Невидимая сторона

Сегодня была встреча с коллегами-консультантами, и одна из девушек рассказывала кейсы из компаний, где она проводила диагностику на уровне ценностей. И меня особенно зацепила одна история. ➡️Команда много лет работала с одним собственником. Они привыкли к определенной манере управления, к скорости принятия решений, к уровню ответственности, к тому, как устроены отношения внутри компании. Потом собственника не стало в компании (он жив, все ок), и управление он передал сотруднице, которая, казалось бы, была очень сильным кандидатом - больше 25 лет в управлении, образование mbi, хордовая экспертиза и понимание бизнеса. Но поезд не тронулся вообще. Команда не приняла новый способ управления, каждый начал тянуть одеяло на себя. Цитата «ощущение, что у каждого свое собственное королевство» И пока я слушала эту историю, у меня в голове было только одно: Ну как? Как можно этого не увидеть? Все ведь так просто! Потому что со стороны довольно очевидно, что проблема не в том, что у нового руководителя недостаточно опыта или знаний. ➡️Просто команда много лет жила в одной системе (собственник был для них и генератором идей, и драйвером, и наставником), а новый руководитель был совершенно другим. И между этими двумя точками образовалась огромная пропасть. И самое интересное, что внутри компании эту пропасть действительно можно не видеть. Очень часто мы видим отдельные события и сигналы: Команда сопротивляется Менеджеры не выполняют договоренности Люди как-то странно реагируют на нового руководителя Все стали менее инициативными И гораздо сложнее увидеть связь между этими событиями и системой, которая их породила. И для этого нужен немаленький такой когнитивный ресурс И вот здесь я каждый раз понимаю, зачем вообще нужны консультанты. Не для того, чтобы прийти в компанию и рассказать собственнику, как правильно. А чтобы на время вынести человека из собственной системы координат и посмотреть вместе с ним на то, что изнутри уже перестало быть заметным. 🟡Где на самом деле находится проблема 🟡Что является причиной на самом деле, а что только ее симптомом 🟡Какие привычки компании уже стали нормой 🟡Где расходятся ценности собственника, руководителя и команды И, пожалуй, именно это я больше всего люблю в своей работе. Когда клиент приходит с одним запросом, а в процессе диагностики мы вдруг обнаруживаем, что настоящая задача вообще в другом месте.

Каждый день я встречаю собственников, которые вкладывают душу, деньги и силы в проект. Создают красоту, продумывают меню, заботятся о деталях. Но приходит гость, и… не возвращается. Или возвращается, но остаётся равнодушным. Почему? Потому что внутри мы видим процессы. А гость проживает опыт. И вот этот разрыв часто стоит бизнесу миллионов. В карусели рассказала случай из практики. Там ребята всё делали «по уму», но система управления и сервис тянули уровень вниз. Ребята замечательные, запускали и другие проекты. Но в данном кейсе требовалась совсем другая глубина. Другой подход. Когда я прихожу в проект, я смотрю на него как гость, который голосует своим временем и кошельком. И нахожу то самое место сбоя, которое не даёт проекту процветать. Если чувствуете, что пора посмотреть на проект чужими глазами, приходите на бесплатную консультацию, для этого достаточно поставить + под этим постом❤️

Почему в одних компаниях сервис есть, а в других им даже не пахнет На днях зашла с семьей в ВВ после долгого рабочего дня. Купили продукты на кассе самообслуживания и пошли домой. Минут через десять звонок. Здравствуйте! Вы только что были у нас. Кажется, вы забыли на кассе детскую игрушку и пирог. Честно говоря, если бы мне не позвонили, я бы даже не вспомнила, что что-то оставила. Я была уже на автопилоте. Выложила в тредс, и девушка поделилась своей историей. Она рассказала, как несколько лет назад ей позвонили из службы безопасности «Золотого Яблока» и сказали, что по камерам увидели, как у нее из кармана выпали 100 рублей. Деньги нашли и предложили забрать. ➡️Меня с одной стороны эти истории удивляют, а с другой совсем нет. Не потому, что эти компании идеальны. Они тоже ошибаются, у них тоже бывают недовольные клиенты, очереди, неудачные смены и человеческий фактор. Но когда я слышу подобные истории снова и снова, понимаю, что это не случайность и не заслуга какого-то одного особенно внимательного сотрудника. Это следствие того, как в компании думают о сервисе. Очень часто собственники считают, что сервис - это стандарты, скрипты и чек-листы. Безусловно, они нужны. Но стандарты отвечают на вопрос «что делать», а не «зачем это делать». ➡️Можно научить сотрудника говорить определенные фразы, улыбаться при встрече гостя и предлагать десерт к кофе. Но невозможно прописать инструкцию на каждую ситуацию, которая может произойти. Нельзя написать регламент, в котором будет отдельный пункт: «если гость забыл игрушку, позвоните ему» Хотя такую иторию знаменитый отель Ritz-Carlton описал в своей книге и везде про нее говорят, начиная с 2012 года. Это про термин extra mile, о нем я писала даже как-то. В такие моменты работает уже не инструкция, а именно мышление. ➡️Я часто на тренингах и консультациях говорю, что сервисное мышление развивается как минимум на трех уровнях. 🟡Первый - человек вообще начинает замечать сервис как явление. Видеть детали, обращать внимание на опыт других людей, понимать, какие действия создают положительные эмоции, а какие - разрушают впечатление. 🟡Второй уровень - способность смотреть на свою работу глазами гостя. Не с позиции «я сделал все по стандарту», а с позиции «что сейчас чувствует человек по другую сторону стойки». 🟡И только третий уровень - появляется привычка быть полезным. Не потому что так написано в инструкции и не потому что руководитель потом посмотрит камеры. А потому что забота о другом человеке становится естественной моделью поведения. И вот здесь начинается самое интересное = такое мышление невозможно внедрить одним (или не одним) тренингом. Его невозможно купить вместе с новым управляющим. И его невозможно делегировать специалисту за 70, 100 или 150 тысяч рублей. 📥Потому что источник этого мышления почти всегда находится выше. Он начинается с собственника - именно он своим отношением к гостям, сотрудникам и ежедневным решениям определяет, что в компании считается действительно важным. Именно он задает тот фокус, который потом постепенно перенимают руководители, а вслед за ними - вся команда. ⚡️Поэтому, когда меня спрашивают, почему в одной компании сотрудники сами замечают какие-то моменты, а в другой проходят мимо очевидных проблем, мой ответ почти всегда один и тот же. Дело редко бывает в конкретном сотруднике. Чаще всего дело в той среде, которую для него создали. 📝И когда я прихожу в проект, мы никогда не начинаем только со стандартов сервиса. Мы начинаем с того, чтобы понять, какое мышление сегодня формирует компания и какое она хочет видеть через год. Потому что именно из этого потом рождаются и сильный сервис, и инициативность сотрудников, и те самые истории, которые люди рассказывают своим друзьям без всякой рекламы.

А еще делюсь записью моего прошлого вебинара, получился он очень насыщенным и полезным, забирайте Вот тут ссылка

7️⃣Финальный пост из серии #изнутри Теперь уже можно подвести итоги - мы завершили работу на прошлой неделе, поэтому появились уже первые результаты. 🟡На текущий момент все документы собраны и внедрены в работу (а их почти 30 штук), процессы описаны - команда по ним начала работать. Здесь важно понимать, что не все приживается моментально, нужен поэтапный и многосоставной этап внедрения, чтобы увидеть результаты. И в этом процессе помогают менеджеры, конечно, и управленческие инструменты = мы начали с базы (пятиминуток, КЛН, кросс-тренингов и обратной связи), но даже базы часто достаточно. ➡️Еще я считаю важным рассказать про, пожалуй, самый масштабный этап - обучение команды. И здесь нужно понимать одну вещь⬇️ Я никогда не провожу обучение по принципу "давайте научим официантов продавать" или "сделаем тренинг по сервису". Если в компании нет системы, отдельные навыки не работают. ➡️Поэтому мы двигались последовательно, слой за слоем собирая будущую модель работы. Сначала работали с менеджерами: разбирали их функции, управление сменой, взаимодействие front и back, контроль, мотивацию, оценку сотрудников. Потому что именно менеджеры ежедневно формируют ту среду, в которой потом работает вся команда. После этого перешли к сервису, но начали не с техники. Сначала обсуждали, что вообще такое высокий уровень сервиса, как меняются ожидания гостей, почему одни действия создают ценность, а другие остаются просто механическим выполнением стандарта. 🟡И только после этого начали отрабатывать конкретные инструменты: алгоритмы обслуживания, сервисные продажи, работу с разными типами гостей, решение конфликтных ситуаций. ➕Отдельный большой блок в обучении менеджеров посвятили работе с сотрудниками: подбору, адаптации, наставничеству, проведению собраний, обратной связи и аттестации. Потому что сервис невозможно поддерживать, если внутри компании нет системы развития людей (базовая база). ➡️И, конечно, практики было очень много. Практиковались прямо в ресторане, разбирали реальные ситуации, выполняли домашние задания, проводили индивидуальные аттестации и сразу давали обратную связь. Между тренингами сотрудники успевали применять новые инструменты в работе, а мы анализировали, что получилось, а что требует доработки. 📌И отдельно скажу про сопротивление. Любой внешний консультант с ним сталкивается. Это абсолютно нормальная часть изменений. Важно не бороться с ним, а вовремя понять, откуда оно возникает, снять тревогу и помочь людям увидеть смысл происходящего. Если этот момент упустить, сопротивление очень быстро начинает распространяться на всю команду. Выражается оно иногда в странных моментах, например, одного официанта мы попросили перестать работать в спортивных штанах, а он все равно продолжал в них приходить, искал разные отговорки, но все же нам удалось прийти к компромиссу. ❤️И самое приятное в таких масштабных проектах = наблюдать, как постепенно меняется атмосфера. 🔴Сначала появились первые положительные отзывы гостей. 🔴Потом сотрудники стали иначе общаться друг с другом, говорили менеджерам спасибо за включенность и помощь (позиция менеджера была немного дискредитирована прошлым неудачным опытом). 🔴Сами менеджеры начали увереннее брать ответственность за смену. 🔴А многие вещи, которые в начале проекта приходилось постоянно контролировать, стали происходить без моего участия. 📝И важно отметить, что цель была не провести пятнадцать тренингов. Цель была создать систему, которая продолжит работать после того, как консультант выйдет из проекта. Хороший проект заканчивается тогда, когда компания может двигаться дальше уже самостоятельно.

Как за 5 минут понять, что никто не управляет сервисом Сегодня утром зашла на завтрак в кофейню рядом с домом. Давно не была, но увидела на улице рекламу нового фильтр-меню и летних напитков. Красивые афиши и аппетитные фотографии сработали на 100% - захотелось попробовать. 🟡Ну и я сразу вспомнила, почему когда-то перестала ходить туда регулярно (и это не потому что я открыла свое кафе). Обычно гости это называют "ну не повезло", а я называю следствием управленческих решений⬇️ 🟢В кофейне работает один сотрудник. Поток гостей стабильный - каждые 5-10 минут кто-то заходит. При этом в меню появились десятки сложных напитков = бамблы, матча, фильтр, лимонады. Каждый требует времени, нескольких этапов приготовления и постоянного переключения внимания. В итоге бариста буквально разрывается между задачами. Пока он выжимает сок для бамбла, уже нужно заваривать матчу, параллельно объяснять гостям, почему придется подождать, принимать следующий заказ и в какой-то момент сообщать, что фильтр с утра он еще даже не успел поставить, поэтому его тоже придется ждать около 10 минут. Это как раз мне озвучили ожидание 10 минут. А всем следующим гостям сказали, что ближайшие 10 минут заказ вообще принять не смогут. ➡️И есть еще маленькая деталь. У кофейни есть приложение с бонусами. Оно открывается только при наличии интернета. В помещении связи нет. Wi-Fi требует авторизацию по SMS. То есть чтобы воспользоваться программой лояльности, нужно выйти на улицу, поймать сеть, получить SMS и вернуться обратно. Ни один из этих эпизодов сам по себе не выглядит катастрофой. Но вместе они складываются в очень понятную картину. ➡️Проблема тут не в бариста и не в количестве гостей. И даже не в сложном меню (хотя в нем чуть больше) Проблема в том, что никто не сел и не прошел весь путь клиента от начала до конца. 🟡Что происходит в часы пик? 🟡Сколько одновременных действий приходится на одного сотрудника? 🟡Почему образуются очереди? 🟡Какие действия раздражают гостя еще до получения заказа? 🟡Может ли система выдержать собственные маркетинговые идеи? Когда сам собственник задает себе эти вопросы регулярно, сервис становится конкурентным преимуществом. Когда не задает - появляются красивые рекламные плакаты, а вместе с ними ожидание, раздражение сотрудников и потерянные гости. Самое интересное, что большинство подобных проблем решаются управленческими решениями. Только и всего ❤️

И вот такие запросы я получаю достаточно часто, после этого мы начинаем заниматься с управляющими, выстраивать управленческий цикл, высвобождать время и ресурсы для аналитики и стратегии

Вчера на лекции по операционному менеджменту разбирали производственный учет. В какой-то момент разговор ушел в сторону. 🟡Участники начали обсуждать, что сейчас очень много ресторанов закрывается, и это действительно вызывает тревогу. Один участник рассказал про знакомых, которые закрывают свою кофейню. В разговоре они сказали очень простую вещь: «Мы никогда не считали цифры. А сейчас начинать уже поздно» И вот эта фраза меня зацепила. Проблема ведь не появилась вчера. Просто долгое время рынок позволял работать без системы. Можно было не считать экономику, не разбираться в показателях, принимать решения скорее интуитивно. Это не означало, что все было хорошо. Просто ошибки не были настолько дорогими. Сейчас ситуация изменилась. Любые слабые места в управлении стали заметны гораздо быстрее. Если не понимать свою экономику, не работать с командой, не слышать гостей, не заниматься продуктом - бизнесу становится все сложнее. Я не люблю драматизировать и говорить, что «все пропало». Это не так. Но и делать вид, что ничего не происходит, тоже странно. Не первый раз уже говорю, что сейчас наступило время сильного менеджмента. Не красивых идей, а ежедневной управленческой работы, умения считать и анализировать (и главное любить это), принимать решения, вовремя замечать проблемы и исправлять их. 🟡И знаете, что самое важное? Начинать заниматься этим нужно не тогда, когда кассовый разрыв уже поджимает. А тогда, когда бизнес еще может позволить что-то менять. Именно в этот момент управленческие решения начинают работать на будущее, а не становятся попыткой спасти то, что уже сложно спасти.

И обещала еще скинуть шаблоны карты эмпатии