Чужими руками

Почему я отказываюсь от предложений «поболтать за чашечкой кофе»   Дело в том, что я терпеть не могу нетворкинг в том виде, в каком его сейчас навязывают. Это понятие опошлили до невозможности, превратив полезное взаимодействие в какое-то детское коллекционирование контактов.   И пусть коллекционер не зашёл в своём знакомстве дальше ФИО и должности, ему важно, что он в разговоре может взмахнуть внушительным веером визиток и многозначительно поиграть бровями. Раньше, когда я соглашалась «попить кофе» с малознакомыми людьми, это часто превращалось в ритуальную болтовню, когда собеседник принимался рассказывать то, что было мне абсолютно не актуально и неинтересно, а потом ждал, что я предложу сделать для него.   Но такая позиция — не фундамент для долгосрочной связи.   Мне важна польза, но не в формате «догадайся, чем ты можешь быть мне полезна». Я ищу тех, с кем классно что-то вместе создавать, с кем получится сделать больше, чем поодиночке.   В своё время мне повезло встретить людей, которым было со мной интересно и которым был важен мой успех. И я очень благодарна руководителям, которые в меня вкладывались, брали шефство, делились знаниями и опытом, выслушивали мои метания и глупые вопросы — без них я бы росла гораздо медленнее.   Но наши отношения начинались не с нетворкинга, а с совместных задач, общих идей и того вклада, который я вносила в их результаты.   Поэтому, когда меня зовут «на кофе», я прошу заранее прислать тему для обсуждения. И почти всегда оказывается, что, если есть конкретный вопрос, на него можно ответить по электронной почте за пару минут, не тратя время на дорогу до кофейни и разговоры ни о чём в качестве «оправы». А на «просто поболтать» неведомо с кем времени жалко, ведь у меня: · плотное расписание, · трудоёмкое хобби — этот канал https://t.me/chuzhimi_rukami, · есть семья и близкие люди.   А как вы относитесь к нетворкингу?

3 вопроса, истинный смысл которых я поняла только через 3 года Когда я переходила из среднего звена в топ-менеджмент, собеседование со мной проводил лично генеральный директор. Я ждала вопросов про результаты, планы и показатели. А он спросил о другом:   1. Смогу ли я сама придумывать задачи — себе и команде? 2. Готова ли договариваться с абсолютно разными людьми? 3. Выдержу ли, если очень многие будут мной недовольны?   Я тогда уверенно ответила «Да, да и ещё раз да!», а шеф внимательно посмотрел на меня и сказал: «Вижу твой энтузиазм. Это хорошо. Но по-настоящему ты поймёшь эти вопросы позднее. Приступай к работе». И правда. Мне пришлось переучиваться: не ждать конкретных задач, а самой предлагать, на чём сфокусироваться, чтобы двигать бизнес вперёд. Генеральный обсуждал со мной контекст и стратегию — и ожидал, что всё для её реализации я сделаю сама.   Я больше не могла отнести сложные переговоры руководителю со словами: «Мы с финансистами не сошлись, помогите». Нельзя было отказаться общаться с тем неприятным начальником из блока логистики или пожаловаться на замашки директора по маркетингу. Даже с самыми сложными коллегами приходилось находить способы решать общие задачи. А чтобы показывать новые результаты на новом месте, нужно было придумывать и реализовывать смелые, прорывные идеи. И каждый раз сталкиваться с недовольством и сопротивлением тех, кто считал новшества чушью, защищал привычный порядок или собственные интересы. На позиции топ-менеджера невозможно быть хорошей для всех — потому что за такую хорошесть приходится платить отсутствием собственной позиции.   Через три года я поняла: генеральный проверял не мой энтузиазм. Он спрашивал, смогу ли я действовать без готовых ответов, договариваться без симпатии и выдерживать чужое недовольство, не отступая от того, что считаю правильным. А какой вопрос вы бы задали кандидату в топ-менеджеры?

Как чужая ошибка оказалась моей   — Вы же сами учили, что у любой проблемы должны быть фамилия, имя и должность. Вот у этой — фамилия Руслана. — Полина, а ты не считаешь, что на самом деле — твоя? — Но дедлайн сорвал он! — Точно он?   Крупный консалтинговый проект, я — начинающий менеджер. Мы с командой должны были сдать клиенту итоговые материалы в среду до конца дня.   В понедельник я выловила клиента сразу после его выхода из отпуска, получила кучу правок и вопросов, а потом резвым самосвалом выгрузила их на Руслана, в полной уверенности, что тот всё сделает, как я сказала.   А он сделал, как понял.   Узнаю я об этом только в среду утром, когда Руслан присылает доработанную версию. Хватаюсь за голову, потом хватаю Руслана и заново подробно проговариваю замечания заказчика, чиркая прямо на распечатках. Руслану остаётся только оцифровать правки. Я строго-настрого велю всё доделать, отправить клиенту и поставить меня в копию. А сама мчусь в аэропорт, в очередную командировку.   Прилетаю, открываю почту — письма нет. Оказалось, Руслан не успел всё исправить. В итоге, презентация попала к клиенту только в четверг. Срок по договору сорван.   Потом я, кипя праведным гневом, докладывала своему руководителю, ожидая, что он поддержит меня и мы вместе будем предъявлять претензии Руслану. И тут такой вираж.   — Полина, судя по твоему рассказу, это ты так организовала работу, что у Руслана просто не было шансов успеть вовремя. — Но… — А теперь подставляешь его.   Это был жёсткий разбор, но, когда пыль осела, я смогла сделать выводы.   Ведь изнутри видны только обломки: сорванный дедлайн, недовольный клиент, штрафные санкции, нервы-нервы-нервы. А цепочка из действий, которые к этому привели, попадает в слепую зону.   И в итоге ошибка кажется чужой.   Мой руководитель научил тогда, что прежде, чем распекать подчинённого, нужно прогнать ситуацию по ключевым вопросам: 1. Задача была передана, когда я убедилась, что сотрудник всё понял правильно — или «сгружена»? 2. Были контрольные точки или проблема вылезла тогда, когда исправить её уже невозможно? 3. Было ли правильно рассчитано время выполнения исходя из навыков сотрудника или я просто прикинула, когда сделала бы сама? 4. Знал ли сотрудник, что делать, если что-то пойдёт не так?   И там, где ответы мне не нравятся — разбирать нужно не человека, а собственный управленческий процесс.   А у вас бывало так, что в поисках виноватого выяснялось, что надо посмотреть в зеркало?

Как будто я не специалист, а Золушка какая-то!   9:00 Моя знакомая Антонина по дороге к своему столу зарулила в маленькую офисную кухню за чашкой утреннего кофе.   В раковине привычно громоздилась немытая посуда. Из холодильника тянуло душком чьего-то забытого и уже подпортившегося обеда.   Антонина изо всех сил старалась не обращать внимание на этот бардак. Поставила кружку, нажала кнопку, а в ответ на экранчике кофемашины появилось сообщение, что нужно очистить поддон от отработанных зёрен.   Знакомая вздохнула и протянула было к нему руку, но тут затрезвонил телефон, и она умчалась решать внезапно возникший вопрос.   14:00 Антонина вспомнила про кофе и вернулась на кухню. Немытых чашек в раковине прибавилось, а запах из холодильника стал настойчивее.   Повернувшись к кофемашине, подруга поняла, что там ничего не изменилось. За прошедшие 5 часов никто из коллег не притронулся к этому несчастному поддону. И Антонину накрыло…   14:05 Она положила перед начальником заявление и сказала, что больше ни минуты здесь не останется. Ошалевший босс подписал увольнение без отработки.   И вот даже спустя несколько дней и пару литров выпитого ромашкового чая, Антонина никак не могла успокоиться.   «Я почувствовала себя какой-то служанкой!   Сколько раз я просила, напоминала, всячески призывала к порядку! Потом плюнула и сама мыла эти кружки, выбрасывала из холодильника просроченные продукты, смахивала крошки со стола.   А им и дела нет! 15 взрослых людей сидят и ждут, когда фея чистоты прилетит и всё уладит.   Достали! С меня хватит!».   Антонину родители с детства приучали к чистоте, и она физически не выносила, когда в её пространстве было не убрано. А потом она оказалась в небольшой компании, где за порядком на кухне должны были следить сами сотрудники. Должны были — но… Антонина не могла взять и помыть только свою чашку. Не могла положить контейнер с перекусом в холодильник, откуда ей подмигивала плесень. Не могла уйти и оставить кофемашину без воды или зёрен.   Но остальные запросто справлялись с любой из этих задач.   Понимаю, что для постороннего взгляда этот повод для увольнения выглядит максимально странно.   Понимаю, что тут дело не только в коллегах, которые уютно устроились на шее Антонины, а ещё и в том, что она им это позволила. И что вероятность рецидива на новом месте весьма велика.   А ещё понимаю, что, пока подруга находится в таком надломленном состоянии, нет смысла пытаться донести до неё истину.   А какие самые странные поводы для внезапного увольнения были у вас или у ваших знакомых?

Рабочий способ справиться с большой нудной задачей, которому меня научила бабушка.   В детстве я на всё лето приезжала к ней в забайкальскую деревню. Время непростое, перестроечное. У бабули стабильно много дел: огород, живность и родственники в гости наведываются — всех нужно кормить.   И вот как-то раз купила она по случаю на оптовке мешок риса. Тяжелее меня — килограммов 50.   Всё бы хорошо, только рис словно с пола сметали: столько там было камешков и мусора. Сразу в кастрюлю не закинешь — нужно тщательно перебрать.   Это дело поручили мне. Я «с энтузиазмом» откликнулась:   — Бабуль, как тут много! Такую гору невозможно перебрать! — А я тебе покажу, как это делается. Смотри: рисинку — сюда, камешек — туда, рисинку — сюда, мусор — туда. И так, пока мешок не закончится.   В её словах было столько лёгкости и теплоты, что мне стало понятно: и такую задачу можно одолеть маленькими действиями.   До сих пор, когда приходится делать какое-то большое нудное дело, я вспоминаю бабушкино заклинание «Рисинку — сюда, камешек — туда, рисинку — сюда, мусор — туда» и спокойно действую, пока «мешок» не закончится.   Кажется, это лучшая метафора долгой планомерной работы, глядя на которую конца-края не видишь и думаешь, что каждый отдельный шажок ничего не решает. Но когда в итоге получается гора чистого риса, понимаешь, что нужно просто брать — и делать.   А как вы справляетесь с долгими и нудными делами?

— Виктор переходит на повышение в новосибирский филиал. — Опять? Сколько уже сотрудников ты так раздал по компании? — Ой, я даже не считал. Но несколько десятков точно.   Мой друг Николай, руководитель блока в крупном холдинге с множеством филиалов и подразделений, уже много лет берёт на работу перспективных ребят, интенсивно их взращивает, а потом помогает им переходить в другие части компании.   Николай объяснил, почему поступает именно так.   Полина, мне в команде нужны напористые ребята с активной жизненной позицией. Они жадно учатся и с азартом выкладываются, но им нужен рост.   А поскольку у меня нет возможности постоянно повышать людей, остаётся только их отпускать.   Так что я с самого начала понимаю, что эта история — на несколько лет, а потом они захотят двигаться дальше. Поэтому сразу прикидываю, какое направление им подойдёт в будущем, а потом поручаю проекты, которые позволяют засветиться перед нужными руководителями.   В каком-то смысле я — донор качественных кадров внутри компании. Но зато у меня везде есть свои люди!   И действительно, за много лет у Николая получилась очень тёплая сеть контактов из ребят, которые работали в его команде. Кто-то из них уже и до высокого начальства дорос.   Это так непохоже на привычную «жадность» многих руководителей.   Заполучив талантливого сотрудника, они держатся за него мёртвой хваткой и обрубают перспективы роста внутри компании. Жалко же потерять такой бриллиант!   И таким образом душат ценного сотрудника.   Но он же рано или поздно упрётся в потолок и всё равно уйдёт, только уже на рынок и с неприятным осадком.   Николай не боится, что ребята вырастут, — он на это и рассчитывает. За долгие годы он научился видеть ценные кадры на собеседовании, развивать их способности, управлять меняющейся командой и получать результат.   А какие руководители встречаются вам чаще: те, которые помогают сотрудникам двигаться дальше или те, которые за них держатся и мешают расти?

Какой урок мне бы хотелось усвоить пораньше?   Смотреть не на слова, а на дела.   Сотрудник говорит, как важны эти задачи и проекты. А на что он реально тратит время каждый рабочий день?   Коекакер заверяет, что всё будет делать на совесть. А сколько дел он зафакапил после этих слов, потому что решил не прикладывать усилий?   Начальник вещает о безопасности, пунктуальности и порядочности. А надевает ли он каску при входе в цех, насколько вовремя начинает и заканчивает встречи, хвалит или ищет повод лишить премии?   Компания провозглашает главной ценностью заботу о клиентах. А сколько заявок у них теряется? Какая доля заказов выполняется с косяками? Как часто клиентам приходится по сто раз заполнять одно и то же?   Человек призывает развиваться и расти над собой. А может ли сам быстро ответить на вопрос «А чему последнему ты научился? И когда это было?» — или напряжённо морщит лоб?   Правда не в словах, а в делах, — это знание помогло бы мне избежать многих ошибок.   А о чём бы вы хотели узнать раньше?

«А почему вы выбрали поезд в 19:00? Он делает кучу остановок и едет 6 часов. Есть же более удобный, который отправляется в 14:00, дорога займёт всего 4 часа!»   Когда мы с ребятами из консалтинга разошлись по разным компаниям, как-то выбрались посидеть-поболтать. И разговор зашёл о том, чем отличается прежняя работа от обычаев в «нормальных» компаниях.   Сергей рассказал, как его поразила организация командировок.   Мы как привыкли? Ни поезд, ни самолёт не должны отнимать ни минуты рабочего времени. Поэтому выбирали рейсы ранним утром или уже после работы.   Один из моих проектов был в Перми, у клиента нужно было появляться по вторникам и четвергам, а остальные дни я работала в московском офисе.   И график полгода выглядел так:   · Понедельник — в офисе, вечером в самолёт, за полночь на месте. · Вторник — полный день у клиента, вечером обратно. · Среда — в Москве, вечером снова в самолёт. · Четверг — у клиента, вечером домой. · Пятница — снова московский офис.   В таком режиме самолёт воспринимался как рейсовый автобус, в командировку я научилась собираться за 5 минут, а в аэропорт приезжать не за 2 часа, а ровно к посадке.   Примерно так жили все ребята из нашей компании.   И когда Сергей по привычке на новом месте выбрал вечерний поезд, его руководитель удивился. А мой друг удивился ещё больше, ведь ему предложили провести половину рабочего дня в поезде.   — Но там же связь ужасная, невозможно нормально работать. — Ничего страшного. Зато к шести доберёшься, успеешь обустроиться на месте и подготовиться к завтрашнему дню.   Сергей был в шоке: у него не укладывалось в голове, что так можно.   Я уже много лет не работаю в консалтинге, но до сих пор не избавилась от привычки планировать рабочие поездки на нерабочее время. И вчера, отправляясь в очередную командировку в поезде в 18:57, вспомнила историю Сергея.    А как вы ездите в командировки?

— Я придумал, как избавиться от Василия! — Ну-ка расскажи. — Поручу ему новый проект.   Внезапно!   Арсений, мой знакомый руководитель, уже давно хочет уволить одного из своих сотрудников, но в крупной компании это не так-то просто.   Сам Василий с хлебного места уходить не хочет даже с парашютом. А разбираться с трудовым правом и судебными исками Арсению неохота.   Вот Василий и дрейфует из одного дня в другой:   — Обязанности выполняет чётко в рамках должностной инструкции. — Результаты выдаёт минимально достаточные. — Трудовую дисциплину не нарушает.   В общем, по статье его не уволишь.   Поэтому Арсений решил поручить этому товарищу средненький проект каких много.   Зафейлит — никто из начальства не заметит, но появится повод поставить сотруднику низкую оценку на следующем ревью. Тогда можно предложить выбор: уйти по-плохому, с подпорченными рекомендациями, или по-хорошему, с небольшой компенсацией.   Ну, а если проект закончится удачно, Арсений опять же в выигрыше. Может, Василий воспрянет и начнёт работать вовлечённо. А если нет — можно же поручить следующий такой же проект.   Время есть — найдётся способ сделать так, чтобы Василий облажался.   Я слушала этот план и вспоминала другие способы довести сотрудника до увольнения. А как вам план Арсения?

Один жест вместо тысячи слов В консалтинге я работала с одним парнем, назовём его Иван. В один ужасный день ему позвонили и сообщили: отец погиб в аварии.   За пару минут уверенный активный консультант превратился в оглушённого потерянного мальчика. Они с отцом были очень близки, вместе занимались триатлоном, строили дачу.   И вот все планы рухнули.   Иван тогда взял отпуск, уехал на похороны и потом несколько месяцев приходил в себя.   Прошёл год.   Иван отвечал за продажу клиенту нового проекта. Они с командой провели обследование, разработали концепцию, подготовили коммерческое предложение, продумали аргументы. Предстояла сделка на круглую сумму. И незадолго до годовщины траурного события выясняется, что генеральный директор компании-клиента назначил решающую встречу как раз на эту дату.   Но Иван-то собирался взять день отпуска, съездить на кладбище и почтить память!   Что же делать?   Предложить сдвинуть встречу — не вариант. У клиента график расписан плотнее некуда.   На метания Ивана было больно смотреть. Ему не хотелось подводить команду, но память отца была слишком важна.   И пока парень набирался сил написать руководителю, что не может провести встречу в этот день, от того пришло письмо. «Уважаемый Иван,   Я согласовал вам день отпуска на пятое августа. Примите ещё раз мои соболезнования.   Встречу с клиентом проведу сам. Ни о чём не беспокойтесь».   Ивана это тронуло до глубины души.   Шеф запомнил эту, к сожалению, печально важную для него дату. И, не дожидаясь просьбы, сделал такой деликатный и заботливый жест.   Иван тогда признался, что у него аж подкатил к горлу ком, и навернулись слёзы. Он понял, что его начальник — настоящий человечище. И Иван готов за него вкладываться от всей души.   Они, кстати, до сих пор вместе работают. Сменили несколько компаний, и Иван продолжает следовать за начальником.   А за что вы испытывали благодарность к руководителю?

«Ваши стандарты только мешают работать!» — говорили они.   Мой друг, Руслан, руководил колл-центром. И когда на собраниях обсуждали конверсию звонков в продажи, операторы регулярно жаловались, что они показывали бы результаты куда лучше, если бы не приходилось так точно следовать прописанным сценариям.   Скрипты были как скрипты, с чётко заданными фразами для каждого этапа разговора: от пробуждения интереса собеседника и выявления потребности до отработки возражений и закрытия на покупку.   Не нужно ничего выдумывать — бери и продавай. Но после очередного собрания Руслан решил провести эксперимент. Для тех, кто не дотягивался до среднего уровня продаж, скрипты оставил обязательными. А тем, кто показывал результаты выше среднего, на месяц разрешил вести разговоры, как захочется. Результат удивил не только Руслана, но и самих операторов. Кто-то стал продавать существенно лучше. Кто-то остался на прежнем уровне. А один из тех, кто активнее всего выступал на собрании, показал результаты существенно хуже среднего. Когда стали анализировать звонки, выяснилось, что у операторов с лучшими результатами всё равно прослеживались свои паттерны в ключевых моментах: как начинали разговор, чтобы клиент в первые секунды не положил трубку, как выстраивали доверие, какими словами дожимали тех, кто сомневался.   Они использовали фразы, которые срабатывали лично у них и звучали естественно в их индивидуальной манере. То есть эти товарищи по сути создали свои собственные скрипты.   А у провалившегося критика таких паттернов не оказалось — было ощущение, что он просто расслабился, перестал готовиться к звонкам и выдерживать структуру.   Тогда Руслан вместе с командой сделал общие сценарии более гибкими – добавил в типовые разговоры разные варианты, которые можно было выбирать на ходу в зависимости от того, какой оборот принимала беседа.   Так осталась опора и возможность тиражировать успешные приёмы — и появилась свобода адаптации под индивидуальный стиль.   А как донастраиваются стандарты в вашей команде?

Почему же письмо Алевтины не привело к встрече?   Мой ответ ей во многом совпал с тем, что вы отметили в комментариях под прошлым постом. Да, руководителю не стоило оставлять просьбу Алевтины без ответа, но и понять его можно. Ведь письмо читалось не как рабочий запрос, а как обещание долгого эмоционального разговора о переживаниях:   1. Фокус на чувствах, а не на ценности встречи для руководителя   С учётом того, что Сергей Иванович проводит короткие деловые встречи, он явно человек конкретный: сотрудник выполняет задачи — значит, работаем спокойно, претензии появятся — озвучит. Для такого руководителя трата времени должна быть обоснована, причём не эмоциями, а цифрами. А в письме — просьба обсудить «всё, что вы думаете обо мне как о сотруднике». Ради чего? Что изменится в бизнес-результатах, если на это потратить час?   2. Эмоциональный накал не по адресу   Из письма считывается ощущение тревожного бурления и, как следствие, общей «несчастности». И Алевтина несёт всё это начальнику с запросом взять «на ручки».   Но он — не психотерапевт. Не его задача разбираться в причинах её терзаний и помогать успокоить внутреннего суетолога.   3. Преждевременная капитуляция   Алевтина заранее готова, что её будут ругать, хотя претензий никто не высказывал. От этого появляется ощущение, что она сама в результатах не уверена, а, значит, надо присмотреться повнимательнее — что с ними не так? Главная же проблема глубже, чем формулировки письма. Алевтина ожидала, что новый руководитель будет вести себя так же, как предыдущий: сам инициирует разговор, сам даёт развёрнутую обратную связь, сам заметит, что ей пора расти. Она привыкла к одной манере управления и решила, что так будет и в другой компании. Но руководители разные. И письмо, рассчитанное на заботливого наставника, не сработало с человеком, который мыслит результатами и цифрами. Сергея Ивановича нужно звать не на разговор о чувствах, а на обсуждение конкретики: что сделано, какие результаты, какие сильные стороны хочет развивать, за что готова взяться ради роста и почему это выгодно компании. Тогда вместо неясного запроса «поговорить обо мне» появляется рабочая тема, ради которой стоит потратить время. А вам приходилось подстраивать свою манеру общаться под стиль конкретного руководителя — и что вы для этого меняли?

Ну как ещё запросить, чтобы он ответил?   Ко мне на #менторинг_ЧужимиРуками пришла менеджер, назовём её Алевтина. Она отчаялась получить обратную связь от своего непосредственного руководителя — генерального директора компании.   На предыдущем месте у девушки был начальник с поддерживающей манерой общения, который регулярно давал ей обратную связь и ежегодно повышал зарплату. А тут Алевтина работает на стартовых условиях уже третий год, считает, что показывает неплохие результаты, но не получает ни предложений о повышении, ни критики, объясняющей отсутствие роста. Только короткие разговоры строго по текущим делам.   Алевтине в таком режиме радиомолчания сложно и тревожно, поэтому она написала генеральному письмо.   Тема: Запрос на личную встречу   Здравствуйте, уважаемый Сергей Иванович!   Я бы хотела встретиться с вами лично, чтобы поговорить о моём профессиональном развитии. Хотелось бы обсудить мои сильные и слабые стороны, карьерные перспективы и вообще всё, что вы думаете обо мне, как о сотруднике.   Я хотела бы услышать честную обратную связь, даже если она будет жёсткой. Мне важно понять, что я делаю не так, какие ошибки допускаю и как вы относитесь к моей работе.   Также я хотела бы поговорить о моих чувствах, мотивации, планах на будущее и о том, как вы видите моё развитие в компании. Для меня это действительно значимо, потому что я хочу расти, а ваше мнение для меня очень важно.   Буду признательна, если вы сможете выделить час времени для такой беседы.   Заранее благодарю, Алевтина   Ну и что ответил генеральный?   Ничего. Встречу тоже не назначил.   Как думаете, почему?   Своё видение расскажу в следующем посте.

Когда руководителю не надо перехватывать руль у исполнителя Недавно мне по дороге на работу надо было ещё в одно место заехать. Мы там ещё не были, поэтому я заранее отправила водителю адрес, чтобы он проложил маршрут и сориентировался, где припарковаться.   На первом же перекрестке вижу, как водитель включает левый поворотник.   Мой внутренний навигатор, настроенный на обычный маршрут в офис, паникует, и я на автомате выпаливаю: «Ой, а зачем налево? Нам же в другую сторону!».   Водитель послушно перестраивается и поворачивает, а потом принимается ворчать:   — Эх, зря мы так поехали. С той стороны заезда нет, улица с односторонним движением. А если мне вас до поворота высаживать, то там остановка запрещена, камера может быть. А на нужную дорогу нам уже не вернуться. Мало того, что зря крюк дадим, а если пробка, так ещё и опоздать можем. Кто будет виноват? А и правда, кто?   С одной стороны, я.   Поставила задачу, не знала точный маршрут, но всё равно полезла поправлять. Вместо того чтобы дать профессионалу спокойно сделать свою работу. С другой — водитель. Мог бы объяснить, к чему приведёт поворот в другую сторону, до того, как крутить руль.   Такое явление и в офисе не редкость.   Опытный сотрудник получает от руководителя указание, которое считает неверным, но тем не менее молча выполняет. А потом ворчит, что «сверху дали дурацкую команду».   Но ведь руководитель-то может не знать деталей и рассчитывать, что специалист разбирается и не допустит заведомой ошибки.   Проявлением профессионализма исполнителя будет объяснить, чем плох выбранный способ — и предложить альтернативу. Тогда руководитель сможет принять обоснованное решение, как действовать.   А ворчать постфактум — приятно для самолюбия, но для дела бесполезно.   А как вы поступаете, когда считаете, что указание руководителя ошибочно?

Чтобы я ещё хоть раз оплатил сотрудникам обучение? Ну уж нет! От него только хуже!   Вениамин, собственник небольшой компании, кипел от досады. Он отправил менеджеров на тренинг по продажам и переговорам, и ждал роста выручки. А она упала.   Вывод простой: тренинги — полная фигня и деньги на ветер. Если сотрудники хотят учиться — пожалуйста, но за свой счёт.   Я слушала и думала: так показатели и должны были временно упасть!   Со мной сейчас творится то же самое, потому что я пошла учиться бильярду. Думала, что играю неплохо, но после нескольких занятий с тренером появилось ощущение, что я вообще ничего не умею.   Почему?   Тренер сразу взялся за технику: к столу подходи по-другому, прицеливайся по-другому, кий держи по-другому, замахивайся по-другому — всё по-другому.   И теперь по-старому я уже разучилась, а по-новому ещё не научилась.   Если после тренинга подчинённые Вениамина пытались применять новые приёмы, перестраивали работу, у них временно стало получаться хуже.   А руководитель в этот момент сгорал от нетерпения и требовал немедленных результатов. Он не понимал, что откат — предсказуемый этап обучения, и негодовал, что результаты просели.   Под таким давлением ребята, скорее всего, просто вернулись к старым методам.   Итог — деньги потрачены, навыки не использованы, все разочарованы.   А чему последнему учились вы? Замечали такой эффект, когда сначала становится только хуже?

Чтобы с лёгкостью делегировать задачу, нужно самому не очень хорошо её делать   Итак, я снова это допустила: на столе завалы из бумаг, календарь забит встречами, а почта трещит от писем с вопросами. Все дела важные и нужные, я справлюсь с ними лучше всех, и потому «машу лопатой» сама и без устали.   Да кого я обманываю! Не без устали.   С этой усталостью и запросом «Как больше успевать?» я пришла несколько лет назад к своему неформальному ментору.   — Я столько училась, столько умею, но почему-то сейчас не особо этому рада. — Полина, это беда многих сильных и талантливых людей — они быстро растут за счёт своих способностей. А когда упираются в предел физических возможностей, долго этого не замечают и продолжают брать ещё больше задач, больше проектов и остальной нагрузки, незаметно загоняя себя в выгорание.   Мне и в самом деле казалось, что я могу ещё больше. Нужно просто правильно поднажать. Только сил уже нет — хоть увольняйся. Семью почти не вижу. Забыла, когда спокойно гуляла в парке.   — Знаю, что вы сейчас скажете — делегируй. Но ведь другие не сделают так же хорошо, как я. — И вот об этом нужно научиться забывать! — ??? — Знаешь, кому легче всего даётся делегирование? Тем, кто знает, что сам справится хуже. Зато умнички-перфекционисты отрывают от себя задачи буквально с мясом. — Но я-то знаю, что сделаю лучше! — Конечно. Ты сейчас тратишь 90% времени на то, чтобы хорошо делать самой, и 10% — на то, чтобы хорошо делали другие. А должно быть наоборот. Тогда люди будут делать не «не хуже» — а лучше тебя.   Не скажу, что после того разговора я легко научилась доверять сотрудникам то, с чем сама отлично справляюсь, но понимание, что меня на всё не хватит, очень помогло.   А у вас получается делегировать то, что у самих классно выходит — или отрываете с мясом?

И она подумала, что я её за это уволю!   Мой знакомый руководитель, назовём его Тимофей, взял на работу аналитика Анастасию. График у неё был практически полностью удалённый, в офисе нужно было появляться раз в две недели.   Испытательный срок прошёл успешно, Тимофей был очень доволен ответственностью и продуктивностью новенькой. Но ещё через пару месяцев, когда Анастасия приехала на общую встречу команды, он заметил, что у неё округлился животик. После встречи Тимофей попросил девушку заглянуть в его кабинет.   — Настя, извини за возможную бестактность, но ты беременна? — Да... Теперь вы меня уволите за то, что я не сказала сразу?   Мой знакомый от удивления аж не сразу нашёлся, что ответить. А Анастасия восприняла это как подтверждение своим опасениям и совсем опечалилась. — Я так и знала…  — Да что ты, боже мой! Давай просто сядем и договоримся о том, как работаем дальше, чтобы я мог понять, нужно ли мне искать замену, и как надолго. — Ой, спасибо. А-то я думала — всё, заявление на стол — и до свидания!   И Анастасия рассказала, что узнала о своей беременности в тот же день, когда получила офер. Они с молодым человеком не планировали такого поворота, но вышло как вышло.   Неделю она терзалась мыслями «переходить — не переходить», «говорить — не говорить». Вдруг офер сразу отзовут под благовидным предлогом. Но, поскольку на прежнем месте оставаться было невыносимо, приняла предложение.   Тимофею ничего говорить не стала, потому что первый триместр, первая беременность — непонятно, как всё будет. А потом уже не знала, как сказать. Да и боялась, что будут ругать и уволят.   В итоге решила сознаться, когда начальник заметит.   Когда Тимофей рассказывал мне эту историю, он кипел от возмущения: с какими же мерзкими руководителями раньше сталкивалась Настя, раз считала, что её должны уволить!   Анастасия в итоге взяла короткий декрет — 1 месяц до родов и 3 после, потом вернулась к прежнему графику и приезжала пару раз в месяц в офис, пока бабушка сидела с ребёнком.   Они успешно сотрудничали несколько лет, и Настя оказалась очень удачным приобретением для компании.   А как бы вы поступили, если бы кандидат, которому вы дали офер, сообщила о беременности?

10 простых вещей, которые так сложно делать Но именно они отличают хороших руководителей:   1. Говорить прямо, что нужно   Без тонких намёков, без толстых намёков, без недоговаривания или других способов тренировки телепатии.   Словами через рот: «Необходимо вот это, вот такого размера, такого цвета и с круглыми перламутровыми пуговицами».   2. Давать понятную обратную связь   Благодарное сверкание глазами, недовольное поднятие брови или обиженное молчание хороши для киноэкрана.   В реальной офисной жизни лучше действовать ясно-понятно:   · Сотрудник справился с задачей? Похвала со щедрой долей конкретики · Не справился? Разбор по пунктам, что вышло не так, и как теперь это исправить   3. Проводить совещания по-человечески   Собирать народ только тогда, когда недостаточно асинхронной коммуникации. А ещё:   · Обозначать заранее, для чего · Звать только тех, кто правда нужен · Рассылать материалы · Обсуждать именно то, ради чего собрались · Не тянуть время и не позволять другим это делать · Подводить итоги и рассылать резюме   4. Фиксировать важное   Всё, что не записано, люди будут помнить по-разному, проверено. А чтобы к записанному можно было потом аппелировать, нужно: · Однозначно сформулировать · Разослать всем причастным · Получить подтверждение, что всё понятно и корректно   5. Не ждать, что проблемы решатся сами   В переписке люди запутались и что-то недопоняли? В общении с коллегами появились обиды или недомолвки? Ощущение, что в воздухе летают молнии?   Лучше прямо поговорить и разобраться, чем делать вид, что всё в порядке.   6. Рассказывать людям то, что их касается   Не допускать, чтобы руководитель и команда оказались в разных информационных пузырях и контекстах. Не ждать, когда дойдут слухи от смежников — не факт, что те всё правильно объяснят.   Не рассчитывать, что сказали одному, а тот уже передаст дальше — может, передаст, а может, и не всем. И опять же не факт, что обойдётся без испорченного телефона.   7. Повторяющиеся действия превращать в процессы   Когда что-то нужно делать регулярно и по определённой технологии, фиксировать требования в стандарте и доводить его до всех причастных. А то, что можно делать как угодно, не описывать.   8. Собирать только те данные и те отчёты, которые необходимы   На базе каждого отчёта, каждой метрики должны приниматься решения.   А иначе собирать их смысла нет.   9. Уточнять понимание   Проверять, правильно ли команда понимает руководителя, а он — команду, и при постановке задач, и при обсуждении новостей, и при решении вопросов. И регулярно убеждаться, что не разошлись в понимании, что одними словами по-прежнему называется одинаковое, а разными — разное. 10. Вовремя отменять то, что уже не актуально   Регулярно проводить «расхламление» и избавляться от задач, отменять стандарты и отчёты, которые больше не нужны.   Тогда и бюрократии будет меньше, и людям станет легче дышать. А вы знаете тех, кто регулярно делает все эти 10 вещей?   P. S. Я вот — только семь…

— Я понял, что не найму этого кандидата, как только он вошёл в дверь. — А что случилось? Он опоздал на три часа? Пришёл в пляжных шлёпках? Перепутал название компании с конкурентом? — Нет. Он весил килограммов сто двадцать, если не больше.   Сначала мне показалось, что Павел, мой знакомый руководитель, шутит.   — Паш, а ты искал специалиста с идеальной фигурой? Что за странные стереотипы? — Дело не в этом. Я его не взял, потому что мне нужен человек для работы, которая требует силы воли, чёткой фокусировки, умения распределять своё время, дисциплинированно трудиться ради результата, который будет заметен не сразу, сохранять упорство и не сливаться в сложные моменты. — И при чём тут вес? — Это ж очевидно. Забота о теле и поддержание хорошей формы требуют тех же особенностей характера и навыков. Сейчас куча возможностей для тренировок. Курицу запечь и салат нарезать можно, не оканчивая кулинарных курсов. И если молодой человек не способен организовать себя в таких базовых вещах, тогда и работу мою завалит. — Так, может, он просто не считает нужным снижать вес? — Тогда тем более. Стратегическое мышление мне тоже требуется. А если человек не может просчитать долгосрочные последствия для здоровья от такого веса, о каком планировании на годы вперёд можно говорить?   Мы с Павлом пообщались, попрощались, а я всё продолжала думать.   С одной стороны, я и сама делаю выводы о кандидатах на основании ответа всего на один вопрос. С другой — корректно ли делать такие заключения по внешности? А вы как считаете?

А вы проверяете рабочую почту в отпуске?