и доверие инвесторов. Недавно мы разработали операционную модель для гостиничного комплекса с продажей номеров по 214-ФЗ. Ее задача была не просто рассчитать доходность, а связать воедино интересы девелопера, будущих собственников и гостиничного оператора. В результате заказчик получил прозрачную модель распределения денежных потоков, понятную экономику для всех участников проекта и обоснованный расчет инвестиционной доходности. За последний год ко мне уже обращались девелоперы именно с этими вопросами. Практика показывает, что большинство рисков можно устранить еще до начала продаж, если модель изначально построена правильно. Если вы сейчас проектируете гостиничный комплекс с продажей номеров по 214-ФЗ или только готовитесь вывести его на рынок, буду рад обсудить ваш проект еще до старта продаж.

Как пережить взрывной рост аннуляций бронирований и не допустить кассового разрыва: 8 практических решений для курортного отеля В текущей ситуации многие курортные отели столкнулись с одной и той же проблемой - гости начали массово отменять бронирования и требовать возврата авансов. Деньги, которые уже зачастую были потрачены на операционную деятельность приходится возвращать. Для курортных отелей с горизонтом бронирования от нескольких месяцев до года кассовый разрыв начинается не в момент снижения загрузки и не тогда, когда заканчиваются деньги на счете. Он начинается значительно раньше — когда ухудшается Pick-up, растет количество аннуляций и увеличивается объем будущих возвратов. Именно поэтому управлять ликвидностью нужно не с банковского счета, а с системы бронирования. 1. Сделайте Net Pick-up главным индикатором будущей ликвидности Отрицательный Net Pick-up — это первый сигнал будущего снижения денежных поступлений. 2. Прогнозируйте будущие возвраты Накопленные и не оплаченные заявки на возврат создают «навес» , размер которого нужно контролировать для минимизации финансовых рисков. Поэтому финансовая служба должна ежедневно видеть: прогноз возвратов на неделю; прогноз возвратов на месяц; прогноз возвратов до конца сезона. Возвраты нужно планировать так же тщательно, как поступления денежных средств. 3. Не тратьте авансы — резервируйте их Самая опасная ошибка — считать полученные депозиты свободными денежными средствами. До момента заезда гостя эти деньги остаются потенциальным обязательством. Разделяйте денежные средства на две части: операционная ликвидность; резерв под возможные возвраты. Чем выше доля возвратных тарифов, тем больше должен быть резерв. 4. Корректируйте графики выхода сотрудников сразу после ухудшения Pick-up Не ждите фактического снижения загрузки. Если Pick-up показывает снижение спроса через две-три недели, уже сегодня необходимо пересматривать: графики смен; количество сотрудников в смене; привлечение временного персонала; сверхурочные часы. Фонд оплаты труда должен следовать за прогнозной загрузкой, а не за фактической. 5. Приостановите необязательный CAPEX Если ухудшение Pick-up становится устойчивым, инвестиционные расходы, не влияющие на безопасность, соответствие стандартам и качество сервиса, лучше перенести. Ликвидность всегда важнее скорости реализации инвестиционных проектов. 6. Пересмотрите график закупок Не продолжайте закупки исходя из первоначального бюджета сезона. При ухудшении Pick-up необходимо сразу пересмотреть: закупки продуктов; складские запасы; бытовую химию; гостевые принадлежности; белье и расходные материалы. Лишние запасы быстро превращаются в дефицит денежных средств. 7. Пересмотрите условия оплаты поставщикам По возможности: переносите необязательные выплаты; договаривайтесь об отсрочке; синхронизируйте платежи с ожидаемыми поступлениями от гостей. Задача — максимально выровнять входящий и исходящий денежные потоки. 8. Сделайте Pick-up общим показателем для управленческой команды Во многих отелях Pick-up остается исключительно показателем отдела продаж или Revenue Management. Это ошибка. При ухудшении Pick-up свои решения должны одновременно пересматривать: генеральный менеджер; Revenue Manager; финансовая служба; HR; руководители операционных подразделений. Только синхронные действия позволяют выиграть несколько недель, необходимых для сохранения ликвидности. Финансово зрелый отель начинает управлять ликвидностью задолго до появления кассового разрыва. Первые сигналы появляются не в банковской выписке и не в отчете о движении денежных средств. Они появляются в динамике Pick-up. Именно в этот момент у управленческой команды есть время принять решения, которые позволят избежать кассового разрыва.

Зачем нужно развивать финансовую культуру отеля? В гостиничной индустрии давно существуют культуры, которые никто не ставит под сомнение. Культура гостеприимства помогает создавать положительный опыт гостей. Сервисная культура обеспечивает соблюдение стандартов и стабильное качество услуг. Многие отели инвестируют значительные ресурсы в обучение сотрудников сервису, коммуникациям и стандартам обслуживания. И это правильно, но возникает вопрос. Если каждый сотрудник влияет на финансовый результат отеля, почему так мало внимания уделяется развитию финансовой культуры? На практике большинство руководителей подразделений знают свои операционные показатели, но не всегда понимают, как их решения влияют на прибыль, денежный поток и стоимость отеля. В результате: служба закупок оценивает цену, а не полную стоимость владения; техническая служба думает о ремонте, а не о жизненном цикле оборудования; ресторан контролирует продажи, но не управляет маржинальностью; руководители подразделений воспринимают бюджет как документ финансовой службы. Именно здесь начинается финансовая культура. Финансовая культура — это среда, в которой гостиничная команда понимает финансовые последствия своих решений и использует цифры для управления результатом. Одним из самых эффективных инструментов её развития являются P&L-митинги. К сожалению, во многих отелях отчёт о прибылях и убытках рассматривают только генеральный менеджер и финансовый контролер. Это упущенная возможность. Когда руководители подразделений регулярно участвуют в обсуждении P&L, происходит важное изменение мышления. Они начинают видеть: как действия их команд влияют на EBITDA; почему фактические показатели отклоняются от бюджета; какие затраты создают ценность для гостей и собственников; как операционные решения отражаются на финансовом результате всего отеля. Со временем гостиничная команда перестаёт управлять только процессами. Она начинает управлять операционной эффективностью и именно так формируется финансовая культура. Не через инструкции, контроль и дополнительные отчёты, а через регулярный диалог гостиничной команды на языке цифр. Отели с сильной финансовой культурой быстрее принимают решения, эффективнее реализуют инвестиционные проекты, лучше управляют затратами и капитализирует гостиничную недвижимость. Потому что сильный отель строится не только на сервисе и гостеприимстве. Сильный отель строится на команде, которая понимает, как её ежедневные решения влияют на финансовое положение отеля.

В журнале Яндекс путешествия вышла моя статья

https://travel.yandex.ru/pro/kak-provesti-realnuyu-inventarizaciyu/ Как провести реальную инвентаризацию, чтобы сохранить контроль над деньгами отеля. Практические рекомендации

Что такое цифровая модель отеля и как ее использовать для увеличения стоимости отеля? Многие отельеры считают, что цифровизация — это PMS, отчёты в Excel и несколько дашбордов в Power BI. На самом деле это лишь отдельные инструменты. Следующий этап развития управления — цифровая модель отеля. Что это такое? Цифровая модель отеля — это единая система, которая объединяет данные о гостях, номерах, инженерных системах, персонале, доходах, расходах и движении имущества в режиме реального времени. По сути, это цифровой двойник бизнеса, который показывает не только то, что происходит сегодня, но и помогает прогнозировать будущее. Представьте, что собственник или управляющий видит на одном экране: • загрузку по каждому номеру; • статус уборки; • энергопотребление по зонам; • выручку ресторанов и SPA; • жалобы гостей; • финансовый результат по каждому центру прибыли; • состояние активов и оборудования; • эффективность работы сотрудников. Но главная ценность не в визуализации. Главная ценность — в росте стоимости актива. Цифровая модель объединяет данные из различных систем: • BIM — цифровая модель здания, помещений и инженерных сетей; • PMS — заселения, выезды, категории номеров; • Channel Manager — каналы продаж и структура спроса; • POS — рестораны, бары, SPA и другие точки продаж; • BMS — управление зданием (кондиционирование, электро- и водопотребление и т.д.); • IoT-датчики — присутствие гостей, температура, влажность, состояние оборудования; • CRM — профили гостей, предпочтения и история взаимодействия; • Reputation Management (TrustYou, ReviewPro) — отзывы и уровень удовлетворенности гостей; • ERP / бухгалтерия — движение имущества, обязательств, денежных средств, доходов и расходов; • финансовая модель отеля — прогноз прибыли, денежных потоков и стоимости бизнеса. Как цифровая модель увеличивает стоимость отеля? Повышает операционную прибыль Когда собственник видит взаимосвязь между загрузкой, тарифами, персоналом и расходами, появляются возможности для оптимизации. Например: — сократить потребление энергии на 15–30%; — уменьшить простои номеров; — снизить аварийные ремонты; — повысить производительность персонала; — увеличить доход от дополнительных услуг. Даже рост EBITDA на 5–10% способен существенно увеличить стоимость объекта. Снижает операционные риски Инвесторы покупают не только доходность, но и предсказуемость. Отель, в котором все процессы прозрачны и управляются на основе данных, воспринимается как менее рискованный актив. А значит, стоит дороже. Упрощает масштабирование Когда бизнес оцифрован, собственник может управлять не одним объектом, а сетью. Все показатели работают по единым стандартам, а лучшие практики быстро тиражируются между отелями. Повышает инвестиционную привлекательность Во время продажи отеля инвестор задаёт один ключевой вопрос: «Насколько я могу доверять этим цифрам?» Цифровая модель позволяет показать не только финансовую отчётность, но и всю операционную механику бизнеса: путь гостя, эффективность персонала, состояние активов, прогноз денежных потоков и драйверы прибыли. Это повышает качество актива в глазах покупателя и ускоряет сделки. В итоге цифровая модель отеля — это не IT-проект. Это инструмент управления стоимостью бизнеса. И чем раньше собственники начнут смотреть на цифровизацию через призму капитализации актива, а не через призму покупки очередной программы, тем быстрее смогут получить финансовый эффект.

Большое спасибо коллегам из Сбера за приглашение на мероприятие Сберуниверситета «Мастерская гостиничного девелопмента 2.0» Мероприятие проходило в чудесном месте, Манжероке (фотографии смотрите в инсте ))) Что почерпнул: 1. Текущая реальность - дорогой труд. Ключевым фактором выживания отеля становится повышение производительности труда (бережливое производства, цифровизация, роботизация). В будущем развитие экономики будет капиталоемким, а не трудоемким. 2. Отельеры и девелоперы оценивают ситуацию как неопределенную и готовятся к кризису. В 1 квартале 2026 по большинству регионов наблюдается падение экономики. 3. Мы перешли из эпохи экспансии и масштабирования в эпоху управления издержками 4. Зарплатная гонка в индустрии завершена. Мы перешли к периоду, где основной фокус направлен на удержание , развитие и повышение лояльности персонала. 5. В условиях дорогих денег все примеряются к коллективным инвестициям, но кроме продаж гостиничных номеров в рамках 214-ФЗ пока никакой конкретики на рынке нет

Зачем считать EBITDA на номер отеля Большинство отельеров смотрит: — загрузка — выручка — иногда GOP. И думает, что контролирует бизнес. На самом деле — нет. Потому что главный вопрос другой: 👉 сколько зарабатывает каждый номер? Что такое EBITDA на номер Это прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, разделённая на количество номеров. Проще: 👉 сколько денег приносит один номер в месяц / год Почему это важно 1. Сразу видно реальную эффективность Два отеля могут делать одинаковую выручку. Но: — в одном EBITDA на номер = 500 000 ₽ в год — в другом = 3 000 000 ₽ в год Формально — оба «работают». Фактически — один бизнес, второй — имитация. 2. Убирает иллюзию масштаба «У меня 120 номеров, значит я зарабатываю больше» Не факт. Отель на 40 номеров с сильной экономикой на номер часто зарабатывает больше, чем большой, но неэффективный. 3. Показывает, где вы теряете деньги Если EBITDA на номер низкая — проблема всегда в одном из трёх: — слабый ADR или загрузка — раздутые расходы — плохая операционка И с этими показателями уже можно работать. 4. Позволяет сравнивать себя с рынком (другими отелями) и с строящимися объектами Без этого показателя невозможно: — оценить, нормальный у вас результат или нет — сравнить объекты между собой — принять решение: строить / покупать / продавать/держать 5. Это язык инвесторов Инвестору не интересна ваша загрузка. Ему интересно: 👉 сколько приносит один номер и какой будет возврат на капитал Без EBITDA на номер вы просто не говорите с ним на одном языке. Вывод: Пока вы не считаете EBITDA на номер — вы управляете «отелем в целом», а не бизнес-юнитом. А деньги всегда прячутся в деталях. Остаемся на связи на новых площадках) https://vk.ru/club236010982 https://max.ru/join/PYf35ttcf0gZPOGZJaO7EdUt_QAab9HU8z3u1WRYpkQ

Друзья, добрый день! Ищу к себе в команду сотрудника, буду благодарен за репост. За подробностями в личку

https://hh.ru/vacancy/131429413?from=share_ios

Остаемся на связи на новых площадках)