Юра Белканов · Заметки

Спасибо, что поделились своим состоянием — и спасибо за искренность, для меня это очень ценно. Восемьдесят процентов ответили, что пребывают в состоянии тревоги или разных стадиях депрессии. Восемьдесят процентов… Хотелось как-то отликнуться на это, но тема такая сложная, что мысли не собираются в цельную картину — попробую зафиксировать несколько разрозненных соображений. ××× В кризисе нет никакой эстетики. И нет никакой «возможности». До тех пор, пока ты не признал существующую реальность, проблему, не растворился в ней, не принял её — ни о какой энергии поиска «возможности» говорить не приходится. ××× Признание кризиса — это не упадническое «все пропало», а признание реальности во всей её сложности и полноте. Признание в собственном бессилии перед лицом тектонических сдвигов. И мы находимся в точке, когда «вмещать» все эти пласты, наслоившиеся друг на друга, становится невыносимо сложно. ××× Аналогии с прошлым и разговоры о том, что мы живем в «мире неопределенности» не очень помогают, потому что угасает надежда — уже никто не говорит о том, что «все будет хорошо», потому что в это нет веры, а отрицание кризиса и вовсе звучит как газлайтинг. ××× Менеджмент корпораций защищает инвестпрограммы на сотни миллиардов рублей в расчете на контрцикл — инвестируем в момент спада, чтобы на выходе оказаться с готовыми мощностями — но сам в это до конца не верит. Образа «светлого будущего» ни у кого нет, точка, об которую разворачивается трансформация, не определена, и системы по инерции продолжают воспроизводить то, на что были заточены многие годы. ××× Нынешний кризис от всех предыдущих отличают несколько факторов: Первый — его нельзя «переждать» — это не разовое событие, как был, например, ковид, а долгосрочный тренд на годы вперед; При этом, никто сейчас не видит причин, по которым экономика начнет разворачиваться, «оттолкнется ото дна» — теория говорит о том, что экономика циклична, но никто не понимает, за счет каких факторов произойдет разворот, когда и на сколько; Третье — и, пожалуй, самое главное — этот кризис нельзя обсуждать. В отличие от ковида, когда общество разделилось на сторонников и противников прививок, дискуссия была открытой, что позволило обществу и выпустить пар, и выработать общую позицию. Это была открытая дискуссия, где все были равны во мнении, позиции и способности самостоятельно принимать решения. Сейчас, когда публичная позиция возможна только одна, а все остальные подавлены и маргинализированы, общество (и бизнес) оказывается в ситуации, когда нет возможности «перерабатывать» реальность в полном объеме, с учетом всех реально присутствующих факторов. Процесс принятия решений в результате оказывается деформирован, а напряжение — замкнутым, словно в закрученной скороварке. ××× В публичном пространстве появляется множество материалов о том, что руководителю делать с командой в кризис — как поддержать моральных дух, энергию и настрой — но мало кто говорит о том, что руководителю делать с собой. ××× Что остается, если будущего нет? Настоящее. Команда, клиенты, дело, которому посвятил всю свою жизнь. Семья, дети, друзья и близкие. Солнце, ветер, чашка ароматного кофе. Все то, что уже есть, что было создано огромным трудом, что скрывается в мелочах — и оттого сейчас становится особенно ценным.

Ценное приобретение в домашней библиотеке: «Королев. Горизонт событий» — это архив переписки академика Сергея Королева с его женой Ниной в период 1947–1965 годов (начиная с работ над запуском Фау-2 на полигоне Капустин Яр и до смерти Сергея Павловича). В силу должности Королев много бывал в командировках — иногда суммарно до шести месяцев в году — отсюда появился большой объем семейной переписки, который Нина Ивановна передала в дар музею космонавтики после смерти Сергея Павловича. «Нежные письма сурового человека» — так звучит подзаголовок этой книги и он в полной мере отражает её содержание. Сергей Павлович был требовательным, настойчивым и очень работоспособным человеком и руководителем — он руководил ракетно-космической программой СССР и был живой легендой в отрасли (но публичного признания он при жизни не получил, так как его личность держалась в строгом секрете). Историк Стивен Уокер писал в книге «Первый»: «Сергей Королев был самым могущественным человеком в советской космической программе. В определенном смысле он и был этой программой. Никто из тех, кто работал под его началом, не называл его полным именем: для них он был или Шеф, или Король, или С.П.». «Невероятная энергия Королева, — пишет Уокер, — сочеталась с его поистине ужасающей вспыльчивостью, особенно когда подчиненные проявляли небрежность или не хотели брать на себя ответственность за ошибки». «Королевские "разгоны" стали легендой, — вспоминал один потрясенный свидетель, — делал он это мастерски». Но приступы ярости никогда не продолжались долго, и он редко выполнял свои угрозы выкинуть негодников из программы чтобы они делали, по его словам, «унитазы или сковородки». Тем интереснее читать переписку могущественного «Короля» со своей женой Ниной, где он предстает бесконечно романтичным и любящим человеком. Вот как С.П. писал жене 8 октября 1947 года, за неделю до первого запуска трофейной ракеты Фау-2, с которой началась советская ракетная программа: Спасибо тебе, роднуся, за твое такое хорошее ласковое письмо и особо за карточку. Не проходит дня, чтобы я не посмотрел на нее, и мне как-то становится легче и спокойнее. За меня будь спокойна - я крепко храню наше чувство и дружбу, верю тебе безгранично и живу днем нашей встречи, которая, я надеюсь, не так уже далеко. Свой долг здесь я выполню до конца, и убежден, что мы вернемся с хорошими, большими достижениями. Тебя мне очень не хватает. Контраст просто поразительный: сидит большой начальник в холодном вагончике в степи и после 16-часового рабочего дня пишет такие теплые строки! При этом сама книга построена довольно необычным образом — на каждом развороте идут разделы «Космос», «СССР» и «Мир», которые кратко описывают текущий контекст, в котором пребывал Королев, а ниже собственно письма. И так — вся книга — почти двадцать лет, тяжелых испытаний в работе и бесконечного тепла и заботы в семье. Книга была выпущена издательством Бослен в 2018 году небольшим тиражом и сейчас её можно найти пожалуй что на Авито и у букинистов

С недавних пор увлекся кофе: перешел на послеобеденный эспрессо, потихоньку разбираюсь в «характерах» стран и способах обжарки, заново прохожу любимые кофейни и собираюсь на свой первый каппинг (дегустацию). Я давно пью кофе и все хотелось погрузиться глубже в эту культуру, как уже было с вином, и вот похоже созрел) Из интересного: в спешелти-кофейнях официанты и бариста обычно спрашивают, «как вам эспрессо», когда забирают кружку, и вокруг этого может завязаться небольшой разговор. С обычным кофе такого нет, а тут немного ощущение закрытого клуба появляется) А еще, оказывается, эспрессо вызывает совершенно иные ощущения, нежели фильтр или американо — он буквально освежает. Делаешь глоток и прямо чувствуешь, как по телу пробегает прохлада, словно прилег на траву в летний день. А со стаканом прохладной минеральной воды — совсем прелесть. В общем, потихоньку осваиваюсь во всех этих шоколадах, орехах и цветах, и если у вас будут кофейные лайфхаки и рекомендации, обязательно делитесь :)

Как вы себя чувствуете?

Пребываю в некотором замешательстве последнее время — пообещал (себе и вам) писать чаще, но не могу нащупать, о чем сейчас уместно говорить. Давайте попробуем свериться в ощущении момента…

Любопытно наблюдать за тем, как некогда нишевые SaaS-инструменты для работы, построенные вокруг одной функции в пику комплексным решениям Microsoft и Google, сами постепенно превращаются в экосистемы и стремятся захватить все больше пользовательских сценариев и контекстов. Так, Notion начинался с база знаний, а теперь в нем и управление проектами, и сайты, и календарь, и почта (была до недавнего времени). Похожая история со Slack, который когда-то был только корпоративным мессенджером, а теперь в нем есть и доски, и видеозвонки, и управление задачами. Miro, как я уже писал, двигаются в сторону structured data и через интеграции адаптируются к работе таблицами, документами и дэшбордами внутри досок. Zoom пошел дальше всех и теперь представляет собой полноценный аналог Microsoft365, где помимо видеозвонков есть почта, календарь, документы, CRM и еще много всего. В общем, очевидно, что это уже совсем не нишевые, а вполне себе экосистемные решения, которые конкурируют с тем же Microsoft. Логика этой конвергенции понятна — компании по мере выхода на лидирующие позиции начинают чувствовать падение темпов роста и ищут новые сегменты (а публичным структурам вроде Zoom тем более нужно демонстрировать рынку амбицию и потенциал роста). Но у этого перехода есть определенные ограничения: достаточно вспомнить наш российский период 2016–2019 годов, когда был бум экосистем и все начали их строить — но в отличие, например, от финтеха, телекому это так и не удалось. Причина довольно прозаична — в приложение банка люди заходят каждый день, а телеком-оператора раз в месяц (и обычно не в лучшем настроении). Соответственно, клиентская база вроде есть, а контакта с ней — нет. Помимо этого, конечно, важную роль играет позиционирование — гораздо проще строить экосистему, когда ты «технологическая компания», а не «банк со 170 летней историей». Культурное легаси и восприятие кардинально отличается и с этим довольно сложно что-то сделать. В этом смысле, лидирующие SaaS-компании неизбежно сталкиваются с теми же проблемами легаси и позиционирования, но появление AI делает в этом сюжете интересный поворот — ведь ИИ позволяет переосмыслить саму «точку входа» в работу и построить следующий слой над сервисами. Продуктовые компании это чувствуют и оперативно разворачивают свои AI-решения для бизнеса — Slackbot, Notion Agents, Microsoft Copilot, Gemini, Rovo, Agentforce, Zoom AI и ClickUp Brain пытаются сделать так, чтобы человек начинал день именно там, а агент уже находил письма, документы, задачи и данные в остальных системах — и борьба сейчас разворачивается вокруг того, кто в итоге станет единым интерфейсом управления работой. Запасаемся попкорном 🍿

Мы с женой смотрим довольно много сериалов (список на IMDb перевалил за сотню) и давно хотелось сделать домашний каталог того, что посмотрели и можем рекомендовать друзьям — и на выходных его удалось собрать! Я делал каталог с помощью ChatGPT 5.6 Work и это какая-то фантастика — я описал свою идею, выгрузил список сериалов и буквально за пару часов собрал полноценный сайт с админкой. Ощущения такие, словно в детстве приходишь к другу, у которого много разных кассет с фильмами, и советуешься с ним что посмотреть) Сериалы разбиты по жанрам, есть краткие описания, ссылки на трейлеры и IMDb (международный Кинопоиск) — своих оценок мы не ставили, но если сериал попал в каталог, значит точно можем рекомендовать. Приятного просмотра и делитесь своими рекомендациями в комментариях!

Мне всегда казалось, что в вопросах принятия решений нет места более профессионального и рационального, чем Центральный Банк. Это не обязательно относится к России или какой-то конкретной команде, а скорее совокупность факторов: в базовой конфигурации органов власти ЦБ — независимый игрок и не ориентируется на политические цели правительства; во главе — экономисты и прагматики; вокруг — мощный аппарат прогнозирования, исторические данные, опыт других стран — ну просто рай для принятия решений прямо как по книжкам. Конечно, я понимаю, что история видела всякое мракобесие и манипулирование финансами, но сам институциональный дизайн ЦБ всегда выглядел для меня как бастион decision making. И какого же было мое удивление, когда я читал книгу «Зеркальная галерея» экономиста Барри Эйхенгрина о Великой депрессии 1930-х и финансовом кризисе 2008 года, и наткнулся на подробное описание дискуссий, которые шли в ФРС (аналог нашего ЦБ в США) в канун 2008 года. Если коротко, руководство ФРС и главы региональных ЦБ во второй половине 2007 года понимали, что рынок долговых обязательств рушится и в экономике начинается спад, который грозит рецессией — и логичным шагом в такой ситуации были бы снижение ключевой ставки и монетарные интервенции, как то предписывала экономическая наука, но регулятор этого не сделал. «Председатель ФРС Бен Бернанке в свое время глубоко изучил историю Великой депрессии и был обеспокоен тем, что растущие финансовые проблемы могут привести к серьезной рецессии, — пишет Эйхенгрин. — Но другие члены комитета ФРС рассматривали происходящие события не через призму 1920-х и 1930-х, а через призму опыта пост-1970-х, на котором они выросли». Десятилетие 1970-х характеризовалось высокой инфляцией, когда ФРС серьезно отклонилась от курса, и монетарные власти нулевых, которые выросли на этом опыте, заботила инфляция, а не кризис: «даже сейчас, когда экономика была на пороге самого серьезного кризиса за 80 лет, именно опасения инфляции продолжали формировать взгляды руководителей ФРС и определять их образ мыслей», — пишет Эйхенгрин. Эти опасения в значительной степени парализовали комитет ФРС до краха Lehman Brothers в сентябре, и «даже тогда (!) некоторые члены поразительно медленно меняли свою позицию [в отношении интервенции государства]», заключает Эйхенгрин. Для меня эта история, с одной стороны, стала большим открытием но, одновременно, подтверждением того, что чистой рациональности все же не существует, как её ни дистиллируй. Люди редко принимают решения, исходя только из холодного расчета и того, что происходит здесь-и-сейчас. Они — осознанно или нет — принимают их через призму прошлого опыта, который часто оказывается неотрефлексирован. Руководитель, переживший период жесткой экономии или банкротства, еще долго будет видеть главную угрозу в расходах, недоказанных экспериментах и любых затратных проектах. Тот, кто однажды потерял контроль над командой или проектом, может начать чрезмерно контролировать людей даже тогда, когда ситуация этого уже не требует. Компания, пережившая кризис, часто оказывается прекрасно подготовлена к его повторению, но именно эта «память о прошлом» не дает ей двигаться вперед. Наверное, поэтому полезно (и сложнее всего!) помнить, что наш опыт — это не только источник мудрости, но скорее линза, через которую мы смотрим на происходящее.

Жена на днях отправила меня в «Детский мир» за покупками для дочки. Я пришел в местный ТЦ и обнаружил, что около 60% (!) площадей оказались пустыми — это производит довольно сильное впечатление, надо сказать. Я шел по полупустому торговому центру и думал о том, что экономика сжимается, денег у людей становится меньше и это заставляет многие компании заново отвечать на вопрос «за что клиент готов платить». На этом фоне популярной становится мысль, что с рынка уйдут неэффективные компании и те, кто не смогут адаптировать свой продукт под изменившуюся реальность. И это действительно большой вызов, который погружает руководителей и команды в состояние борьбы. Но проблема в том, что кризис такой силы ставит вопросы очень глубокого уровня, ведь дело не ограничивается оптимизацией процессов и того «как» мы что-то делаем — оптимизация сама по себе не меняет сути продукта, а помогает поработать со скоростью, экономикой и другими характеристиками того, что уже есть. При этом во многих разговорах и сессиях с руководителями я все чаще слышу вопросы уже не про эффективность, а про то, сохраняет ли сам продукт прежнюю ценность для клиента (и нужен ли он сейчас в принципе). И это действительно сложно переживать, потому что люди перестают покупать то, что ты делал много лет и то, во что вложил всю свою душу. И да, кто-то находит в себе силы пересобрать продукт, репозиционировать его, найти новый сегмент — но я также слышу разговоры о том, что на это нет внутренней энергии. «Честно, я понимаю, что спрос на наши услуги снижается и то, что мы предлагали раньше, становится нерелевантно рынку», — сказал мне недавно знакомый руководитель компании. — «Но вся проблема в том, что я честно признаюсь себе, что не хочу спасать компанию — я чувствую, что больше не горю той верой, с которой мы начинали этот бизнес. Это осознание начало приходить еще пару лет назад, а кризис только ускорил процесс». Правильного ответа на вопрос «закрывать или развивать» нет: он (а) очень сложный и (б) на него может ответить только сам человек. Но важно допускать мысль, что закрытие бизнеса или какого-то его направления — это тоже управленическое решение и часть более широкого процесса изменений и трансформации, а не поражение. Иногда проблема не в том, что рынок изменился. А в том, что сам человек изменился — и больше не хочет продолжать то, что когда-то было делом его жизни. И вполне может быть, что существующий бизнес — его инфраструктура, клиенты и команда — может стать началом чего-то нового.

Символично было после поста о том, что нужно взять время на отдых и стабилизацию, пропасть на полгода 😂 Но вот я снова в эфире и мы продолжаем! Спасибо, что остаетесь! На фото я довольный нашел наконец двубортный костюм с классическим выпуском манжет на 2 см

В начале февраля делали с командой модуль о лидерстве для руководства одного из российских банков: говорили о большой цели, о горизонте, о наследии. О том, что останется после нас — что будут говорить потомки через 200 лет о нынешнем поколении? Два дня руководители компании вели с профессором глубокий, личный, эмоциональный разговор, а я сидел на заднем ряду и разрывался между ролью академического директора и участника — идея о том, что в жизни есть периоды роста и стабилизации оказалась очень своевременной. Последние три года, 2023–2025 стали для меня периодом настоящей трансформации — а 2024, наверное, самым сложным в моей жизни — но в итоге все труды дали результат сильно выше любых моих ожиданий. И когда в декабре настал черед ставить цели на 2026 год, я на волне этих достижений так же амбициозно задрал планку — кратный рост по всем ключевым показателям. Но спустя примерно месяц я начал чувствовать — что-то не то. Цели есть, а радости, вкуса, ощущений — нет. И только сидя в классе, реконструируя свой «график» за последние три года, я понял, насколько это был сложный период, и что у меня сейчас нет ни физических и душевных сил на новый рывок. «Траектория исключительного роста возможна, но не имеет ничего общего со счастливой жизнью», — сказал в этот момент профессор. И я понял, что больше всего мне сейчас хочется просто освоиться в новой роли: новом пространстве, новом масштабе и новых связях. И только после этого — двигаться дальше. Это признание, разрешение себе выдохнуть, далось мне нелегко — отказ от амбиций дело сложное — но уже к выходным я сильно обновил цели года и сфокусировался на стабилизации вместо роста. На легкости вместо напряжения. На любопытстве вместо амбиции. По крайней мере — на время. Жена после подобных рассказов спрашивает «ты там вообще работаешь?», а я бесконечно благодарен судьбе за возможность работать с невероятно глубокими людьми.

На днях обсуждали с командой руководителей ситуацию, когда в команде оказываются люди с очень разными личностными качествами — и работа буквально не клеится. Один — про динамику и развитие, другой — про порядок и организацию, и всё, общий язык найти не могут и готовы просто поубивать друг друга. Что делать? Как наладить работу? Мне все больше кажется, что основа команды — то, что делает группу командой — не столько общие ценности и подход к работе, сколько понимание, что действительного выдающегося результата можно достичь только вместе. Мысль эта простая — даже, наверное, заезженная. Но на деле она требует большой внутренней работы — признания собственной ограниченности каждым участником команды. Честного признания: я не смогу сделать все сам, даже если очень захочу. Признание собственной ограниченности и способность разглядеть в каждом человеке то уникальное, что может привнести именно он — а я не могу, — вот что действительно сплачивает команду. Подходы, методы работы, характеры могут отличаться и даже конфликтовать друг с другом, но отказ от самой претензии «я бы сделал лучше», кажется, открывает путь к диалогу, совместному творчеству и наведению мостов между очень разными сторонами.

«Чем ближе мы к школе и институту, тем выше наши шансы найти следующую модель в ритейле» Интересное интервью основателя Вкусвилл и Тилтех Капитал Андрея Кривенко для Setters Media. Несколько цитат, которые запомнились: → Инновации должны делать большие компании. → У компании должен быть депозит — он позволяет экспериментировать. В закредитованной компании рисковать сложно. → Мой фокус, как руководителя — на построении высокоэффективных, автономных команд. → Мы сами следуем и учим других предпринимателей модели light investment, где всё должно быть по-максимуму на аренде — чтобы фокусироваться на своем ключевом бизнесе и экспертизе. Например, в Клинике доктора Фомина мы стремимся достичь условий, чтобы арендодатели сами делали ремонт в помещениях, а еще лучше — чтобы и оборудование покупали и учитывали эти расходы в счет аренды. → Ценность продукта должна быть после покупки — чтобы о ней хотелось рассказать другим. 🔗 Полная версия, рекомендую.

Выходные провел на кампусе Школы — привозил младшего брата-старшеклассника на образовательный интенсив, а заодно и сам посетил несколько дискуссий о том, как меняется наш мир и общество. Мне запомнилась мысль нашего проректора Марины Карбан: «Нынешние поколения объединяет время — мы, взрослые, тоже находимся в ситуации неопределенности и не понимаем, что будет завтра». И мне кажется, эта честность, уязвимость создает очень важный и ценный контакт — дает возможность сблизиться в момент, когда мир и общество расколоты. Наверное, именно поэтому мне сейчас так важно быть в диалоге — не из позиции «я знаю, как правильно», а из позиции совместного размышления. Недавно я присоединился к папке из 11 авторских телеграм-каналов про бизнес, продукты, лидерство и жизнь — разных голосов, разных опытов, но одного времени и одной неопределенности. Если вам откликается такой разговор — присоединяйтесь, буду рад.

Слышу все больше запросов от руководителей на развитие кросс-функционального взаимодействия — в условиях сокращения ресурсов, спроса, а где-то и достижения потолка роста, возникает понимание, что на стыках между юнитами, функциями, бизнес-линиями находятся скрытые резервы, возможности и потери. В компаниях начинается интеграционный разворот, который вступает в конфликт с дивизиональной структурой — а именно она дала рост в десятые и начало двадцатых годов за счет гибкости, независимости и внутренней конкуренции. Единого рецепта к интеграции дивизиональной структуры нет (а матричная форма не панацея сама по себе), потому что этот вопрос сопряжен еще и с культурными основаниями, на которых выросла компания и целое поколение её руководителей. Недавно встречались с руководителем в одной крупной компании, обсуждали как раз такую задачу — как собрать команду, где каждый привык заниматься развитием своего направления? Вокруг чего они могут сплотиться и начать действовать сообща? Подумал, что первым шагом может быть определение некоторого общего объекта — мы как целое, мы как платформа, мы как экосистема. Не каждая вертикаль отдельно, а мы как целое — мы какие? Что помогает нам расти, а что сдерживает наш рост? На следующей неделе попробую эту идею на стратегической сессии, а тем временем ищу возможности выкроить время на возвращение к текстам отцов-основателей организационной теории — Аргириса, Барнарда, Минца — потому что разговор о кросс-функции неизбежно выталкивает нас на уровень осмысления компании как единого целого.

Понравилась история режиссера Джеймса Кэмерона («Титаник», «Терминатор», «Аватар»), которую он рассказал в недавнем интервью. Джеймс с ранних лет увлекался фантастикой, пробовал делать какие-то скетчи, а будучи 20-летним, с упоением смотрел «Звездные войны» Джорджа Лукаса и думал о том, что и сам мог бы создать что-то свое. «Когда я смотрел ‘’Звездные войны’’, то понял, что эти картинки уже были в моих фантазиях, и мне следует попробовать сделать что-то свое. Если такие фильмы успешны, значит должен быть рынок и для моего воображения», — сказал Кэмерон. Интервьюер спросил, что помогло ему решиться на то, чтобы уйти со своей работы (водителем) в никуда и начать создавать свой первый фильм? «Самое сложное и самое главное решение — внутри», — ответил он. — «Главное — разрешить себе хотя бы попробовать. Все остальное — приложится». → Полная версия интервью, рекомендую.

Всем привет, давно не виделись! 2025й выдался богат на перемены и потребовалось время, чтобы их осмыслить. Надеюсь, что смогу вернуться в строй и писать сюда регулярно, пусть и в несколько облегченном формате. Погнали!