Career Booster | Лейсэн Спасова

За годы карьерного консультирования я вижу одни и те же ошибки на интервью даже у сильных кандидатов. 1. Многословность, словесный поток мусора, за которым не слышно, какую задачу решал(а), в чем была сложность, что сделано и к какому результату для бизнеса это привело в итоге. У кандидата может быть сильный кейс, но если интервьюеру приходится самостоятельно вычленять из десятиминутного рассказа задачу, ваши действия и результат, ценность этого опыта теряется. На собеседовании важно помочь собеседнику быстро понять масштаб задачи, вашу роль и бизнес-результат. 2. Уход в детализацию проектов и опыта без запроса собеседника в начале интервью. Если вас просят рассказать о себе, о вашем контексте или о том, что привело вас сюда, на самом деле хотят услышать 3-минутное саммари о вашем бэкграунде, причинах поиска новой позиции и о том, какую роль вы для себя ищете, то есть критериях выбора следующей работы. Не нужно в этот момент последовательно пересказывать резюме или подробно разбирать каждый проект. Детализация появится дальше — там, где интервьюер сам захочет глубже разобраться в конкретном опыте. Для подготовки такого саммари мы даем клиентам формулу — ее можно скачать по ссылке. 3. Ответ на вопрос, который кандидат хотел услышать, а не на тот, который ему задали. Часто это происходит у руководителей с большим опытом: человек быстро считывает тему вопроса и начинает рассказывать релевантный кейс, но не замечает, что интервьюер спрашивал о другом аспекте. На интервью важно сначала понять, что именно сейчас проверяет собеседник, и только после этого выбирать пример из своего опыта. Если давно не выходили на рынок труда и хотите подготовиться к интервью, мы готовим в формате тестового собеседования, помогаем увидеть ваши ошибки и продумать ответы на сложные для вас вопросы. Учиться на реальных собеседованиях - дорого по нынешним временам.

🌱☘️🍀 за июль 2026 🔹Россия ▫️Российской экономике необходимо ежегодно дополнительно вовлекать в рынок труда около 2,2 млн человек до 2030 года. ▫️Дефицит кадров, рост издержек и изменение налоговых условий остаются главными ограничителями развития бизнеса. ▫️К 2030 году российской промышленности может потребоваться до 3 млн специалистов с цифровыми и ИИ-компетенциями. ▫️Фонд «Сколково» набирает руководителей tech-компаний с выручкой от 500 млн до 40 млрд рублей на программу, которая помогает подготовиться к привлечению капитала через выпуск облигаций и выход на IPO. 🔹Мир ▫️Средняя безработица в странах OECD (Организация экономического сотрудничества и развития) в мае составляла 4,9%, однако в большинстве стран она постепенно растёт, а кадровый дефицит становится менее острым. Глобальный рынок труда разворачивается от конкуренции работодателей за людей к более избирательному найму. ▫️География становится одним из ключевых факторов кадрового неравенства. OECD зафиксировала устойчивые различия между регионами по уровню занятости, безработицы, доходов и доступу к качественным рабочим местам. Это повод смотреть на рынок шире своего региона: одна и та же экспертиза может быть избыточной в одной локации и дефицитной в другой, а значит, география поиска напрямую влияет на количество и качество карьерных возможностей. ☄️Развивающиеся ниши в России ▫️ФРИИ и Metascan запустили специализированный фонд для инвестиций в российские стартапы, разрабатывающие решения для защиты цифровой инфраструктуры и данных. ▫️Через программу «Энергопрорыв» более 100 российских технологий уже протестированы на объектах электроэнергетики, объём поставок превысил 6 млрд рублей, а срок апробации разработок сократился до одного года. ▫️На ИННОПРОМ-2026 российские технологические компании представили решения, готовые к пилотированию и масштабированию у корпоративных заказчиков. ▫️Российская учебная роботизированная система TECHNORED вошла в реестр отечественной промышленной продукции и уже используется вузами для подготовки инженерных кадров.

Каждый гвоздь на своем стуле хоть и не удобен, но знаком и привычен. За 8 лет карьерного консультирования c-level руководителей я встречала сильных людей, которые явно переросли текущую роль и масштаб, но не готовы были к смене компании или проактивным переговорам о новой роли внутри. Среди причин: лояльность, ответственность перед командой, привычная власть и статус-кво, страх ошибиться с переходом, подвести тем самым свою семью, привязанность к собственному вкладу. Лояльность часто маскирует страх завершения. Сильные руководители редко уходят легко, особенно если они строили систему с нуля, проводили компанию через кризисы, собирали команду, защищали людей и много лет были для собственника надежной опорой. Зрелая лояльность отличается от самоотмены. Можно быть благодарным компании, признавать ее роль в своей карьере, бережно передать дела — и при этом видеть, что ваш собственный карьерный трек в этой системе завершился. Привычная власть становится привязкой. Руководитель, который долго находится в одной компании, обладает накопленным социальным капиталом: переход в новую роль означает потерю опоры. Поэтому амбициозные руководители выбирают знакомый масштаб, когда внутренне понимают, что он стал им тесен. Команда превращается в эмоциональный якорь. Если система долго держится на одном руководителе, это признак управленческого риска. Зрелый руководитель строит способность системы продолжать работать без ежедневного удержания. Страх ошибиться с переходом усиливает статус-кво. Когда человек перерос компанию, но не уходит, он часто объясняет все рационально. Чаще всего это когнитивная ловушка, в которой привычная неудовлетворенность кажется безопаснее, чем неопределенность нового уровня. Для меня зрелый карьерный вопрос в такой ситуации звучит так: я остаюсь здесь из осознанного выбора, потому что у меня есть задача, смысл и энергия, — или я остаюсь потому, что боюсь признать, что прежняя роль уже закончилась? Честный ответ на этот вопрос становится началом следующего карьерного этапа.

Полиграф не делает найм качественнее, но в некоторых случаях без него не обходятся. Вчера на радио РБК обсуждали тему, которая вызывает много вопросов у кандидатов: полиграф при трудоустройстве (мнение Лейсэн можно послушать с 48.17 по 53 минуту эфира). Если мы говорим о позициях C-level, то практика полиграфа присутствует на этапе отбора. Чем выше риск, чем ближе доступ к конфиденциальным данным либо деньгам, тем выше шанс, что человек будет проходить обязательную проверку на полиграфе как часть проверки службы безопасности. Важная мысль, которую не включили в эфир: я намеренно расспрашивала профессионального полиграфолога о процедуре и выяснила, что решающее значение имеет ваш спокойный настрой. Полиграфолог обращает внимание не только на значения аппарата, но и на ваши реакции, мимику и эмоциональное состояние при ответах, и с учетом этого трактует полученные данные. Так что если вам нечего скрывать в плане воровства, раскрытия коммерческой тайны и других кейсов, постарайтесь настроиться как на необходимую часть процесса отбора. Главная рекомендация кандидатам: если в процессе отбора вам предлагают пройти такую проверку, не стоит сразу воспринимать это как личное недоверие. Чаще всего речь идет о правилах компании для конкретной должности. Поделитесь личным опытом прохождения полиграфа — на какую должность вас рассматривали и какую обратную связь вам предоставили по итогам?

Как я совмещаю материнство, предпринимательство и личные интересы? После рождения детей я поняла, что работать с утра до вечера (как я люблю) больше не получится. Неприоритетные задачи и прокрастинация сами собой отпали, потому что время на них забрали дети и быт. Есть 2 часа — садишься и делаешь, без внутреннего сопротивления и разгона. Сейчас смотрю на жизнь лонгитюдно — впереди длинная активная вторая часть жизни. Этап, пока дети маленькие, на этом фоне уже не кажется бесконечным. Я выбираю быть вовлеченной мамой и перестала ругать себя за отсутствие прежней продуктивности. Если раньше мотивацией работать было признание, влияние и создание ценности для людей (= альтруизм в трактовке Hogan), то сегодня я работаю для возможности переключиться из роли мамы, сохранения чувства профессиональной значимости, поддержания экспертизы и финансовой устойчивости. Исходя из изменившейся мотивации я не ставлю перед собой грандиозных бизнес целей и не сравниваю себя с предпринимателями, у которых дети уже выросли или их нет. Я сознательно инвестирую время в создание устойчивой системы поддержки: рядом есть муж, бабушка и дедушка, няня, которая знает все особенности питания и быта детей. В какой-то период у нас даже работали две няни посменно — так система была надежнее, если кто-то заболевал или возникали личные обстоятельства. Научилась просить о помощи, писать инструкции, объяснять ожидания и принимать тот факт, что люди могут выполнять задачи иначе, чем сделала бы я сама. И по сути это ничем не отличается от управления командой. Самым сложным этапом было принять свою зависимость от других взрослых: был период, когда для выхода из дома, требовалась помощь сразу двух человек — с учетом разных режимов дня двух малышей-погодок. Сейчас режим детей выравнивается — младшая дочь в июне пошла в сад, мы уже нашли детсад в Москве и готовимся к переезду этой осенью, когда завершим ремонт в квартире. Сегодня мне помогает сохранять гармонию принятие всей гаммы чувств — от тревоги до предвкушения - и смелость посмотреть внутрь неприятных чувств, прожить их через прогулку в уединении, и наслаждение летней жизнью за городом с семьей. Как вы себя поддерживаете на переходном этапе, когда снаружи все красиво, а внутри штормит?

Мы живем в северо-западном направлении Московской области, поэтому и места собраны по Новорижскому и Ленинградскому шоссе. 1. Парк «Земля Прайда» — огромная ухоженная территория приюта диких животных, где можно вблизи увидеть медвежат, тигров, львов, павлинов, нутрий, ежей, кроликов, верблюдов. Интересно взрослым и детям. Корм можно приобрести на месте или взять с собой нарезанную свежую морковь и капусту. Лучше ехать не в жару, иначе животные спрячутся в «домики». 2. Парк «Российские альпаки» — место, где любят и заботятся о животных. Много альпак и кроликов, которых можно кормить с руки, шотландская порода датских коров. Кафе с вкусным жареным сыром. Лекции про животных на месте. Корм для животных можно взять на месте бесплатно. Дети вспоминают это место спустя 4 месяца. 3. Заповедник «Завидовские пони» — частная ферма на территории одноименного заповедника, где живут более 80 необкатанных пони, еноты, козлики и харизматичный индюк. Из-за резиденции Президента поблизости въезд через КПП по пропуску, важно взять паспорт и направить заранее фото водительского удостоверения, паспорта и СТС машины. Покататься на пони не получится, но можно кормить и гладить. Рядом фермерский магазин с яйцами от местных кур и выпечкой. 🔺 Мы были еще в отделении Московского зоопарка на Новой Риге, где разводят животных, на разных конюшнях и фермах, но именно в эти три места хочется возвращаться. Поделитесь, в какие локации вам хочется возвращаться?

На днях получила такой вопрос в личные сообщения: «В этом месяце у меня запланировано несколько интервью с топ-менеджментом. Одна из самых важных встреч пройдет в ресторане. Как к ней подготовиться?» Интервью с кандидатами уровня C-level часто проходят не в переговорной, а за завтраком, обедом или ужином. Для CEO это удобнее с учетом плотного графика, а иногда встреча вне офиса помогает сохранить конфиденциальность поиска нового руководителя на замену действующему. Важно понимать: место встречи не меняет формат и ожидания от вас. Даже если вас зовут «на кофе познакомиться», это все равно собеседование, где от вас ожидают услышать емкие ответы, почему вам интересна роль, что не устраивает на текущей работе, каковые зарплатные ожидания, примеры результатов в цифрах и так далее. На такой встрече оценивают ваши манеры, речь, внешний вид, искусство small talk в начале и в завершении встречи, как вы реагируете на вопросы и держите паузу, если того требует ситуация. Именно по этим причинам готовиться к таким встречам точно стоит. В течение ближайших 24 часов отвечу в комментариях на ваши вопросы о карьере, поиске работы, интервью, переговорах, развитии руководителей и карьерных переходах.

Резюме рассказывает, что человек сделал. Рынок показывает, как именно он это делал. При подборе руководителей на c-level позиции недостаточно знать, что кандидат управлял функцией, отвечал за P&L, выводил бизнес «из минуса в плюс» или на новый рынок. Всё это может выглядеть убедительно в резюме и звучать уверенно на интервью. Есть еще этап проверки рекомендаций от бывших руководителей, коллег и подчиненных с последних 2-3х мест работы – как минимум на финального кандидата, а в некоторых случаях и до первого собеседования с вами. Чаще всего задают похожие вопросы: ⚫️Что в целом можете сказать о репутации человека? На каком он был счету в компании? ⚫️Как человек выстраивал отношения в команде (по горизонтали, вверх и вниз)? ⚫️Умел ли договариваться? ⚫️Что происходило с командой рядом с ним: люди росли или выгорали? ⚫️Как вел себя в конфликтных и острых ситуациях? Можете вспомнить конкретный пример? ⚫️Умел принимать сложные решения или откладывал их принятие, или искал виноватых? ⚫️Что важно знать о человеке, чтобы продуктивно с ним работать?   Иногда обратная связь подсвечивает то, что на интервью выглядит как уверенность, а в реальности может быть деструктором: тотальный контроль, закрытость к обратной связи, склонность обесценивать команду, привычка продавливать решение вместо того, чтобы договариваться.   В реальном бизнесе у любого управленца будут сложные непопулярные решения, конфликты и люди, которые остались недовольны. Вопрос не в том, есть ли противоречивые отзывы. Вопрос в том, какая управленческая закономерность за ними стоит. Бывает, что одинаковые отзывы делают человека прекрасным кандидатом на роль в одну компанию, но совершенно неподходящим для другой среды. Чтобы готовиться на шаг вперед, в ваших силах заранее составить список людей, с кем вы работали на последних трех местах работы, указать их роль в отношениях с вами (был руководителем, коллегой или членом моей команды в такой-то компании в такой-то период) и контакт для связи, предварительно связавшись с человеком и получив добро. Так вы повысите шансы того, что связываться будут с людьми, кто наблюдал вас в деле, и может на конкретных примерах рассказать, как вы проявляли себя в работе.

Обедала вчера на летней московской веранде ресторана с мужем. А за соседним столиком мужчина громко обсуждал финансовое положение известной золотодобывающей компании и ситуацию с их добычей. Я невольно обратила внимание, так как в эту компанию сейчас проходит отбор один из наших клиентов на конфиденциальную с-level позицию, и я помогала подготовиться к важной встрече. Решила с вами поделиться и аккуратно напомнить о том, чтобы внимательнее обращаться с чувствительной информацией. Никогда не знаете, кто сидит рядом и как распорядится новыми вводными. Для меня и нашей команды в Career Booster конфиденциальность клиента - первична и соблюдается по умолчанию.

3 книги, которые я слушаю сейчас в аудиоформате 1. Бекки Кеннеди — «Помочь ребенку быть хорошим. 10 принципов спокойного родительства» Классная книга про то, как реагировать на непослушание, истерики, конфликты, слезы. И при этом обозначать границы и сохранять спокойствие. Про эмоции, реакции, с готовыми примерами фраз и их объяснением. Рекомендую мамам и папам. Кстати, мне эту книгу рекомендовал друг-коуч первых лиц и папа двоих детей. 2. Ronald Heifetz, Marty Linsky — Leadership on the Line Я слушаю на английском в Audible (Amazon), есть русскоязычное тридцатиминутные summery в Smart reading или Litres ("Лидерство: пособие по выживанию" Хейфец и Лински). Честно про цену лидерства на реальных примерах управления страной, городом и компанией. Про сопутствующие потери отношений с коллегами, необходимость выходить за полномочия ради изменений, готовность потерпеть неудачу. Любопытный парадокс: иногда способом отвлечь сотрудника от внедрения нежелательных руководству изменений может быть его/ее повышение или расширение зоны ответственности. 3. Джеймс Холлис — «Перевал в середине пути. Как преодолевать кризис среднего возраста» Крутая книга, помогающая понять, что мешает перейти на следующий уровень развития, в карьере, семье или в отношениях с собой. Я сейчас сама на переходном этапе, когда прежние жизненные принципы, мотиваторы в работе, отношение к своим неуспехам отжили себя, но новые еще формируются, и этот этап непросто проживать изнутри. Поделитесь, какая книга повлияла на вас в последнее время?

В резюме руководителей я вижу одни и те же ошибки: 1.Вместо бизнес задач и результатов перечислены обязанности; 2. Из названия компании не понятен масштаб и география бизнеса, а порой и отрасль, продуктовая линейка; 3. Размытые формулировки вместо количественных или качественных метрик, важных для развития бизнеса/акционеров; 4. Или, наоборот, красивые метрики, но без глаголов действий в первом лице, то есть непонятно, какой вклад в этот результат привнес кандидат; 5. Аббревиатуры, непонятные HRD, Executive search консультантам и первым лицам из других индустрий. Вопрос работодателя при изучении вашего CV: Какую именно бизнес-задачу вы решали и что изменилось благодаря вашим решениям? Например, фраза «руководил отделом продаж» не даёт понимания масштаба: сколько человек было в команде, в какой точке находился бизнес, нужно было удержать результаты, перестроить процессы, вывести направление из кризиса или обеспечить рост. На уровне C-level ролей резюме должно отвечать на 4 вопроса: ⚫️В каком контексте вы работали: масштаб компании в размере выручки и численности, команда, география бизнеса, стадия развития бизнеса? ⚫️Какая задача стояла перед вами и почему она была важна для бизнеса? ⚫️Какие решения вы принимали лично: изменили оргструктуру, ускорили процессы, договорились с ключевыми стейкхолдерами, собрали команду? ⚫️К какому результату это привело: в деньгах, сроках, time-to-market, эффективности, качестве процессов, удержании людей, обеспечении безопасности интересов акционеров? Сильные руководители нередко обесценивают свой опыт. То, что для вас стало привычной частью работы, для будущего работодателя может быть доказательством зрелости: пройти через трансформацию, удержать команду в сложный период, выстроить функцию с нуля, договориться между конфликтующими интересами бизнеса. Хорошее резюме — это управленческий кейс, собранный вокруг вашего карьерного трека. Оно помогает увидеть вашу способность создавать ценность в конкретном бизнес-контексте. В Career Booster мы разбираем опыт через вопросы, выделяем реальные результаты и помогаем собрать резюме, которое будет понятно рынку руководителей.

🌱☘️🍀 за июнь 🔹Россия ▫️По данным кадрового прогноза Минтруда, экономике понадобится заменить 11,5 млн человек, уходящих на пенсию, и ещё около 500 тыс. сотрудников — для новых рабочих мест. Около 66% потребности придётся на специалистов со средним профессиональным образованием. ▫️Работодатели сокращают уровни организационной иерархии и все чаще отказываются от руководителей среднего звена (опрос Regroup 119 компаний). Сокращение управленцев помогает ускорить принятие решений и сэкономить до 30% на ФОТ. ▫️Парадокс рынка: каждый четвертый работодатель собирается сократить 10% сотрудников до конца 2026 года. Как малый бизнес, так и корпорации: в малом бизнесе это вызвано изменением налоговых режимов и снижением выручки, в крупном — разными причинами: в металлургии — спад и необходимость адаптироваться к снижению загрузки мощностей, в Сбере, Газпроме, РЖД — способ сохранить темпы роста прибыли и повысить эффективность в условиях замедления экономики, а с другой стороны, 82% CEO (опрос ReGroup) отмечают кадровый дефицит как главный вызов и 1/3 компаний увеличили оклады за первое полугодие 2026. ▫️Wildberries & Russ, договорилась о покупке сервиса онлайн-заказа лекарств «Еаптека». 🔹Мир ▫️PwC проанализировал более миллиарда вакансий в 27 странах и территориях на шести континентах. Вакансии, требующие конкретных ИИ-навыков, росли на 69% против 9% по рынку вакансий в целом. Средняя зарплатная премия за такие навыки достигла 62%. ▫️В США требования к кандидатам у 35% junior-вакансий повысились в профессиях, наиболее затронутых ИИ. То есть от молодых специалистов чаще ждут навыки mid- и senior-level специалистов. ▫️Gartner зафиксировал рост спроса на специалистов по цепочкам поставок с ИИ-навыками на 387% с первого квартала 2023 года по первый квартал 2026-го. При этом 58% таких вакансий рассчитаны на middle- и senior-уровень. ▫️Meta запустила America’s Workforce Academy — программу подготовки электриков, сварщиков, сантехников, механиков и специалистов по прокладке оптоволокна. Компания вложит в неё $115 млн в первый год, обучение будет бесплатным, а выпускникам обещают трудоустройство. ▫️Американская платформа HeyMilo объявила о привлечении $6 млн совокупного финансирования на развитие ИИ-агентов для массового подбора. Система помогает проводить скрининг кандидатов, возвращать в воронку ранее рассмотренных соискателей, оценивать работу в сценарных задачах и структурировать результаты интервью. ☄️Тренды и сигналы рынка ▫️ИИ становится отраслевым навыком, а не отдельной специализацией. Наиболее востребованы специалисты, которые сочетают ИИ-компетенции с прикладной экспертизой: в логистике, маркетинге, аналитике, финансах, HR и клиентском сервисе. ▫️Компании меняют модель найма и развития сотрудников. Рутинные задачи автоматизируются, а требования к junior-специалистам растут. Одновременно работодатели активнее используют внутренние и уже знакомые кадровые ресурсы: возвращают бывших сотрудников, повышают оклады в дефицитных отраслях и автоматизируют первичный отбор.

☄️Как CEO понять, в кого инвестировать, а кого менять? В этом году я сама как CEO прошла через сложный этап пересборки команды. Когда вам спокойно и надежно с ключевым членом команды, но вы видите, что человек давно «перерос» задачи и выгорает, выбор не так очевиден, как может показаться со стороны. С похожим запросом к нам в Career Booster недавно обратилась известная компания. Генеральный директор подозревает выгорание и нехватку фокуса на достижении финансовых целей у ключевого члена топ-команды. В такой ситуации CEO задается вопросом: этому руководителю сейчас нужна поддержка или его пора ротировать или менять? Для начала важно отделить временную сложность от устойчивого несоответствия роли. Иногда человек проседает, потому что оказался в новом контексте: выросла или изменилась команда, появился сложный проект, изменилась стратегия, усилилось давление со стороны рынка, возникли семейные сложности. В таких ситуациях может помочь более ясный фокус, регулярная обратная связь, поддержка наставника или executive-коуча. Но бывают и другие сигналы: • Руководитель системно не справляется вовремя с ключевыми задачами, даже когда ожидания ясны. • Стиль общения начинает разрушать команду: цинизм, постоянно негативный тон, тревога, конфликты, уход людей из команды, замалчивания. • Человек избегает ответственности, откладывает решения, защищает статус-кво в момент, когда бизнесу нужны изменения. • Он больше не хочет быть в этой роли — даже если внешне продолжает «держаться». • Компания и контекст изменились, а человек не адаптировался. Соотнести свои сильные стороны и запрос бизнеса, инициировав изменение своей роли и зарплаты, я считаю ответственностью сотрудника и частью адаптации. Мы можем долго пытаться «дотянуть» человека до роли, потому что ценим его вклад в прошлом. Но прошлые заслуги не всегда являются основанием для будущего назначения. В таких случаях прибегают к Hogan-диагностике как к «дополнительной линейке и 2му мнению», чтобы принять взвешенное решение. Я бы смотрела как минимум на четыре вопроса: ▫️Понимает ли человек, чего от него ждут? ▫️Есть ли у внутренняя мотивация именно к этим задачам? ▫️Есть ли у человека потенциал и готовность учиться? ▫️Что в моих силах предпринять для поддержки и ясного фокуса сотрудника? Иногда ответ на последний вопрос – это проститься с человеком и дать ему мягкий пинок к развитию дальше, внутри или вовне компании, в зависимости от наличия подходящих задач и бюджета. Вопрос на подумать: Я продолжаю инвестировать в человека, потому что вижу его реальный потенциал — или потому что я избегаю менять человека и переживаю за проседание эффективности и дополнительную нагрузку из-за изменений в команде?

Меня искренне удивляет подход и ожидания некоторых руководителей от тестирования Hogan. Ожидания вердикта. А Hogan, как и любой психометрический опросник, сравним с анализами для постановки более верного диагноза. Но прежде чем врач ставит диагноз, он диагностирует всю картину, выясняет симптомы, уточняет что и когда беспокоит. В ваших силах как руководителя, кто проходит оценку сам или оценивает свою команду, получить от тестирования больше ценности. Для этого вы раскрываете консультанту бизнес-контекст, в каких вопросах сейчас есть сложности, где у вас конфликт, что не получается, о чем переживаете. В нашей практике Hogan — это не «расшифровать отчёт клиенту». Это про помочь увидеть управленческую картину объемнее. В этом я вижу зрелый подход к оценке руководителей: задавать правильные вопросы до, во время и после оценки. Недавний кейс: c-level директор крупного производителя и поставщика рыбной продукции обратился с запросом оценить двух менеджеров в своей команде. Задача - разобраться, в кого инвестировать и ротировать внутри, а с кем прощаться. У руководителя были сомнения и гипотезы по каждому сотруднику, и обсуждение оценочных результатов было 2м мнением для принятия взвешенного решения по этим людям. Вот список вопросов для обсуждения с консультантом перед диагностикой члена своей команды. ⚫️Какая бизнес-задача стоит перед человеком ⚫️В какой культуре ему предстоит действовать ⚫️Какие риски и сложности уже есть в команде или бизнесе ⚫️Что именно мы хотим проверить через оценку ⚫️Сможет ли этот руководитель выдержать масштаб роли ⚫️Какие деструкторы противоречат его роли? Например, высокая готовность к риску и авантюризм противоречит роли CFO/Compliance директор, но могут способствовать успеху руководителя по развитию бизнеса ⚫️Что будет мотивировать человека и наоборот ⚫️Какие опасения и вопросы есть по этому человеку. Интересна ли вам тема диагностики команды на предмет сильных и слабых сторон, выгорания, влияния на их мотивацию?

Я смотрю на карьерный рост через метафору дерева. Когда мы хотим выйти на следующий уровень — на более высокую позицию, с большей видимостью в публичном поле, на новый масштаб ответственности — первое, о чем обычно думаем, это «ветви». ⚫️Расширять связи. ⚫️Брать новые проекты. ⚫️Становиться заметнее. ⚫️Расти вверх. В моей практике executive search и карьерного консультирования я наблюдаю вот что: если корневая система недостаточно крепкая, рост начинает ощущаться не как развитие, а как напряжение. Дерево может быть высоким, но уязвимым к сильному ветру, если корни слабые. Человек внешне движется вверх, но внутри появляются тревога, синдром самозванца, усталость, желание все контролировать или, наоборот, удержать статус-кво. Для меня корневая система в карьере — это внутренняя опора: понимание кто я как личность, что я считаю правильным/ этичным и наоборот в своей системе координат, что мною движет в работе и по жизни, какие у меня приоритеты на текущем отрезке жизни, какие сильные и слабые стороны я в себе знаю и учитываю, что меня триггерит, с кем я не могу/не готов работать. Именно за усилением своей «корневой системы» приходят к нам в Career Booster. И Hogan - один из способов ответить себе на перечисленные выше вопросы. Я считаю, что здоровые амбиции — это рост, в котором человек не теряет себя. Где есть не только движение вверх, но и глубина, зрелость, устойчивость. Интересно, а если посмотреть на вашу карьеру как на дерево, что сейчас больше требует внимания: ветви или корни?

В свежем исследовании Josh Bersin Company о будущем HR есть важная мысль: HR-команда уменьшится по численности, станет гибче и отчасти встроена в бизнес-подразделения компании. HR-команды будут работать не как отдельный сервисный центр “про людей”, а как часть управленческой системы компании: с данными, AI-инструментами, кросс-функциональными командами и прямым влиянием на скорость бизнеса. И здесь возникает важный вопрос. Если HRD становится ближе к бизнесу, то как ему говорить с CEO о самых чувствительных проблемах — например, о состоянии топ-команды? Потому что один из самых сложных разговоров для HRD — это разговор о том, что проблема находится не “где-то внизу”, не в мотивации сотрудников и не в процессах найма. А в самой управленческой команде. ⚫️Когда между руководителями нет доверия. ⚫️Когда каждый защищает свой контур, а не общий результат. ⚫️Когда решения буксуют из-за скрытых конфликтов, конкуренции и отсутствия единой позиции. ⚫️Когда CEO всё чаще приходится вручную сшивать то, что должно решаться на уровне команды. В такой ситуации HRD важно не заходить в разговор с CEO в логике жалобы. Гораздо сильнее работает другой подход: говорить через влияние на бизнес. Не “руководители конфликтуют”, а “решения по ключевым проектам принимаются медленнее, потому что между функциями нет согласованности”. Не “топы не умеют договариваться”, а “команда не удерживает общий фокус, из-за чего CEO приходится компенсировать это личным участием”. Не "у нас выгоревшие три ключевых руководителя", а "сейчас мы как компания теряем в скорости и качестве решений, поскольку ряду ключевых руководителей требуется системная забота о физическом и эмоциональном ресурсе". Для CEO это принципиально разные разговоры. Первый звучит как эмоциональная оценка. Второй — как управленческая диагностика. Именно в этом и проявляется новая роль HRD. Не просто заметить напряжение в команде. А показать, как оно влияет на бизнес-результат, скорость изменений, качество решений и способность компании двигаться дальше. Задача HRD — принести CEO не только проблему, но и рамку решения: ⚫️где именно зависают решения; ⚫️какие функции конкурируют вместо совместной работы; ⚫️какие конфликты уже влияют на результат; ⚫️где CEO перегружен ручным управлением; ⚫️какие риски появятся, если ничего не менять; ⚫️какие шаги помогут вернуть управленческую связность. Это может быть диагностика топ-команды, пересборка зон ответственности, синхронизация ожиданий CEO, индивидуальные разговоры с ключевыми руководителями, фасилитация стратегической сессии или изменение правил принятия решений. HRD будущего — это не внутренний психолог и не “адвокат сотрудников”. Это человек, который помогает CEO видеть, как состояние людей, команд и управленческих связей превращается в бизнес-результат или в бизнес-ограничение. Проблемы топ-команды редко остаются внутри топ-команды. Очень быстро они становятся проблемами всей организации.

В этом кейсе клиент пришёл с ощущением неопределённости. Было важно разобраться, из какой точки он сейчас действует: из усталости, тревоги, желания срочно “сбежать” из текущей ситуации или из более спокойного понимания своих целей. Мы начали не с формального разбора резюме, а с диагностики карьерной ситуации: — что сейчас не устраивает; — какие задачи дают энергию, а какие истощают; — какие достижения уже есть, но не воспринимаются как ценность; — какие направления реально подходят по опыту, мотивации и рынку; — какие следующие шаги можно сделать без резкого и хаотичного движения. В итоге изменилась не только картинка “куда идти дальше”. Изменилось состояние человека. Появилось понимание, из какой позиции он принимает решения: стоит ли двигаться дальше в текущем направлении, менять роль, расширять зону ответственности или сначала восстановить ресурс. Мы определили следующие возможные позиции и типы компаний с учетом опыта и сильных сторон, обсудили зарплатные вилки и убрали ощущение, что решение нужно принимать немедленно и вслепую. ⬛️ Самый важный результат — высвободился эмоциональный и интеллектуальный ресурс на дальнейшее развитие. Потому что карьерная консультация — это не всегда про то, чтобы "выйти с планом действий и срочно приступить к поиску работы". Иногда это про то, чтобы остановиться, увидеть свою траекторию со стороны и вернуть себе способность спокойно выбирать следующий шаг.

Однажды я столкнулась с необычным кейсом. Известный на рынке директор по правовым вопросам получил оффер от крупной производственной компании. Все выглядело решённым: стороны договорились, кандидат уволился с предыдущего места работы и готовился к переходу. Однако в последний момент компания неожиданно отозвала предложение, поскольку акционеры так и не смогли принять решение о расставании с действующим токсичным руководителем. Позже, обсуждая эту историю, я вспомнила недавнее интервью моей бывшей коллеги Дины Акимовой, executive search-консультанта. Она говорила о том, что собственники бизнеса довольно часто задумываются о замене генерального директора, обсуждают новых кандидатов и даже выходят на рынок. Но далеко не всегда оказываются готовы действительно сделать этот шаг. Честно говоря, в executive search это одна из самых частых причин, почему компании долго не готовы расставаться с токсичными руководителями. Особенно если человек: • выполняет план; • держит высокий темп; • сильно влияет на выручку; • умеет “дожимать” команду. На короткой дистанции такой стиль действительно может выглядеть эффективным. Любопытно, что MIT Sloan в своем исследовании пришли к выводу: токсичная корпоративная культура влияет на увольнения сотрудников более чем в 10 раз сильнее, чем уровень компенсации. И мне кажется, это хорошо объясняет, почему “результативный и токсичный руководитель” часто обходится бизнесу дороже, чем кажется. Потому что последствия обычно видны не сразу. Постепенно: ▫️сильные люди начинают уходить; ▫️команда перестает спорить и предлагать идеи; ▫️ошибки начинают скрывать; ▫️в компании растет тревога и осторожность. Снаружи это может выглядеть как дисциплина и контроль. Изнутри — как потеря психологической безопасности и качества решений. При этом сам руководитель нередко продолжает показывать хороший результат. Просто команда делает это ценой постоянного эмоционального напряжения. ⬛️ На мой взгляд, рынок постепенно начинает иначе смотреть на управленческую силу — через способность сохранять сильную команду вокруг себя. Был ли у вас опыт работы с таким токсичным руководителем и как вы выбрали поступить?