Алина Николаева | Умный бизнес

Знать, где поставить отметку Есть знаменитая история о Генри Форде и Чарльзе Штейнмеце, известном инженере-электрике, работавшем в компании General Electric. Как-то на заводе Форда возникли проблемы с огромным генератором. Инженеры компании не смогли определить причину неисправности, и тогда Форд обратился к Штейнмецу. Штейнмец попросил блокнот, карандаш и раскладушку. Два дня и две ночи он слушал работу генератора, делал расчёты и записи. Затем попросил ещё кое-что — лестницу, рулетку и мел, тщательно измерил корпус машины и поставил в определённом месте отметку. После этого Штейнмец велел рабочим снять панель с корпуса генератора в отмеченном им месте и удалить шестнадцать витков провода из находившейся там обмотки, создававшей магнитное поле генератора. Рабочие выполнили его указания, и генератор заработал! Через некоторое время Форд получил от General Electric счёт на 10 000 долларов — огромную для того времени сумму. Форд попросил Штейнмеца объяснить, из чего складывается стоимость работы. Штейнмец прислал детализацию: Поставить отметку мелом — $1. Знать, где поставить отметку, — $9 999. Однако у этой истории есть предыстория! Ещё в 1907 году британская газета Huddersfield Daily Examiner опубликовала притчу, удивительно похожую на более позднюю историю о Штейнмеце. На одной фабрике уволили лучшего механика. Вскоре после его ухода одна из машин остановилась, а оставшиеся работники так и не смогли её запустить. Тогда бывшего механика пришлось позвать обратно. Он осмотрел механизм, забрался внутрь, несколько раз постучал молотком в нужном месте, и машина снова заработала. За работу мастер выставил счёт на 10 гиней. Когда его попросили объяснить такую сумму, он расписал стоимость: Работа молотком — 10 шиллингов. Знание того, где нужно стучать, — 10 фунтов. И якобы история закончилась тем, что ценного специалиста приняли на работу обратно. А в 1921 году журнал Forbes опубликовал статью под названием Knowledge Is Power. На некоей фабрике остановилась огромная машина, из-за чего замедлилось производство. Работники пытались устранить неисправность, но запустить машину так и не смогли, поэтому пригласили специалиста. Он несколько минут внимательно изучал механизм, затем попросил молоток и около десяти минут простукивал машину в разных местах. После этого эксперт объявил, что машина готова к работе, и она действительно заработала. Через два дня он выставил счёт на 250 долларов. Бухгалтер счёл сумму чрезмерной и попросил подробно объяснить, за что именно нужно заплатить столько денег. Тогда эксперт расписал стоимость: Работа молотком — $1. Знание, где стучать, — $249. А в конце заметки было указано, что за эту историю получил приз в $1 некто A. M. Mitchell из Эдмонтона, Канада, то есть это была присланная читателем юмористическая история. Получается, что задолго до знаменитой истории о Форде и Штейнмице уже существовала практически та же притча: сложная проблема, эксперт, очень простое действие, большой счёт и объяснение, что основная стоимость связана со знанием того, какое именно действие и в каком месте даст результат. Поэтому история с Фордом и Штейнмецем, скорее всего, представляет собой случай, когда реальные персонажи и реальные обстоятельства со временем соединились с гораздо более старым сюжетом об экспертности. И от этого её смысл, по-моему, становится только интереснее. Получается, что уже больше ста лет люди снова и снова пытаются донести одну и ту же мысль: ценность эксперта определяется не количеством совершённых им действий, а глубиной его экспертизы. Ставьте🔥 или ❤️, если согласны!

Друзья, приветствую! По просьбе трудящихся повторяем вебинар с ментором: «1С:ERP глазами финансового директора: честный разговор о деньгах и контроле». 📆 23 июля (четверг) с 10:00 до 11:30 МСК ✍Регистрация тут: https://clck.ru/3UoyJq 👩‍💻Спикер: Алина НИКОЛАЕВА, финансовый директор ООО «ЭлекКом Логистик», руководитель проекта внедрения ERP со стороны бизнеса ☕️План вебинара: 🔸 Почему мы решили внедрять ERP. Релевантные и нерелевантные цели бизнеса 🔸 Что следует знать, приступая к внедрению ERP. 🔸 Детально рассмотрим 2 ракурса контроля, чтобы не допустить провала: - контроль проекта (что именно держать под контролем, как организовать работу, чтобы иметь возможность "спать по ночам"); - измерение эффектов проекта (важный принцип выбора метрик и подход к работе с результатами измерения) 🔸 Инструменты контроля для руководителя проекта со стороны предприятия. Почему мы поменяли интегратора и какие инструменты позволили организовать реальный управляемый контроль. 🔸 Какие результаты считаем первыми. Метод "Ранние пташки" 🔸 Особенности кейса: ситуация до внедрения, цели проекта, что мы получили 🔸 Почему не просто ERP, а с реализацией DDMRP подхода (со скринами из боевой базы) 🔸 Довольны ли мы результатами проекта? ✅Зарегистрироваться: https://clck.ru/3UoyJq До встречи через неделю!

Кусочек моего прошлогоднего выступления на конференции 1С, мы тогда только начинали этот путь. На вебинаре 7 июля я уже буду подводить первые итоги. Подробно. Что сработало, а что нет, какие решения придумали, чтобы уложиться в бюджет проекта в условиях, когда часов на разработку катастрофически не хватало.

Приглашаем ВАС на ВЕБИНАР-КЕЙС С МЕНТОРОМ: «1С:ERP глазами финансового директора: честный разговор о деньгах и контроле». 📆 7 июля (вторник) с 10:00 до 11:30 мск Спикер: Алина НИКОЛАЕВА, финансовый директор ООО «ЭлекКом Логистик», руководитель проекта внедрения ERP со стороны бизнеса Ссылку для полключения пришлю по запросу, пишите в личку (вебинар закрытый, для слушателей программы обучения руководителей ЛидерыПРО в рамках модуля Цифровизации) ПЛАН ВЕБИНАРА: 🔸 Почему мы решили внедрять ERP. Релевантные и нерелевантные цели бизнеса 🔸 Что следует знать, приступая к внедрению ERP. 🔸 Детально рассмотрим 2 ракурса контроля, чтобы не допустить провала: - контроль проекта (что именно держать под контролем, как организовать работу, чтобы иметь возможность "спать по ночам"); - измерение эффектов проекта (важный принцип выбора метрик и подход к работе с результатами измерения) 🔸 Инструменты контроля для руководителя проекта со стороны предприятия. Почему мы поменяли интегратора и какие инструменты позволили организовать реальный управляемый контроль. 🔸 Какие результаты считаем первыми. Метод "Ранние пташки" 🔸 Особенности кейса: ситуация до внедрения, цели проекта, что мы получили 🔸 Почему не просто ERP, а с реализацией DDMRP подхода (со скринами из боевой базы) 🔸 Довольны ли мы результатами проекта. ИТОГИ. Внедрение ERP считается успешным, когда мы видим не презентацию о запуске, а управляемую экономику процессов. Важно все правильно организовать, чтоб это было именно так. На примере кейса "ЭлекКом Логистик" мы рассмотрим, какие решения были удачными, а что с первого раза не получилось, как откорректировали допущенные ошибки. РАЗГОВОР БУДЕТ МАКСИМАЛЬНО ЧЕСТНЫМ.

⚖️ Новый штраф за «зарубежную авторизацию»: что это значит для бизнеса и владельцев сайтов. 9 июня 2026 года Госдума приняла во втором и третьем чтениях законопроект, который вводит административную ответственность за авторизацию пользователей через иностранные сервисы (Apple ID, Google, аккаунты зарубежных соцсетей и любые другие зарубежные системы идентификации). ❗Суть: Владелец российского сайта (или информационной системы) обязан проводить авторизацию только через: - российский номер телефона; - портал «Госуслуги»; - единую биометрическую систему; - иную систему, принадлежащую гражданину РФ или российскому юрлицу. Если сайт продолжает предлагать вход через «зарубежную кнопку» — последуют штрафы. ➡️Размеры штрафов (новая статья КоАП РФ): - на граждан: от 10 000 до 20 000 ₽ - на должностных лиц: от 30 000 до 50 000 ₽ - на юридических лиц: от 500 000 до 700 000 ₽ Почему это важно даже для тех, кто далёк от IT? Потому что «владельцем сайта» может оказаться ИП или небольшая компания, которая использует готовый движок с кнопкой «Войти через Google / Apple / Facebook*». Даже если это просто интернет-магазин или блог — формально вы попадаете под новые требования. Что уже принято в этом же заседании: - закон об ограничении числа банковских карт у одного гражданина до 20 с правом банков приостанавливать подозрительные транзакции. Пока речь идёт об административной ответственности. Однако игнорирование требований законодательства об идентификации пользователей — прямой путь к блокировкам, проверкам прокуратуры и (в случае систематичности или признаков «помощи» иностранным структурам) к рискам уголовных дел (например, по ст. 274.2 УК РФ — нарушения правил эксплуатации средств хранения информации). Если вы владелец сайта — не откладывайте проверку своего механизма авторизации. Если на вашем ресурсе осталась возможность входа через зарубежные сервисы, меняйте архитектуру авторизации прямо сейчас. Сумма штрафа в 700 тысяч рублей выводит это нарушение из разряда «мелких» в категорию реально обременительных санкций, куда дороже может обойтись блокировка проекта и потеря пользовательской базы. Будьте в правовом поле. И помните: закон ещё должен подписать Президент, но готовиться нужно сегодня. *Meta признана экстремистской организацией в РФ

Вопросы по участию можно задавать в комментарии. Демо-день - хороший повод для небольших производственных компаний попасть на мероприятие такого уровня. Потому что получить квоту на участие в обучении по национальности проекту могут только руководители уровня ГД минус 1 предприятий с оборотом в части производственной продукции не ниже 400 млн. руб.

Приглашаем на День открытых дверей Центра повышения производительности! Коллеги, 3 июня Центр проведет наполненную исключительно полезной информацией и позитивными эмоциями встречу с ТОП-руководителями компаний — День открытых дверей! Мероприятие пройдет в формате профессионального диалога и погружения в среду принятия решений в сфере операционной эффективности и производительности. Что вас ждет? 🔸Знакомство с программами Центра. Мы постоянно работаем над их обновлением, дополняем новыми, самыми успешными практиками. Расскажем о том, как руководитель может повлиять на операционную эффективность компании благодаря программам Центра. 🔸Бизнес-игра "Лидеры производительности. Эффективное управление предприятием". Интенсивно, быстро и по делу! Это не просто игра — это разработанная нашими экспертами модель экспресс-погружения в среду принятия управленческих решений на гипер-скоростях! 🔸Нетворкинг, общение и ответы на ваши вопросы. Те, кто был в Центре, знают,что у нас по-настоящему позитивная и суперконструктивная атмосфера! Ждем вас 3 июня в Центре повышения производительности! Где: Москва (м.Ленинский проспект), улица Вавилова, 7. Когда: 9.00-18.00 Важно: обязательная регистрация здесь.

Доброе утро, Москва ❤️

Коннективизм Теория, которая вовсе не теория, но всё равно имеет значение Пост №2 в серии "Важные теории обучения" Я хорошо помню своё первое знакомство с работами Джорджа Сименса. 2005 год, электронное обучение только стартовало, вокруг него шум и очень много обещаний. У меня второй год работы компании, и я только начала по-настоящему нырять в то, как делать электронное обучение правильно. Собираю всё, что есть. RSS-подписка на все важные блоги (слово это ещё толком никто не знает). Читаю всех, кто что-то пишет и почти всем верю. В какой-то момент на Сименса начинают ссылаться все. Появляется совсем непонятное слово «коннективизм» и ощущение совершенно нового подхода в обучении. Сименс, в отличие от многих коллег из академической среды, получил известность благодаря блогу. Никаких книг и большой лаборатории. Просто очень наблюдательный канадец. Его статью «Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age» перепостили тысячи людей по всему миру. В расцвет блогосферы Сименс начал наблюдать, как люди реально учатся в сети, и обнаружил, что ни одна из существующих теорий этот процесс не описывает. Бихевиоризм – про стимул и реакцию. Когнитивизм – про то, что происходит в голове. Конструктивизм – про построение смысла. Все три предполагают, что знание находится внутри человека. Сименс же пришел к выводу, что в современном мире умение найти актуальное знание куда важнее, чем хранить его в голове. Знание существует между людьми, организациями и базами данных. Обучение – создание связей между узлами этой сети. Чем лучше человек умеет находить нужные связи, тем более он компетентен. Отсюда и название – коннективизм, от connect, соединять. Восемь принципов коннективизма: – Обучение и знание существуют в многообразии мнений – Обучение – процесс соединения специализированных узлов или источников информации – Обучение может находиться в нечеловеческих устройствах – Способность знать больше, чем то, что известно прямо сейчас – Поддержание связей необходимо для непрерывного обучения – Видение связей между идеями – ключевая компетентность – Актуальность – цель всего обучения – Принятие решений само по себе есть обучение Основная критика Сименса всегда была одна: без участия мозга ничего этого не происходит – информация в сети есть, но воспринимать, обрабатывать и связывать ее должен мозг. Сименс с этим не спорил. Он и сам никогда не утверждал, что создаёт теорию обучения, скорее теорию знания. Что важно в коннективизме? – Важнее учить человека искать нужную информацию, чем пытаться всю ее уложить в одну голову – Именно связи между знаниями – между новым и известным, между разными дисциплинами – формируют компетенцию, а не знание само по себе – Непрерывное обучение – это не постоянные курсы, это поддержка актуальных связей и их развитие Сименс говорил и говорит до сих пор: сейчас важно не только уметь найти нужное – важно уметь отфильтровать верное и окружить себя экосистемой того, что вас питает. Завтра – инструменты по Сименсу. На следующей неделе – теория социального обучения Альберта Бандуры. ___ Живое обучение живет еще в Максе и в ВК.

Привет-привет! Рада вернуться в строй. Немного закрутило в работе. Но главное, возвращаться в строй 😊 Возвращение начну с поведенческих финансов: вчера за обедом говорила с руководством компании, которую консультирую о финансовой грамотности и как важно уметь читать цифры. Потому что все вокруг нас про деньги, финансы и цифры. А утром прочитала у одного своего товарища как раз про это👇🏻 Поведенческие финансы. Рынки иррациональны. И люди иррациональны. Больше чем 100 лет назад, года родился Беррес Скиннер - родоначальник бихевиоризма. Он один из тех, кто дал толчок поведенческой экономике. Поведенческая экономика интегрирует психологию в экономический анализ для изучения того, как реальные люди, а не совершенно рациональные «экономисты», принимают решения. Она фокусируется на ограниченной рациональности, когнитивных искажениях и эмоциональных факторах, которые определяют поведение, таких как неприятие потерь, ментальный учет и перегрузка выбора, часто противореча традиционным неоклассическим моделям. Основоположник бихевиоризма Б. Ф. Скиннер не был экономистом, но его теория оперантного обусловливания заложила основу для некоторых разделов. Во-первых, Система поощрений, где за желаемое поведение выдаются «жетоны» (суррогатные деньги), которые позже можно обменять на реальные блага. Эта модель широко используется в образовании, психиатрии и для анализа потребительских стимулов. Купили билет на ужасный фильм? Упрямо доедаете невкусный стейк, потому что «заплатил»? Это оно. Рациональнее уйти и сохранить нервы/калории. Но психика заставляет страдать, чтобы «отбить» вложения. Прошлые траты не должны влиять на будущие решения. Повторите это, как мантру. Что выбрать: 1000 ₽ сегодня или 1500 ₽ через месяц? 90% выберут «сегодня». Мы переоцениваем сиюминутную выгоду в ущерб долгосрочной. Именно поэтому кредиты под 30% годовых выглядят заманчиво, а инвестиции на пенсию - скучно. Бихевиоризм учит нас не бороться со своим Я, а принимать иррациональность как факт. Согласно Скиннеру, экономическое поведение - это реакция на внешние подкрепления (зарплату, бонусы, скидки). В отличие от классической экономики, он считал, что люди действуют не из «свободной воли» или рационального расчета, а под влиянием среды и истории прошлых подкреплений. Источник: Поликарпов. Сохранить и преумножить #Астаховапрофинансы

Одно из важных открытий, знаменующих взросление, – то, что за «хорошее поведение» мир не выдает конфет и просто сидеть и ждать их только потому, что мы хорошие люди, бесполезное занятие. Мир вообще не очень-то озабочен тем, чтобы нас вознаградить. Одно утешает: идеей наказать нас он тоже не  одержим Елена💜

Лидер на балконе Встретила у Рональда Хейфица — гарвардского профессора и одного из ключевых теоретиков адаптивного лидерства, рассматривающего лидерство как работу с трудными вызовами, для которых не существует готовых решений, - очень красивую метафору. Даже две 😁. Лидер на балконе и лидер на танцполе. Хейфиц предлагает различать две позиции лидера. Быть на танцполе - это позиция лидера, включенного в действие. Он находится внутри разговора, конфликта, совещания, кризиса, давления сроков, эмоций и ролевых ожиданий. Быть на балконе - это позиция наблюдения и диагностики. Временное изменение угла зрения, которое позволяет увидеть не отдельный эпизод, а общую картину: кто с кем выстраивает союзы, когда люди уходят от сути дела, как в команде перераспределяется тревога, где конфликт является содержательным, а где он служит замещением более опасного разговора. Уметь «выйти на балкон» для лидера - это возможность увидеть, что на самом деле происходит в компании. ❓Почему это так важно именно в адаптивном лидерстве? Потому что адаптивные задачи почти никогда не лежат на поверхности. Организация говорит, что у нее проблема в структуре, в ключевых показателях эффективности, в коммуникации между отделами или в плохом исполнении. Но с балкона лидер может увидеть, что это только внешний слой. Под ним могут находиться совсем другие вещи: конфликт ценностей, борьба за влияние, страх потери статуса, неготовность отказаться от устаревшей профессиональной идентичности, избегание ответственности. ❓Что именно видно лидеру «с балкона»? У Хейфица из этой метафоры вытекает целая диагностическая логика. Лидер должен уметь замечать: 1️⃣ Повторяющиеся модели взаимодействия. Кто регулярно замолкает в критический момент? Кто всегда переводит разговор в операционную плоскость, когда речь заходит о ценностях или власти? Кто выступает носителем тревоги группы? 2️⃣ Формы избегания реальной работы. Среди таких отвлекающих маневров обычно бывают поиск виноватого, отрицание, зацикливание на сиюминутных технических вопросах и атаки на отдельных людей вместо работы с конфликтующими позициями. 3️⃣ Скрытые коалиции и структура неформальной власти. Из позиции «на танцполе» лидеру видны отдельные диспозиции. «С балкона» видно, кто реально формирует повестку обсуждения, кто санкционирует допустимые темы, кто задает эмоциональный тон, а кто молча блокирует изменения. 4️⃣ Уровень тревожности. Для Хейфица это критично, потому что лидер работает не только с содержанием, но и с напряжением системы. Когда лидер смотрит «с балкона», он может понять, когда тревоги слишком мало, и тогда люди не начинают меняться, или слишком много, и тогда они впадают в защитную позицию. 5️⃣Разницу между декларируемой и реальной повесткой. Организация может говорить, что хочет трансформации, но фактически защищать старую систему вознаграждения, старые границы подразделений и старый порядок распределения влияния. С балкона это становится видно как несоответствие между словами, решениями, реакциями и повторяющимися ритуалами. Лично мне очень нравится метафора «лидера на балконе». На мой взгляд, у нее три сильные стороны. ✅она очень понятно объясняет, что теория черт (до сих пор столь популярная в массах) вообще никак не помогает понять лидерство. Вопрос не в том, харизматичен ли лидер, а в том, умеет ли он управлять системной динамикой. ✅она показывает, что важнейшая компетенция современного лидера - социальная диагностика. Лидер должен читать организацию почти как текст (ну и как организационный психолог). Когда у команды включилась защитная рационализация, где разворачивается символический конфликт, и где пролегает реальная линия командного разлома. ✅эта метафора помогает избавиться от одной из самых частых управленческих ошибок: принимать симптом за проблему. Тем, кто на танцполе, симптом кажется сутью происходящего. С балкона становится видно, что это только зыбкая и обманчивая поверхность. Оставьте 🔥 или 💜, если было интересно/полезно/откликается! И не забудьте подписаться на канал в MAX

Абсолютно согласна с моим коллегой! 💯

Иногда применяемые в описаниях бизнес-процессов аббревиатуры могут вводить в заблуждение и придавать привычным правилам новые смыслы😂... Желаю всем🫵 успешной работы в пятницу и замечательных выходных🤞

Куда пойдём? Ну вот опять надо куда-то уходить 🙄 Хорошо же все было, эх Говорят, зумеры дуром идут в ОК (хотя кто говорит и почему он так решил, не известно, где-то что-то прочитала, но уже не помню где и что 🙈🤣🤣) На площадке телеграм мне все нравилось, очень не хочется уходить, но постоянно подключать впн, чтобы иметь возможность выливать свои мысли, так себе история. MAX посмотрела, очень сырой, ни сторисов, которые я очень люблю, ни тем. Ладно хоть папки появились. Реклама убийственная, даже в достойных новостных каналах все время проскакивает спам с низкосортной рекламой "бородавки исчезнут уже на следующий день", просто передергивает от такого. И как защититься от этого мусора пока не понятно 😠 Возможно надо изучить особенности настроек профиля, но руки пока не дошли. ВК - как будто самый оптимальный, но тоже надо залезть и изучить, чтобы понять что к чему. Вести несколько соц. сетей я точно не планирую, надо делать выбор. Итак, я рассматриваю 3 варианта: ОК, ВК и MAX Куда пойдём?

☝️ Это не только к HR - функции применимо, между прочим. По сути одну трудоемкость мы меняем на другую, а стоит ли овчинка выделки, возникает резонный вопрос. Самое смешное, что выбора - то и нет, назад уже не развернешь. Отказаться от применения ИИ, даже если мы сделали такой выбор, уже невозможно. 🙄

Тренды в управлении персоналом от Deloitte Для меня этот отчет выглядит как рассуждение на 76 страниц о том, что функции управления персоналом пора перестать быть просто функцией сопровождения чего бы то ни было цифровой трансформации и внедрения ИИ. ➡️ Во-первых, не стоит смотреть на ИИ как на инструмент автоматизации отдельных операций. Deloitte последовательно проводит мысль, что главное — не внедрение инструмента, а перепроектирование работы: ролей, границ ответственности, самой логики взаимодействия человека и ИИ. Причем организации, которые сознательно проектируют такие взаимодействия, заметно чаще получают лучший финансовый результат и более осмысленную работу для сотрудников. ➡️ Во-вторых, сегодня под угрозой достоверность данных о людях. Речь уже не только о защите перс данных или проблеме предвзятости, а о том, что становится труднее понимать, что в данных о кандидатах, навыках, результатах и вкладе сотрудников является подлинным. В отчете отдельно разобран весь процесс найма: AI-резюме, синтетические кандидаты, deepfake-интервью, «bot-versus-bot» в подборе. Для HR-функции это означает, что многие процессы придется перестраивать с учетом необходимости проверки подлинности данных, а не только вокруг скорости и удобства. ➡️В-третьих, очень важные рассуждения про оценку и управление результативностью. Если организация не может уверенно ответить на вопрос, кто именно сделал работу - человек, ИИ или их комбинация, - рассыпается привычная логика признания вклада, оценки результативности и принятия всех связанных с годовой оценкой решений. Deloitte прямо связывает это с риском, что сотрудники используют ИИ, чтобы выглядеть продуктивнее, чем они есть на самом деле. Для HR это означает, что в ближайшие годы придется заново определять, что именно считается вкладом, усилием, качеством работы и профессиональной зрелостью в среде, где часть результата создается совместно с ИИ. ➡️В-четвертых, отчет предупреждает о риске ослабления когнитивных способностей сотрудников. Об этом много говорится в последнее время и это уже почти никем не оспариваемый факт: при чрезмерной зависимости от ИИ сотрудники напрочь теряют критическое мышление, профессиональную экспертизу и просто способность к самостоятельному суждению. Для HR это, на мой взгляд, один из самых серьезных сигналов: обучение теперь должно развивать не просто цифровую грамотность, а способность к рефлексии и суждению, то, что называется критическим мышлением. ➡️В-пятых, Deloitte предлагает в очередной раз поменять представление о роли HR как функции. В отчете пишут, что традиционные функции все хуже соответствуют миру, где ценность создается через быстрые межфункциональные сборки вокруг результата, а не внутри устойчивых административных вертикалей. Отсюда два вывода для HR: 1) сама HR-функция должна работать значительно теснее с ИТ, управлением рисками и бизнесом в целом; 2) HR становится одним из архитекторов организации нового типа, такой, где людей, навыки, данные и технологии умеют быстро пересобирать под конкретный результат. И еще сегодня HR должен строить постоянно адаптирующуюся среду, т.е. не разовые программы по управлению изменениями, а среду, в которой люди учатся, перенастраивают работу и сохраняют актуальность прямо в потоке деятельности. Сам отчет прикреплять сюда к посту не стала, чтобы облегчить процесс скачивания, выложила по ссылке вот здесь. Те, кто любят красивый Business English, - enjoy! ➿➿➿➿➿➿➿➿➿ Подпишись на Мосты: между людьми и бизнесом в МАХ / Сетке / VK

Немного из нашей внутренней корпоративной жизни: Вчера ФЭС проводил обучение для нашего Отдела закупок по практике применения банковских гарантий. Обучение возникло спонтанно. Коллеги просто обратились к нам с просьбой помочь разобраться в вопросе (это прям отдельный вид кайфа, когда к тебе приходят с прямым, чётко сформулированным запросом). Второй кайф, который испытала, это от того, что мои девчонки сами все организовали и провели, я пришла только как зритель. Невероятно горжусь профессионализмом своих сотрудников! ❤️ Что разобрали : ✅ условия банков, которые необходимо соблюсти для получения БГ, ✅ как посчитать, где выгоднее получить БГ, от чего зависит эта выгода (у нас есть замечательный калькулятор, который позволяет сделать сравнение оперативно, буквально в течение пары минут мы уже получаем расчет), ✅ процедуры взаимодействия с ФЭС и с банками, ✅ что обязательно надо предусмотреть в договоре, в случае, если мы получатели БГ, ✅ подробно разобрали кейс, когда наш поставщик предъявил нам поддельную БГ. Да, в практике у нас было и такое 😁. Мы обладаем бесценным "артефактом", который бережно храним в сейфе. Все имели возможность потрогать и внимательно изучить этот документ, а также задать вопросы по способам коммуникаций, защищающим от мошенников.