Финансы и карьера с Татьяной Чибиняевой

После состоявшегося IPO все помнят сумму сделки. После несостоявшегося - счета консультантов и вопрос собственника: «Что мы получили за эти деньги?» Я прошла оба сценария: IPO НМТП на $1,1 млрд состоялось, подготовка Centrofashion к Гонконгской бирже остановилась до размещения. Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» разбираю остаточную стоимость IPO: что должно продолжить работать в компании после ухода банкиров и консультантов. Отчётность, совет директоров, инвестиционная дисциплина, команда и право выбирать капитал и момент его привлечения. Отдельно разбираю, что остаётся у самого CFO, кроме красивой строки «участвовал в подготовке к IPO».

5 августа «Евротранс» допустил полноценный дефолт по облигациям. Публичный долг компании оценивался почти в 37 млрд рублей, бумаги торговались по 17-30% от номинала, крупные кредиторы заявили о намерении добиваться банкротства. Дефолт начинается задолго до дня, когда компания не заплатила купон. К этой дате обычно всё важное уже произошло: долг стал слишком коротким, рефинансирование превратилось в обязательное условие выживания, запас ликвидности сжался, кредиторы начали нервничать, переговорная позиция исчезла. За карьеру я видела компании, у которых P&L ещё выглядел вполне прилично, а финансовая свобода уже закончилась. Каждое новое погашение зависело от следующего кредита, и любое закрытое окно финансирования могло остановить весь бизнес. Снижение ключевой ставки само по себе такую проблему не решает. ЦБ сейчас видит две разные реальности: плавающий корпоративный долг у части компаний дешевеет, рынок фиксированного фондирования остаётся дорогим, доля реструктурированных кредитов растёт. Один заёмщик получает снижение процентов, другому сегодня нужно перекрыть облигации или заменить старый долг, и доступность денег для него движется совсем в другую сторону. Поэтому я бы вынесла на совет директоров отдельный показатель: Срок финансовой свободы - сколько месяцев компания может прожить без обязательного привлечения новых денег. Остатков на счетах для такого расчёта мало. Нужны график погашений, свободный денежный поток, доступные кредитные лимиты, ковенанты, концентрация банков, условия облигаций и сценарий падения EBITDA. Сильное казначейство видно в тот момент, когда компания ещё может выбирать источник, срок, валюту, инструмент и время выхода на рынок. Когда деньги нужны именно сегодня, обсуждать приходится уже доступность финансирования, а цена становится вторым вопросом. На сколько месяцев у вашей компании куплена финансовая свобода?

Новый CEO Air Astana Ибрахим Жанлыел до финансовой функции прошёл шесть направлений компании, включая коммерцию, продажи и планирование выручки. В 2018 году он собирался уходить, но получил предложение стать CFO и вести подготовку IPO. Через роль CFO он добавил к коммерческому опыту капитал, экономику всей компании и работу с советом директоров. В его мандат входила и программа Low-Cost Champions, которая дала около $40 млн ежегодной экономии за счёт изменений в операционке, техническом обслуживании, цифровизации и коммерческих процессах. Обычно карьерный совет звучит так: хочешь стать CEO - сначала стань более стратегическим CFO. Кейс Air Astana показывает более сложную механику. CFO оказался одним из этапов уже сформированной бизнес-карьеры. До финансов человек научился понимать клиента и выручку. Через CFO получил капитал, IPO, экономику всей компании и корпоративное управление. Соединение этих слоёв и создало готовность к CEO. Для сильного CFO с горизонтом CEO в 3-5 лет очередная автоматизация или ещё одна зона внутри финансовой функции могут почти не изменить карьерный профиль. Заметный прирост дают P&L, дочерняя компания, коммерческий проект, бизнес-направление или трансформация, где приходится управлять людьми далеко за пределами финансов. После определённого уровня карьерный капитал CFO растёт через расширение права принимать бизнес-решения. В менторинге я буду собирать с такими клиентами «Портфель опыта CEO» на 3-5 лет. Начинать его буду с одного вопроса: Какого опыта вне финансов вам не хватает, чтобы совет директоров мог представить вас генеральным директором?

Отклонение в 1000% может оказаться мелочью. Изменение на 2% иногда стоит компании сотни миллионов. Стратегическая модель может занимать пять строк. Рабочая версия той же модели - пятьсот. Финансовый вкус CFO проявляется в выборе: какую цифру показать первой, что оставить в приложении и к какому решению должен привести весь материал. Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» вышла статья о том, как превращать сложные расчёты в управленческие решения. Внутри: • кейс совета директоров, где обсуждение отклонения стоило дороже самого отклонения; • модель из пяти строк, под которой лежали десятки расчётов; • четыре фильтра для проверки любой презентации, модели или записки; • простой способ понять за пять минут, готов ли материал к разговору с собственником.

Когда отклонение в 1000% стоило меньше часа совета директоров Совет директоров тоже иногда начинает «работать работу». Открывает финансовый отчёт, находит отклонение в 1000% и следующие двадцать минут выясняет, что случилось. Потом переводишь процент в рубли и обнаруживаешь: вся проблема стоит меньше времени членов совета, потраченного на её обсуждение. У нас так происходило регулярно. Нам ( уже была в статус независимого директора) приносили файлы с отчётностью, а совет сам выковыривал из них самые яркие цифры. Повестку назначал Excel. Тогда мы обсудили с CFO на комитете по аудиту новый формат - оставили файлы для детализации, а для совета сделали короткий шаблон презентации. Центральным стал слайд факторного анализа: что изменило результат, на какую сумму и где требуется решение. После этого разговор наконец перешёл к бизнесу. В воскресенье в рассылке разберу, как CFO отделяет существенное от заметного и выбирает нужную глубину для собственника, банка и совета директоров. Бывало у вас, что обсуждение цифры стоило дороже самой цифры?

У финансового директора должен быть вкус На одном проекте стратегическая модель для собственников состояла всего из пяти укрупнённых статей расходов. За ними стояли десятки расчётов и сценариев, но на встречу мы вынесли только пять строк. Собственникам нужно было решить, какую стратегию они готовы финансировать, какой темп роста принимают и сколько риска готовы взять. Подробности появились позже, когда стратегия превратилась в бюджет. Я называю это финансовым вкусом: умением показать сложность ровно в том объёме, который нужен для решения. Иногда профессионализм CFO виден в модели на пятьсот строк. Иногда в пяти строках, которые он из неё выбрал. В воскресенье разберу эту тему подробнее в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO». А сейчас делюсь новой подборкой каналов по карьере

Карьера, которая не платит дивиденды Некоторые CFO годами увеличивают стоимость собственного актива и ни разу всерьёз не обсуждают распределение прибыли. Доход растёт, инвестиционный портфель пополняется, запас прочности становится крепче. Свободное время получает новый проект, хобби обрастает KPI, а покупки для удовольствия проходят через внутренний инвестиционный комитет и часто проигрывают более рациональной альтернативе. Когда я впервые ушла из найма, я разрешила себе целый год ничего не делать и пошла рисовать. Правда, профессиональная машина достижений довольно быстро настигла меня и у мольберта: Союз дизайнеров Москвы, международные выставки, картины, которые экспонировались и продавались. Но главным дивидендом остался процесс, которому не требовалось доказывать свою полезность. В статье есть ещё дорогие серьги с аукциона, огромный Ганеша из Таиланда, две фарфоровые собаки и вопрос, который однажды стоит задать каждому сильному руководителю: какие дивиденды моя карьера платит мне уже сейчас? Свободой, самовыражением, удовольствием, памятью. Или вся прибыль снова ушла на реинвестирование? Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» вышла статья «Карьера, которая не платит дивиденды».

Покупка, которую невозможно защитить на инвесткомитете Однажды во время круиза по странам Балтии я купила на аукционе очень дорогие серьги. Почему? Захотелось. Причем даже не сколько обладать а сам процесс меня затянул - аукцион, лайнер, все такое яркое и красивое… Для CFO это подозрительно слабое обоснование. Мы можем довольно быстро разобрать инвестиционный проект на миллиарды, проверить модель, риски и срок окупаемости, а потом неделями согласовывать с собой платье, картину, билет или украшение, которое вполне можем себе позволить. Внутренний инвестиционный комитет собирается мгновенно: сколько прослужит, как часто буду пользоваться, можно ли найти дешевле, есть ли практическая польза? Радость обычно получает отрицательное заключение. Серьги я надеваю редко. Стоимость одного выхода, если посчитать честно, выглядит вызывающе. Зато сам праздник покупки помню как вчера: зал, азарт аукциона, момент, когда решила, что хочу именно их, и удовольствие от того, что мне ничего не нужно себе объяснять. Серьги я купила сама. Кольцо в комплект подарил супруг, видимо, быстро поняв, что иначе я куплю и кольцо, потому что разрешение на радость мне уже не нужно. Со временем я поняла, что у некоторых расходов слабая доходность на количество использований и прекрасная доходность на воспоминания. Эти серьги редко выходят из шкатулки, но каждый раз возвращают мне тот круиз. Получается, дивиденды они исправно платят, просто в валюте, которой нет в финансовой модели. В воскресенье в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» напишу о карьере, которая прекрасно капитализируется и годами не платит дивидендов своему владельцу. А у вас есть покупка с сомнительной практической пользой, которую вы всё равно считаете правильной?

У вас тоже время в какой-то момент начало ускоряться? Годы пролетают, как раньше месяцы. Я попробовала вспомнить, что делала прошлым летом. Работала. Встречи, клиенты, документы, проекты. Наверняка были хорошие дни, только детали почти не возвращаются, всё слиплось в одну длинную рабочую полосу. Инсайт меня таки посетил: время летит особенно быстро, когда дни слишком похожи и памяти не за что зацепиться. Этим летом я решила с этим поспорить и придумала себе новый формат отпуска. В пятницу вечером уезжаю, в понедельник утром возвращаюсь. Так в моём лете появились Владимир, Суздаль, Боровск и Этномир, Великий Новгород, Тверь, Ярославль. Впереди Псков, Нижний Новгород, Казань. Мне не нужен марафон по достопримечательностям и попытка восстановиться за два дня на несколько месяцев вперёд. Мне нужна смена восприятия: другая дорога, незнакомое утро, новое кафе, случайный разговор, улица, которой вчера ещё не существовало в моей жизни. Между двумя рабочими неделями появляется отдельная маленькая жизнь. Пятница ещё была рабочей, в понедельник снова будут встречи, но эти два дня уже не спутаешь с соседними выходными. И вдруг лето становится длиннее. Осень я тоже начинаю писать заранее. В августе иду покупать билеты в МХТ на «Кабалу святош». Целый год после премьеры туда невозможно было попасть, поэтому спектакль превратился в мою маленькую заветную цель. Оказалось, я просто перенесла в личную жизнь то, что давно умею делать в финансах: заранее поставила контрольные точки, где главным результатом становится воспоминание. Жизнь плохо финансируется из случайного остатка. Когда сначала заполняешь календарь работой, свободного времени в конце обычно уже нет. На фото Ярославль, удивительная музыкальная улица Максимова. Все мои фотографии этого лета постепенно становятся машиной времени. А что помогает вам выныривать из рутины? Поделитесь маршрутом, спектаклем, встречей, концертом или любым событием, благодаря которому этот год уже отличается от предыдущего.

Прибыль нравилась всем. Убыток потом почему-то должен объяснять CFO. Коммерция приносит прогноз продаж, закупка предлагает объём заказа, собственник выбирает сценарий. Финансовая дирекция собирает всё это в модель. Через год фактический результат сравнивают именно с моделью CFO и спрашивают: «Почему вы допустили?» Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» вышла статья «Кто автор риска». Разобрала два личных кейса: прогноз LFL, который владельцы решили проигнорировать, и валютный хедж, который чуть не превратился в спекуляцию. А ещё дала инструмент «Протокол риска», чтобы заранее зафиксировать предпосылки, рекомендацию CFO, допустимый ущерб и человека, который принимает окончательное решение. Потому что ответственность начинается с ясного авторства риска.

Прогноз, который никто не хотел слышать В fритейле есть показатель LFL, like-for-like: как меняется выручка сопоставимых магазинов год к году. Для финансиста это процент в модели. Для закупки это объём товара, который нужно заказать сегодня, чтобы через полгода он оказался в магазинах. Недозаказали, потеряли продажи. Перезаказали, заморозили оборотный капитал, ушли в скидки и потеряли маржу. В начале 2010-х наша сеть несколько сезонов показывала LFL выше 15%. Владельцы решили, что следующий сезон должен расти так же, и товар нужно сразу заказать под эти пятнадцать процентов. Я была против. Почему? Бизнес-модель не изменилась, нового устойчивого драйвера роста не появилось, поведение покупателей не стало принципиально другим. Регрессионный анализ показывал, что LFL пора уходить в отрицательную зону. Я объясняла: если рост не повторится, деньги застрянут в непроданном товаре, а потом компания заплатит ещё раз через уценку. Меня не услышали. Товар закупили под плюс 15%. Фактический LFL оказался отрицательным. Непроданные запасы и убыток были колоссальными. Я могла сказать: «Я же предупреждала». Только это деньги не возвращает. Для меня этот кейс до сих пор болезненный. Я продолжаю думать, что ещё должен сделать CFO, когда расчёт лежит на столе, риск понятен, а собственник всё равно выбирает более приятное будущее. В четверг расскажу, как в той же компании владельцы захотели превратить удачно сработавший валютный хедж в способ заработать на долларе. Бывало у вас, что компания дорого заплатила за решение, которого вы не рекомендовали?

Финансы и карьера с Татьяной Чибиняевой pinned a file

У CFO есть две опасные крайности. В первой он называет собственнику точную цифру, хотя честно видит только диапазон, а потом годами обслуживает ожидание, что обязан предвидеть всё. Во второй уже понимает, что проект пора закрывать, но продолжает считать новые сценарии, потому что собственник пока не готов бросить дохлую лошадь. Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» вышла моя статья «CFO и право быть неправым». Разобрала в ней: • где заканчивается полезная аналитика и начинается дорогая отсрочка, • почему собственник привыкает к ложной определённости, • как я на третьей неделе работы рекомендовала продать бизнес с убытком миллион долларов в месяц, • и как пользоваться инструментом «Коридор ошибки».

Ещё один расчёт имени дохлой лошади У CFO есть нехороший способ угодить собственнику: ещё раз пересчитать проект, который давно пора закрывать. Недавно я проходила такой кейс с клиентом, предпринимателем. Стартап продолжал генеририть убыток, новая финансовая модель не выдерживала критики, продажи не подтверждали гипотезу, а очередное вливание покупало проекту ещё немного жизни без понятного шанса вернуть деньги. На бумаге решение очевидно: закрывать. В жизни всё сложнее. Собственник уже вложил деньги, время, имя, собрал команду и несколько раз объяснил окружающим, почему этот стартап должен взлететь. Пока проект жив, можно верить, что рынок ещё не понял, команда не докрутила, маркетинг не сработал и нужен ещё один месяц. После закрытия приходится признать, что идея не сработала. Собственник в итоге принял правильное решение. Но немного времени мы всё же потеряли на внутреннюю борьбу между цифрами и надеждой. Я хорошо помню похожую историю из своей карьеры. На третьей неделе работы в новой компании я пришла к владельцу с рекомендацией срочно продавать один из бизнесов, который ежемесячно приносил около миллиона долларов убытка. Я была новым CFO, без накопленного авторитета внутри группы, а бизнес считался престижным активом. Спрятаться за фразой «давайте ещё посмотрим динамику» у меня не получилось. Я то прекрасно понимала, что каждый месяц ожидания стоил ещё миллион. Собственник решение принял быстро и бизнес продали. Вот в таких разговорах и проверяется реальная роль CFO. Принести ещё один сценарий безопаснее. Сказать, что проект пора закрывать, когда собственник вложил в него деньги, репутацию и надежду, гораздо труднее. Поэтому перед новым расчётом я задаю один вопрос: данные действительно могут изменить решение или мы просто помогаем собственнику не бросать дохлую лошадь? Иногда смелость CFO состоит в поиске нового источника роста. Иногда в способности вовремя остановить убыток и выдержать чужое недовольство. В воскресенье в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» разберу, где проходит граница между полезным анализом и дорогой отсрочкой. А у вас был лпроект, который все уже понимали как провальный, но никто не решался произнести это вслух?

Миллиард двести. Цифра, которой никто не знал Собственник спрашивает CFO: «Сколько денег понадобится на новый проект?» Перед финансовым директором модель с тремя сценариями и диапазон от 900 миллионов до 1,4 миллиарда. Срок запуска пока не подтверждён, банк ещё не согласовал условия. Но вслух он говорит: «Миллиард двести». Почему? Варианты: 1) Потому что собственник ждёт простой ответ. 2) Потому что CFO должен знать. 3) Потому что диапазон звучит как неуверенность. Правильного ответа среди этих вариантов нет. Через четыре месяца проект просит ещё денег. Продажи начались позже, курс ушёл, банк изменил ставку. И собственник уже спрашивает: «Почему вы ошиблись? Вы же сказали миллиард двести». Вот так одна цифра превращается в личное обязательство CFO угадать будущее. Можно было ответить иначе? Попробуем: «Сейчас вижу диапазон от 900 миллионов до 1,4 миллиарда. Миллиард двести берём как рабочий лимит, если запуск состоится в сентябре и продажи первых двух месяцев будут не ниже такого-то уровня.» Собственник всё равно получает цифру. Вместе с ней получает условия, при которых она работает. Право CFO быть неправым начинается с честности по поводу того, что мы знаем, чего пока не знаем и когда обязаны пересчитать решение. Иначе финансовый директор сначала продаёт иллюзию точности, а потом годами обслуживает ожидание, что он должен предвидеть всё. В четверг напишу про другую крайность: CFO давно понимает, что проект пора закрывать, но продолжает считать новые сценарии, потому что собственник пока не готов бросить дохлую лошадь. А вы когда-нибудь становились заложником собственной точной цифры?

«Команда работает, отчёты выходят, платежи проходят, закрытие месяца состоялось». За карьеру я видела это много раз: снаружи финансовая дирекция выглядит вполне адекватной, а вечером CFO всё равно сам дописывает вывод для собственника, связывает P&L с ДДС и объясняет, какой риск прячется за аккуратным план-фактом. Сегодня в рассылке «Карьерный бизнес-план CFO» разобрала: как провести due diligence собственной финансовой дирекции, чем отличается занятость команды от управленческого продукта, какие четыре вопроса стоит задать по каждой роли и как за семь дней увидеть, где CFO сам допроизводит смысл за свою команду.

ERP не сделает финансовую дирекцию взрослой Можно внедрить ERP, BI, дашборды, регламенты и всё равно вечером самому собирать картину для собственника. Потому что система выдаёт данные, команда даёт комментарии, а управленческую развилку снова делает CFO. Я бы смотрела не на красоту автоматизации, а на три роли. FP&A / ПЭО Он должен приносить не только план-факт, а ответ: что будет с маржей, кэшем и оборотным капиталом, если бизнес продолжит расти такими темпами. Казначейство Не просто реестр платежей, а 13-недельный ДДС, банки, лимиты, ковенанты и точки, где CFO надо вмешаться заранее. Управленческая отчётность и данные Одна версия финансовой правды: какая маржа правильная, откуда взялась цифра, что можно показывать собственнику без ручной проверки. Простая проверка роли: какое решение бизнеса становится лучше благодаря этому человеку? Если ответа нет, роль может быть нужной для стабильности, но CFO выше она не поднимает. Кого бы вы усилили первым: FP&A, казначейство или управленческую отчётность?

Команда, которая держит CFO в отчётах У CFO есть операционный потолок в календаре и его редко видно в оргструктуре, зато прекрасно в среду вечером, когда он должен по идее поговорить с собственником о модели роста. Но, увы, туда въезжает согласование платежа, или спор бухгалтерии с управленческим учётом, и сообщение от руководителя продаж: «а можно быстро посмотреть маржу по новой акции?» Люди сильные, лояльные, уставшие, они тащат закрытие, помнят, какой банк что просил в прошлом году, знают, в каком договоре лежит странная формулировка, и именно на таких людях часто держится финансовая функция, особенно в российских группах, где юрлиц больше, чем хотелось бы. Но однажды бизнес перерастает эту конструкцию. Собственник уже спрашивает про цену роста через три месяца; банк смотрит на прогноз ликвидности нервнее, коммерция требует скидки, производство просит людей и CFO оказывается единственным человеком, который связывает всё это в управленческий смысл. Получается странная бухгалтерия роли: команда производит много финансовой работы, а управленческий смысл всё равно рождается у CFO вечером, на стыке Excel, памяти, опыта и чувства опасности, которое у хороших финансовых директоров появляется раньше, чем цифра становится красной. Я называю это операционным потолком команды. Проверяется это так. Возьмите список людей в своей дирекции и рядом напишите, что каждый из них производит для бизнеса каждую неделю: реестр, сверку, отчёт, прогноз, сценарий, решение, предупреждение о риске. Если у сильного человека на выходе только файл, возможно, пересобирать нужно роль, которую вы давно оставили в старой логике. Например, казначей знает платежи, но не держит 13-недельную ликвидность, и CFO остаётся один на один с банком. FP&A собирает формы, но не показывает развилки, и CFO сам становится главным аналитиком. Данные живут «у всех понемногу», и CFO каждый раз заново объясняет, какая цифра правильная. Старую команду жалко трогать. Только благодарность за прошлую роль не заменяет новую функцию финдирекции. В Карьерном бизнес-плане CFO мы часто начинаем с мандата, дохода, влияния и разговора с собственником, но быстро приходим к команде: финансовый директор растёт только вместе с системой, которую он построил под собой.

«Мы берём только кандидатов из нашей отрасли». За карьеру я слышала это сотни раз и каждый раз вижу за этой фразой страх нанимающего, а вовсе не силу требования. Потому что сама прошла через десяток отраслей: страхование, металлургия, инвестиции, порты, ритейл, образование, финтех. И знаю, что финансовая функция работает под любой вывеской, а войти в незнакомую индустрию реально за три месяца. Сегодня в статье «Отрасль переоценена: как CFO входит в новую индустрию за три месяца» разобрала это подробно: что переносится между отраслями всегда, а что придётся доучивать, где страх перед новой сферой обоснован, и как технически войти в чужую индустрию за три месяца, шаг за шагом. Без лозунга «отрасль вообще неважна», потому что всё чуть сложнее и интереснее. И в дополнение - новая подборка каналов для вашей карьеры

Мой первый переход в чужую отрасль дался нелегко. Все следующие с каждым разом легче. И дело тут совсем не в отраслях. В начале карьеры я перешла из страхования в стройку. Помню противное чувство самозванца. Вокруг люди годами в текстиле, у них свой язык, свои авторитеты, а я тут будто с улицы. Казалось, весь мой прошлый опыт остался в прежней жизни и тут бесполезен. Через пару месяцев туман рассеялся. А дальше случилось то, чего я не ждала: каждая следующая смена сферы пугала всё меньше. Был один эпизод, который всё мне объяснил. Я работала в инвесткомпании и разбирала с собственником новый актив, завод обработки цветных металлов. По бумагам я теперь про инвестиции, металлургия вроде в прошлом. Но мой давний опыт с алюминиевыми полуфабрикатами вдруг встал рядом и заговорил. Сложное многопередельное производство, тяжёлые запасы, оборотка, в которой банкир видит сплошной туман. Т ам, где собственник и его люди видели загадку, я видела знакомую конструкцию. И оказалась на той сделке самым зрячим человеком за столом, хотя формально была там самой новенькой. Тогда я и поняла, что со мной происходит. Опыт не пропадает при смене отрасли. Он копится. И с каждым переходом я приносила за стол всё больше насмотренности, а с ней всё больше спокойствия. Вот это спокойствие и есть главное, что я нажила. Важнее любого навыка. Навык можно доучить за месяцы, а уверенность, что разберёшься в чём угодно, не купить и не занять. Она растёт только так: через первый страшный переход, потом второй полегче, потом десятый, на котором тебе уже почти всё равно. Тот юный страх самозванца оказался лучшим вложением в моей карьере. А вы помните свой первый прыжок в неизвестное? Стало ли легче с теми, что были после?