Денис Ермолов|Системный ПДСМ

Руководитель очень стремная профессия - жаль что мне не сказали это 20 лет назад. Цифра для затравки: в опросе Vistage/WSJ 2025 года 71% CEO признались, что регулярно или время от времени чувствуют себя выжатыми в ноль. Не единичные нытики — это буквально каждый второй-третий. Почему у руководителей это происходит раньше, чем у остальных 1. Дохуя решений которых нужно принимать. Сотруднику проще - сделал дело и упиздил домой, у тебя же каждая задача из разряда "сделай вчера" или "все пропало". 2. Количество встреч. 17 у руководителей в среднем в неделю против 8 у сотрудников. Даже если половина из них ритуальные где ты просто киваешь как болванчик - думать и планировать уезжает на вечер. 3. Тебе одиноко. Жаловаться не кому. Не будешь же ты в курилке сам на себя жаловаться 4. Культ лидерства. Умные люди называют это героической моделью поведения. От тебя ждут что ты титан и будешь таким оставаться. Корче если вы еще думаете быть или не быть - ну его на хер. Если уже случилось, ставьте огонечки будем в следующих постах разбираться че с этим делать

29 мая купил книгу про спиральную динамику: https://t.me/demer_llc/823 Раньше слышал про эту методологию по верхам, но коллеги (спасибо, Владимир и Артур) убедили погрузиться серьёзнее. Книгу ещё не дочитал. Тяжело не потому, что сложно написана — а потому что тяжело принять факт: компанию нужно трансформировать. Это трудно принять лично мне, как собственнику. Дальше — без претензий на академичность, просто как я это понял. По теории спиральной динамики компания проходит (или не проходит) несколько стадий: выживание — семейность — сила — порядок — эффективность — культура. Дальше начинается совсем другой уровень, про который пока смысла писать не вижу. Перекликается с любимым Адизесом, только здесь подробнее — с примерами и сроками переходов. Мы сейчас на стадии силы. И подзастряли. Коротко: всё фактически держится на моих решениях. У нас есть классные регламенты, зачатки системы (для многих со стороны эти зачатки уже выглядят космосом), сильный менеджмент, который тащит на себе очень много работы — но финальное слово я, неосознанно, всё равно оставляю за собой. Мне понадобилось почти три месяца, чтобы это признать. Увы. Поймал себя на этом буквально вчера. Разговаривал с исполнительным директором, и она в лоб сказала: ты не даёшь мне полномочий увольнять людей. И я понял, что крыть нечем — она права. Следующая стадия — порядок — возможна только если я осознанно передам часть полномочий команде. И тут вторая сложность: это почти наверняка приведёт к падению показателей, и процесс растянется на 2-4 года. Мне страшно. По-настоящему страшно — потерять контроль и увидеть, как цифры идут вниз. У меня есть цели на 10 лет вперёд, там заложен рост, и я боюсь, что если сейчас отпущу вожжи — мы этот рост не вытянем. Но я хочу запустить проект трансформации компании. И честно — не уверен, стоит ли вообще делать этот шаг сейчас. И стоит ли писать об этом здесь, в канале, пока сам не решил на 100%. Но раз сомнение есть — пусть будет открытым вопросом, а не спрятанным.

Как у нас появился сметный отдел В 2020 году сметного отдела у нас не было. Была Лена, которая только закончила курсы сметчиков, фрилансер который на нас шабашил и я с гениальным управленческим планом: «Ну, по ходу разберёмся». По ходу, конечно, разобрались. Но сначала собрали замечания, возвраты, переделки и прочие способы получить профессиональный опыт через боль. Лена сама изучала методики, технические части сборников, разбирала замечания экспертов и постепенно училась не просто составлять смету, а заранее понимать, где её будут разворачивать. Сейчас в отделе три человека и больше 50 положительных заключений государственной экспертизы. Но пост не про то, какая Лена молодец. Хотя она молодец. Пост про мой очередной управленческий вывод. Отдел не появляется в тот момент, когда ты нарисовал структуру и нанял трёх человек. Он появляется, когда кто-то начинает: — собирать ошибки в систему; — фиксировать правила работы; — учить других; — контролировать результат не только за собой; — менять процесс, чтобы одна и та же херня не повторялась каждый месяц. Сначала Лена сама считала сметы. Потом начала проверять чужие. Потом выстроила взаимодействие с проектировщиками. А потом стала отвечать уже не за отдельную смету, а за то, чтобы весь процесс работал предсказуемо. Наверное, так и появляются нормальные руководители. Не после назначения на должность, а в тот момент, когда человек перестаёт героически тушить пожары и начинает делать так, чтобы они хотя бы не возникали каждый день. Сейчас Лена участвует в конкурсе «Лучший сметчик — 2026». Не знаю, как там всё сложится с результатами, но свой главный конкурс она уже выиграла: создала с нуля работающий отдел там, где когда-то были только курсы, телефон и необходимость срочно во всём разобраться. А я в очередной раз думаю, сколько отделов в компаниях все еще пытаются строить через штатное расписание, хотя начинать нужно с человека, который готов собрать вокруг себя систему.

Жизненно :)

Анонс • «ГИП-Митап 2.0» Как вы знаете, у нас в отрасли проходит достаточно много тематических мероприятий различной направленности, но мероприятий для ГИПов и руководителей из области архитектурно-строительного проектирования проводится крайне мало. А в живом формате, таких практически нет. Мы хотим исправить это положение дел и собрать в одном месте ГИПов, ГАПов, руководителей отделов и проектных компаний. Для того чтобы поговорить о наших с вами общих проблемах и поделиться опытом друг с другом. Для этого мы с коллегами решили организовать и провести «ГИП-Митап 2.0»! Это не фестиваль ради фестиваля, а встреча профессионалов для четного разговора. Общая тема встречи: «Управление проектной командой» Спикеры мероприятия, инженеры с большим опытом, многих из которых вы знаете: 🗣️ Денис Ермолов - канал «Денис Ермолов, системный ПДСМ» 🗣️ Владимир Кречко - канал «Гибкое управление» 🗣️ Владимир Ковалев - канал «Заметки ГИПа Ковалева» 🗣️ Ирина Гладковская - канал «ПОС, ППР Профи» 🗣️ Ангелина Крючихина - исполнительный директор компании «Демер» Темы которые мы с вами хотим обсудить: ✔️ База для руководителя. Что обязан знать и уметь ✔️ Карьерный трек от инженера до ГИПа ✔️ Эффективные совещания. Как превратить «Балаган» в инструмент управления ✔️ Взгляд внешнего подрядчика на управление командой ✔️ Роль системы наставничества. Как обучать команду без срыва дедлайнов 📍Место проведения - Москва 📅 Дата - октябрь Следите за новостями, подробности будут публиковаться дополнительно Если вам интересно в живую пообщаться с коллегами по цеху, перенять и поделиться опытом, обсудить пути решения наболевших проблем, то заполняйте анкету предзаписи и мы ждем вас на «ГИП-Митап 2.0»

Есть отдельная категория руководителей - статисты. Это когда ты ничем не управляешь, зато у тебя хорошо получается констатировать факты. Бесит.

Мой факап с командными встречами Я переобуваюсь. Долгое время был убеждён, что даже на удалёнке можно обойтись без регулярных созвонов, если правильно построить систему. Обосрался. Кому лень читать дальше, спойлер: нельзя. В начале года мы свели количество встреч к минимуму. Кризис и всё такое — что же ещё сокращать, если не совещания? Тем более мне попадались вполне толковые статьи про асинхронные команды. Оставили две встречи в неделю, которые были больше ритуальными, чем полезными. На первом же не самом сложном проекте получили полный асинхрон, а следом — полную шапку огурцов от заказчика. Не помогли ни автоматизация, ни чаты, ни таблицы, ни фиксация договорённостей. Сейчас в работе сложный объект. Тут уже рисковать не стали и вернули ежедневные созвоны с командой. Голосом обсуждаем всё, что сказал заказчик, что нужно сделать, каких данных не хватает и какие вопросы нужно задать. Про структуру этих встреч писал здесь. И, сука, работает. Короче, ни один чат, ни одна таблица и никакой ИИ не заменят нормального человеческого общения. Асинхронные команды — хуйня. По крайней мере в проектировании — точно.

Помните, недавно показывал статистику нашей базы знаний? За это время мы наконец-то сели и составили план развития. Если все получится, это будет уже не просто набор заметок, а полноценная внутренняя система обучения и работы. Что хотим сделать в ближайшее время: — 🔍 Поиск по смыслу. Чтобы можно было искать не только по точному слову. Написал «щенок» — нашел заметку про «собаку». Для большой базы это огромная разница. — 🤖 Подключить ИИ-агентов. Не для модного хайпа, а для реальной пользы: автоматически находить недостающие связи между заметками, искать дубли, собирать инструкции и помогать поддерживать базу в порядке. — 🌐 Сделать базу доступной через браузер. Без установки Obsidian. Открыл ссылку — нашел нужную инструкцию с компьютера или телефона. — 💬 Добавить комментарии и оценки. Чтобы сотрудники могли задавать вопросы прямо под материалом и предлагать улучшения. — 📊 Смотреть, что люди ищут и не находят. Это, наверное, самая интересная функция. Если сотрудники постоянно ищут какую-то тему, а результата нет — значит именно эту инструкцию нужно написать следующей. — 🔐 Разделить авторов и читателей. Чтобы писать и редактировать материалы могли только те, кому это действительно нужно, а остальные просто пользовались базой. В идеале хочется прийти к тому, чтобы новый сотрудник не спрашивал коллег: «А как это делается?», а сначала открывал базу знаний и за пару минут находил ответ. Работы впереди еще очень много. Но ощущение, что мы наконец перестаем просто складировать информацию и начинаем строить настоящую операционную систему компании.

Прием заявок на национальную премию «Лидеры проектирования 2026» открыт 🔥 «Лидеры проектирования 2026» — это независимая некоммерческая премия для проектных и архитектурных компаний. Цель премии — показать лучшие проекты, команды и практики отрасли и отметить компании, которые задают новый уровень проектирования. Участие в премии бесплатно 🎉 В этом году участников ждут: • 19 номинаций, обновленных по итогам работы экспертного совета прошлого сезона • новая платформа подачи заявок с личным кабинетом участника и возможностью отслеживать статус каждой заявки • независимое жюри из представителей государственных структур, крупнейших заказчиков, девелоперов, промышленных компаний и отраслевых экспертов • торжественная церемония награждения победителей в рамках форума «Лидеры проектирования 2026», который пройдет 13 ноября в Москве Что важно знать: ✔️ участие в премии абсолютно бесплатно ✔️ подать заявку можно сразу в несколько номинаций ✔️ для участия необходимо зарегистрироваться на сайте и войти в личный кабинет Подробные требования и критерии оценки доступны в Положении о премии 📖 В прошлом году победителями и призерами стали MARKS GROUP, WE-ON GROUP, TRUST ENGINEERING, ПИ-2, Самолет, КТБ Проект, ЛУЧ, Генпро, ПБМ, РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ, ИНЖПРОЕКТ, ИнфорМА, Спектрум и другие сильнейшие компании отрасли. 🏆 Войдите в число победителей этого года. Ждем вашу заявку на премию «Лидеры проектирования 2026». ➡️ Подать заявку на премию «Лидеры проектирования 2026» Организатор премии: АНО «Лидеры проектирования».

Почему важно благодарить команду У нас в компании есть практика: каждую неделю руководители пишут благодарности сотрудникам. К сожалению, часть руководителей приходится подпинывать, чтобы это происходило. Но я считаю благодарности не формальностью, а важной управленческой задачей. Во-первых, у нас в стране по-прежнему преобладает авторитарный стиль управления. По умолчанию тебе скорее выпишут пиздюлей, чем скажут спасибо. Что греха таить, я сам очень долго пытался это в себе искоренить. И не факт, что искоренил до конца. Во-вторых, в работе руководителя плохие события происходят гораздо чаще хороших. Проблемы, ошибки, сорванные сроки — всё это само лезет в глаза. Чтобы не выгореть и не превратиться в человека, который замечает только косяки, нужно учить себя концентрироваться на хорошем. Вспомнить, кто из команды что хорошо сделал за неделю, — это своеобразный якорь, который помогает сформировать такую привычку. В-третьих, искреннее «спасибо» — это ещё один способ показать сотрудникам, что их работу замечают, о них помнят и их вклад важен. А ещё это хороший пример для тех, кто пока работает не так хорошо, как остальные. В-четвёртых, благодарность за конкретные действия формирует корпоративную культуру. Когда людям регулярно говорят, какие поступки и результаты компания считает правильными, рано или поздно это становится нормой поведения. В-пятых, во многих компаниях существует корпоративная валюта «спасибо». Мы до этого пока не доросли, хотя несколько заходов уже было. Мне нравится сама идея: благодарить могут не только руководители, но и сотрудники друг друга. Хорошая работа становится видимой, признание перестаёт идти только сверху вниз, а благодарность превращается в часть ежедневной культуры, а не в редкое событие по праздникам. Поэтому благодарить команду — это не про вежливость. Это такой же управленческий инструмент, как постановка задач, контроль и обратная связь. Просто пользоваться им почему-то умеют далеко не все.

Друзья, предлагаем вам подборку каналов для Инженеров, по ссылке можно подписаться сразу на все каналы. У нас новые участники! Читайте интересные публикации про технику, технологии, проектирование, инженерные системы и многое другое. Будем на связи!

4 главных вопроса для совещания с командой. На совещаниях для синхронизации команды задаём всего четыре вопроса: — Каких данных не хватает? — Что непонятно? — Какие задачи на сегодня? — Какие вопросы нужно задать заказчику? Простые вопросы, которые помогают быстро найти проблемы до того, как они превратятся в срыв сроков и переделки.

В продолжении темы https://t.me/demer_llc/829 Закончили считать аналогичную по площади школу - у нас получилось по своднику 886 млн. рублей у этих товарищей 136 млн. Вот в чем разница между проектом здорового проектирощика и проектом тех кто демпингует и делает шляпу.

Стастика нашей базы знаний. Уже 7-й раз обещаю закончить вот-вот но работы еще очень много и занимаюсь я ей очень не системно. маякните если это направление интересно - буду периодически публиковать промежуточные результаты работы.

Сделали первый прототип паспорта проекта. Пока это, конечно, не красивая управленческая система из книжки. Скорее рабочая простыня, куда мы складываем всё, что обычно живёт в чатах, головах, голосовых, таблицах, письмах и фразе: «Я точно где-то это видел». В паспорте проекта сейчас есть: оперативные задачи; контакты заказчика; ссылки на исходники; реестр ИРД; важная информация по проекту; регламент встреч; вопросы к заказчику; повторные вопросы, которые нельзя потерять. Зачем это нужно? Чтобы проект не разваливался на 15 разных источников информации. Потому что когда проект сложный, быстрый и с кучей участников, главный враг — не отсутствие людей. Главный враг — отсутствие одного места, где понятно: что делаем; кто отвечает; чего не хватает; какие вопросы зависли; что уже решили; куда смотреть, если ты только подключился к проекту. Пока паспорт кривой, местами перегруженный и точно будет переделываться. Но даже в таком виде он уже лучше, чем управлять проектом через археологические раскопки в чатах. Будем тестировать, ломать, упрощать и допиливать. Потому что нормальная система управления появляется не тогда, когда ты написал красивый регламент. А когда ты сделал первый неудобный прототип и начал им реально пользоваться.

Уровень зрелости системы (как обычно без претензий на академичность) когда ты сидишь на совещании с командой и понимаешь что ты там на хер не нужен. Вообще у нас божественная команда подобралась ❤️ #тыдыщ

Куда девать входящий хаос Обещал рассказать про свою систему сортировки входящих бумаг, сообщений и прочего добра, которое прилетает в течение дня. Я это называю вспышки. Это когда тебе кто-то что-то принес, написал, скинул, спросил — и вроде не пошлешь же человека, но сейчас вот прям вообще пиздец не до этого. Технику я подсмотрел у Дорофеева. Называется инбокс. Суть простая: нужно определить одно место, куда ты складываешь все эти вспышки, и отдельное время, когда ты их разбираешь. Сразу скажу: места не может быть два. И разбирать нужно каждый день. Иначе утонешь. Можно, конечно, реже — если ты прям в кайфах по жизни и тебе мало что прилетает. Как это работает у меня. Есть канал в Телеграме, который привязан к задаче в Планфиксе. Все сообщения я пересылаю в этот канал, и они автоматически попадают комментариями в задачу. Каждое утро я с упорством буддийского монаха открываю эту задачу и превращаю комментарии в нормальные задачи и потом удаляю их чтобы инбокс оставался чистым. Дальше они попадают в колесо сансары Планфикса. Когда-то я их сделаю. Ну или пойму, что актуальность отпала, и удалю. Всё просто. Главное — одно место хранения и регулярный разбор. Можно еще сделать версию пожестче и короче, прям под Телеграм без объяснения техники.

Когда у нас наступает аврал по загрузке, я всегда выбираю производство. Сроки, заказчики, экспертизы, деньги — всё горит, и развитие компании первым улетает в сторону. Хотя головой понимаю: это ошибка. Если всё время тушить пожары и не строить систему, пожаров меньше не станет. Но в моменте всё равно выбираю то, что горит прямо сейчас. Я один такой мудак или у всех так?

Немного про спорт. Я уже полгода играю в большой теннис, и, на мой взгляд, этот вид спорта заслуживает отдельного поста. Потому что это лютая имба. Вообще у меня со спортом всегда были отличные отношения: спорт отдельно, я отдельно. Но после того, как мне диагностировали диабет, пришлось с ним подружиться. По-другому вывозить по энергии уже не получалось. Где-то тут я писал, как заставлял себя ходить в тренажерный зал. Ну, научился ходить 2–3 раза в неделю. Но без особого кайфа. Скучно. Да, растут веса на штанге. Да, вроде молодец. Но не более. А тут в отпуске с женой и сыном немного покидали мячики. Я подумал: почему бы не попробовать теннис? Хоть какое-то кардио. Записался на тренировки. И пропал. Теперь я хожу на тренировки 3 часа в неделю. Читаю книги про теннис. Смотрю видео про теннис. Смотрю турниры. Снова читаю книги. Я уже сам себя боюсь. За полгода я пропустил, кажется, одну или две тренировки. Одну точно помню — задержали вылет самолета. Вторую я вообще не понимаю, как допустил. У меня болели колени. Я ходил на тренировки, обмазанный мазями. Кстати, помогла смена покрытия. Я не спал по ночам от боли в локте и запястье. Но продолжал ходить. Я, сука, даже в отпуске каждый день играл. И при этом за полгода я научился делать примерно НИХУЯ. Ну то есть я, конечно, уже попадаю по мячу. Иногда даже туда, куда хотел. Но до нормальной игры еще работать и работать. Почему теннис — это имба: 1. Во время тренировки у меня точно не хватает сил думать про работу. Это просто физически невозможно. 2. Очень развивает фокус. Ты вынужден следить за мячом, соперником, своими ногами, ракеткой и еще пытаться не выглядеть полным идиотом. Отвлекаться не вариант. 3. Про здоровье банально, но WHOOP показывает, что уровень старения я за это время сократил до 0,5, и тренд продолжает падать. 4. Нужно думать. Много думать. Быстро думать. Куда летит мяч. Куда он прилетит. Куда побежит соперник. Куда бежать тебе. И почему ты опять стоишь как памятник. 5. Учит терпению. Тут не работает схема: взял ракетку, сходил два раза на тренировку и начал играть. Нет. Будешь страдать, мазать, беситься и снова приходить. И вот это мне, кажется, больше всего нравится. Теннис очень честный. Он быстро объясняет, что никакого x10, волшебной таблетки и прочей лабуды не существует. Есть только корт, мяч, ракетка и ты. И если хочешь хоть что-то начать нормально делать — придется долго, скучно и регулярно тренироваться. Примерно как в бизнесе. #личое

Помните, я вам говорил про термины, от которых надо бежать? 1. Масштабирование 10х 2. Выход из операционки Сегодня выкатываю 3 новых термина, от которых меня передергивает: 1. КОЛЛАБОРАЦИЯ. 2. ЗАПУСК. 3. ГИВ. Конкретно в этих словах нет ничего плохого, но в 95% случаев, если вы слышите, что кто-то произнес это слово, — бегите от этих людей.