достаточно хороший лидер

Редкая возможность и особое удовольствие посмотреть «под капот» истории какого-то бизнеса или команды. ▶️И я ужасно благодарна Маше Злыгостевой, ex-CEO SkillFactory, за искренность и готовность делиться историей трансформации ее команды топов и всего бизнеса. Поговорили в эту субботу вот о чем: ✔️Чем вижен отличается от стратегии; ✔️Как лидер влияет на паттерны команды и что с этим делать; ✔️Переход от сильного функционального лидера в роль члена management team; ✔️Что делать, если в команде люди не берут ответственность; ✔️Какая динамика разворачивается в команде топов во время M&A и что с этим делать; ✔️Бизнес выживает vs живет. В чем разница? 🌸Хочу утащить сюда пару наших с Машей финальных реплик. На чем держать фокус лидеру в 2026 году? Маша: «На своем состоянии. И это моя задача как лидера, как СЕО, приходить на работу в нормальном состоянии. Люди все считывают, начинают додумывать: «У нас кризис». Это то, на что я действительно могу повлиять». Джаннет: «Держать фокус не на выживании, а на потенциале. Система всегда выбирает того лидера, который ей нужен в настоящий момент. Какой твой потенциал хочет быть раскрытым? Какой наш потенциал как бизнеса хочет быть раскрытым?» Модерировала разговор и старательно нас заземляла на еще больше пользы прекрасная Наташа Губарева. Запись эфира тут💚

☕️ Приглашаем на субботний онлайн-кофе для тех, кто строит команды Обсудим кейс SkillFactory: как из группы звёздных одиночек вырастить команду топов За три года команда топ-менеджеров SkillFactory столкнулась с четырьмя вызовами: рост х2, стагнация, кризис, M&A. Этот путь команда прошла вместе с Invisible Force — от создания видения и стратегии до внедрения изменений. 🎙 Мария Злыгостева, ex-CEO SkillFactory, и Джаннет Кашурникова, Управляющий Партнёр Invisible Force и CEO Inforce Coaching, впервые вместе расскажут, как на самом деле строится доверие в команде руководителей. Откровенный разговор. Со всеми кризисами, конфликтами и поворотными точками. Что обсудим: ⭐️ почему даже сильные лидеры не умеют разговаривать друг с другом ⭐️ как CEO справляется с одиночеством и синдромом «спасателя» ⭐️ что происходит с командой, когда компания готовится к продаже ⭐️ почему после M&A всё начинается заново 🎤 Модератор: Наташа Губарева, автор канала Моя жизнь в IT и Руководитель направления R&D HR-marketing Team в Яндексе 🗓 Когда: 25 апреля 🕚 Во сколько: 11:00 по Москве 💻 Формат: онлайн 🔗 Регистрация: @InvisibleForce_com_bot Субботнее утро — редкое время, когда можно выдохнуть, взять кружку кофе и поговорить без фильтров, в компании коллег.

Рассказывала вам как-то о партнерстве, которым я очень горжусь: наша работа со SkillFactory. А тут мы взяли и решили с Машей Злыгостевой, ex-CEO SkillFactory, провести уютный субботний эфир и за чашечкой кофе копнуть поглубже – всё, как мы любим🌟🌟 Ловите анонс и приходите 😉⬇️

Ну и - last, but not least - буква F в модели SCARF F - Fairness (cправедливость) Философское понятие, о котором довольно сложно рассуждать, но в SCARF Fairness - это не абстрактная мораль, а восприятие «честного обмена» между людьми. ➡️Рок подчёркивает две важные вещи: во-первых, мозг реагирует на справедливость как на награду, а на несправедливость - как на угрозу. Во-вторых, ощущение справедливости - это не «холодная логика», а глубоко эмоциональный субъективный процесс. Небольшая, но честная доля может «ощущаться» нами лучше, чем большая, но несправедливая. А ощущение несправедливости по Року, запускает сильный threat-ответ и может сопровождаться активацией insula (он связывает это с интенсивными эмоциями вроде отвращения). То есть, в ситуациях, субъективно определяемых нами как «несправедливые», мы буквально испытываем физическое отвращение. Что усиливает ощущение несправедливости в команде: 🥚Двойные стандарты и любимчики. Когда лидер «играет в фаворитов» или раздаёт привилегии «своим», у тех, кто снаружи круга, включается threat-ответ, а доверие и сотрудничество проседают. 🥚Непрозрачные решения. В том числе (и особенно) решения, касающихся вознаграждений. Разрыв оплаты часто является источником ощущения несправедливости в команде. 🥚Неравное распределение нагрузки и «жертвы». Когда кто-то тащит все на себе, при этом есть части команды, которые менее загруженные Возможно, вы знаете еще причины возникновения ощущения несправедливости в команде. И вот вам такой вопрос для лидерской рефлексии: Как я могу, сам того не желая, создавать ситуации, которые ощущаются как несправедливые в моей команде?⬇️

Предпоследняя буква в модели SCARF R - Relatedness (связанность, общность). У Рока Relatedness - это про то, насколько безопасно мне с тобой, «ты свой или чужой». В статье SCARF (2008) он прямо пишет: Relatedness — это постоянная проверка «in/out», friend or foe, и она быстро влияет на то, как мозг обрабатывает информацию и насколько мы способны к сотрудничеству. Когда мы начинаем воспринимать другого как конкурента, эмпатия заметно падает, а если другой «не как мы» мозг склонен относить его в «out-group», что снижает доверие и теплоту. Ситуации, убивающие Связанность в команде⬇️ 🥚Внутренняя конкуренция: рейтинги, публичное сравнение. 🥚Искусственное деление на подгруппы. Лидеры делают это мгновенно и бессознательно, простыми фразами: «Мы - маркетинг, они - продажи», «Мы делаем свою работу качественно, а они не хотят сотрудничать». 🥚Клуб избранных (для принятия решений, для обсуждения определенных вопросов) 🥚«Холодный старт». Начало работы без качественной настройки, знакомства, установления человеческих связей. Особенно это актуально для удаленки и работы в кросс-культурных командах. «Давайте сразу к делу, знакомиться некогда». Связанность в команде растет, когда лидер строит не заборы, а мосты. А чего сейчас больше в вашей команде - заборов или мостов? И что бы вы сделали, чтобы увеличить количество мостов? ⬇️

Продолжаем говорить о модели SCARF: Сегодня разберем Автономность (Autonomy). Это не «делаю что хочу», а очень конкретное ощущение: у меня есть контроль над тем, что происходит, и мои действия реально влияют на исход. Рок формулирует это прямо как «восприятие контроля над средой // чувство, что у тебя есть выбор». Что показывают исследования, на которые опирается Рок: 1️⃣Контроль меняет то, как организм переживает стресс. Рок описывает исследование про «контролируемый vs неконтролируемый стресс»: когда стрессор неизбежен / неконтролируем, он может быть намного разрушительнее, чем тот же стресс, если он воспринимается как «из него можно выйти». 2️⃣Ощущение выбора само по себе «вознаграждает» мозг. В 2012 году Рок и Кокс приводят исследование Leotti & Delgado (2011): людям нравится даже сигнал, что в будущем можно будет выбирать и само ожидание выбора усиливает активность в reward-зонах. 3️⃣Автономность связана с внутренней мотивацией — и её легко «сломать» внешними стимулами. Рок приводит такие исследования⬇️ 🥚Lee & Reeve (2012): при внутренней мотивации активируется anterior insula, и эта активация коррелирует с субъективно переживаемой автономностью / удовлетворённостью; 🥚«undermining effect»: денежные стимулы за результат могут снижать внутреннюю мотивацию и связываются со снижением активации стриатума и префронтальной коры. Есть несколько способов поднять ощущение автономности в работе команды: ▶️ Регулярно и непримиримо «убивать» микроменеджмент)) ▶️При возможности, заменить директиву на выбор. «Есть два варианта - какой ты выберешь?» в разы лучше, чем: «Вот что нужно сделать» ▶️ Лидер может «очерчивать зоны» автономности. Так при делегировании, например, мы всегда обсуждаем с сотрудником его границы полномочий и принятия решений (и именно в этих границах у него полная автономность) ▶️Рок предлагает лидерам «вшивать автономность в процесс». То есть, предлагать людям не только автономность в принятии решений, но и в выборе процесса-способа действовать. Мы в Invisible Force говорим о 3 зонах автономности: task, time, team (над какой задачей я буду работать, сколько мне для этого нужно времени, с кем я буду над ней работать). Проверьте, можете ли вы создать достаточно автономности по 3T (task, time, team). Если нет, что может стать вашим первым шагом на пути повышения автономности в вашей команде?

Сегодня говорим о второй «букве» модели SCARF: С - certainty (определенность) - потребность в ясности и возможности делать предсказания о будущем. Мозг - настоящая машина распознавания паттернов, которая всё время предсказывает ближайшее будущее. Когда предсказание невозможно, требуется больше ресурсов, включая «энергоёмкую» PFC. Рок описывает, что даже небольшая неопределённость может запускать error-response в орбитофронтальной коре (OFC), перетягивая внимание с целей на «ошибку/несостыковку». Он также связывает «сбывающиеся ожидания» с дофамин-reward-ответом (мы физически испытываем удовольствие, когда происходит именно то, чего мы ждали). ➡️Причем мы переживаем состояние неопределенности не только от постоянно меняющегося внешнего контекста. Если человек подозревает, что с ним «не до конца честны» или кто-то ведёт себя непоследовательно, возникающая неопределённость может сильно отвлекать и истощать. В команде это часто проявляется как неясные ожидания руководителя, размытые критерии успеха или границы, отсутствие понимания «что будет с ролью/проектом», внезапные изменения без объяснений. Отсюда и роль лидера с точки зрения снижения неопределенности: 🥚следить за последовательностью своих решений и действий быть предсказуемым/ясным; 🥚прояснять границы там, где они размыты; 🥚выстраивать ожидания других и проговаривать свои ожидания; 🥚если в изменениях и турбулентности нужной информации нет - назвать конкретную дату, когда появится следующая порция информации; 🥚избегать смешанных сигналов (говорю одно - делаю другое или говорю одно, а на лице написано другое) А какие еще действия лидера по снижению неопределенности вы бы предложили?⬇️

Поговорим о статусе. На этой неделе разбираем модель SCARF Дэвида Рока. И первая буква предлагает нам рассмотреть тему Статуса (Status). Рок описывает его как чувство собственной значимости относительно других. Падение статуса человек переживает как социальное исключение/отвержение. Он говорит о том, что мозг «ведёт счёт» статуса и реагирует на его изменения как на угрозу/награду. Он пишет, что повышение статуса активирует reward-цепи, особенно стриатум: социальная награда (например, хорошая репутация) даёт общую активность в стриатуме, сопоставимую с денежной наградой. ➡️Более того, ощущение более низкого статуса ассоциируется с падением когнитивной мощности (IQ), ростом реактивности амигдалы и снижением отклика PFC по сравнению с более высоким статусом - то есть статусные угрозы буквально «ухудшают мышление». Как «теряется» статус в процессе работы команды: 1️⃣Наши с вами старые добрые «советы» серьезно бьют по статусу. Любые инструкции и намеки на некомпетентность вызывают желание спорить/защитить статус. 2️⃣Ситуация оценки и обратной связи может бить по ощущению статуса. Именно поэтому важно сначала дать человеку самому оценить свою работу, а потом уже предлагать свою оценку (и хороший тон начать такой разговор с вопроса - как ты оцениваешь, что получилось сделать / как ты сам оцениваешь результаты своей работы) 3️⃣Базовый социальный механизм: исключение из активности (быть «left out»). «Спасибо, мы справимся без вас» - переживается как падение статуса/социальной боли. 4️⃣Организационные изменения, связанные с тем, что человек «теряет баллы в иерархии» (помещается в иерархии на более низкую «ступень») тоже переживаются как потеря статуса. А какие еще способы «ударить» по статусу вы знаете? ➕И вопрос, который хочется предложить любому лидеру, читающему меня: Какими своими действиями или словами я могу, сам того не желая, понижать статус отдельных членов моей команды?

Пока у меня распаковываются дальше идеи и инсайты с мартовского семинара Яна Якоба Стама, хочу сфокусироваться на занимающей многих теме - Levels of Change. Я уже делилась картинкой с семью уровнями изменений от «Ничего не делать» до «Остановки» (круг замкнулся)). А теперь упаковала для себя в табличку, с фокусом на действия лидера в каждом из этих «уровней». Итак, в таблице 7 уровней/состояний изменений: • Ничего не делать (Do nothing) • Развитие (Development) • Изменение (Change) • Перезапуск (Reset) • Переход (Transition) • Трансформация (Transformation) • Остановка (Stopping) Важно! Это не стадии и жесткая последовательность. Такое может случиться, например, что вы сейчас в состоянии Перехода (#5), но для того, чтобы его совершить, команда должна повзрослеть. А это уже уровень Развитие (#2). То есть, мы скорее жонглируем этими состояниями, понимая, где мы сейчас и что требуется системе на самом деле. Делюсь с вами моей табличкой и материалом Transitionstudio (это компания Яна Якоба). Enjoy💚

Перед вылетом Ереван догнал меня еще одной пасхалочкой. Земля, богатая на инсайты 🤗💚

Обязательно соберу еще мои инсайты и мысли с семинара А пока хорошее со вчера⬇️ «В обычной логике: what you see is what you get В системной логике: what you don’t see is what you get» На схеме 7 уровней изменений, если смотреть через призму системного лидерства #яжфилософ

Недавно с одной командой размышляли про смирение. Почему это так сложно - позволить себе, допустить и даже просто произнести само слово — СМИРЕНИЕ. А вчера Ян Якоб Стам начал день с такого: «Важно понять, что возможно. Но еще важнее - что невозможно. Сталкиваясь с неизбежностью, лидер становится сильнее. Только приняв и позволив этому быть, с этим можно что-то сделать». #яжфилософ

«Проблемы, созданные паттернами, не хотят, чтобы их решили. Они хотят, чтобы их поняли… Вы переключаетесь с желания помочь на желание узнать, что пытается сказать вам паттерн. Вы смотрите на проблемы открыто и непредвзято. Из этого внутреннего места вы начинаете задавать такие вопросы: 🔵Для кого или чего вы так напряженно работаете, имея неудачи, болезни, вспышки гнева и так далее? 🔵Где в прошлом какой-то человек или группа людей были исключены, уволены, не замечены или отвергнуты? 🔵Что не имеет права на существование? 🔵Какой секрет должен быть раскрыт? 🔵Кому вы пытаетесь дать голос своими суждениями? 🔵Где остался потенциал, который не мог или которому было не позволено течь? 🔵От чего мы никогда не откажемся? 🔵Цена чего слишком высока? … Вы задаете эти вопросы бессознательному…Они раскрывают тишину, которая хочет быть заполненной. Возможно, тогда вы наткнетесь на что-то, что вызовет резонанс, приведет что-то в вибрацию. И иногда этого достаточно». Ян Якоб Стам (человек, который стал источником вдохновения для меня в прошлом году) «Он соединяет людей и команды с их полным потенциалом. Исходя из своей подлинной сути и любящей безжалостности» Любящая безжалостность. Смакую это словосочетание по дороге в аэропорт. Вылетаю сегодня в Ереван на его трехдневную программу «Живая бизнес-система». Лечу с легким чемоданом вещей и тяжелым чемоданом вопросов) #яжфилософ

Результаты голосования интересны сами по себе. ▶️ Вы массово поставили на Связанность - Relatedness. И где-то в глубине души я очень с этим согласна. Но это не стало топовым фактором… На первое место вышла Справедливость (Fairness) Похоже, когда вокруг «вот это все» новым островком опоры и безопасности становится ощущение справедливого, равного обмена, прозрачных решений (в том числе о том, кто и почему получает возможности, деньги или признание). А на второе место с последнего переехала Автономия (Autonomy): это про выбор как награду, право на осязаемую зону влияния и потребность принимать решения в рамках этой зоны.

А как вы думаете, какой фактор «вышел на первый план» в 2025 году?