Проектная экспертиза с Пужановой

Стандартная магия слова «нет». Почему в поезде стоп-кран красный, а в самолете синий? Тунельное мышление в проектах. Заметили ли вы, что в проектах чаще всего между «нет, мы делать этого не будем» и «а давайте попробуем» - бегунок смещается больше в строну «нет»? Это всегда была выигрышная тактика ЛПР: давайте возьмем самый консервативный сценарий и убедите меня, что то, что вы предлагаете заработает, принесет пользу и будет эффективно. Вот несколько кейсов за прошлую неделю: ✔️ Чтобы оптимизировать CAPEX нужно внести изменения в конструктивное решение - ответ нет, мы не умеем работать с проектными изменениями, инжинирингом и холдами. ✔️ Появилась возможность СМР и МТР в один лот, и получить выгоду на экономии. Но пока спецификации МТР не выпущены. Ответ - нет, мы не будем смотреть альтернативу и менять контрактную стратегию - нам проще так как мы работали. ✔️ Для вехи запуска объекта - нужно выделить быстро команду для запуска энергоцентра и это «вытащить людей из функций» в команду и нацелить. Ответ - нет, мы людей не выдернем быстро, все загружены, да и кого, таких как вы хотите нет. У нас даже развилось новое направление «проектного десанта» с задачей: придумай и исправь, оптимизируй, поднастрой, верни на нужную траекторию. Но вот, что я наблюдаю в целом: из тактики таких «нет» при принятии решений есть высокие риски перехода в туннельное мышление. Да, пока ситуативно, но давайте разбираться, что это, чтобы ловить первые сигналы. Открываю серию про природу туннельного мышления. Загадка со стоп-краном - это прекрасный пример - она заставляет человека мучительно вспоминать или логически обосновывать, почему именно синий ✔️ Ложная аксиома. Загадка заставляет вас принять на веру факт: «В самолете есть синий стоп-кран». Мозг не проверяет эту информацию, а сразу переходит к поиску причин. ✔️ Сужение фокуса. Внимание сужается до сравнения двух цветов — красного и синего. Человек начинает искать ассоциации (поезд — земля/опасность, самолет — небо/высота), полностью игнорируя физику и логику полета. ✔️ Игнорирование контекста. Находясь в «туннеле», мозг забывает базовый факт: самолет нельзя резко остановить в воздухе. 🤷‍♀️ А те, кому интересно: есть ли стоп-кран в самолете вообще - делюсь МАХимально на связи

В экономике ограничений главным дифицитом инвестиционных проектов становится не финансирование, а способность управлять. Подробнее здесь и продолжение здесь Мы в МАХ

Интеллект и профессионализм, как правило, ходят вместе. Часть 2 Брандо знал как полезно быть образованным А вот истоки: Однажды Константин Сергеевич Станиславский своим ученикам задал этюд: "Горит ваш банк. Действуйте!!!" Кто-то побежал за водой, кто-то стал рвать на себе волосы и заламывать руки, кто-то тащил воображаемую лестницу и по ней судорожно пытался проникнуть сквозь огонь на второй этаж, кто-то падал обугленный, обезумевший от страшной боли и страданий. Всё было так, будто горел банк. И лишь один Василий Иванович Качалов, который тоже должен был принимать участие в этюде разбушевавшегося пожара банка, спокойно сидел нога на ногу, переводя взгляд с одного на другого. "Стоп! Василий Иванович, — окликнул его недовольный Станиславский, — почему вы не участвуете?" — Я участвую, — невозмутимо ответил Качалов. — Мои деньги в другом банке". Мы в МАХ

ИИ минус средний менеджмент. Или мы ещё поборемся?:) Новые навыки и роли. Сейчас менеджеры тратят менее 30% своего времени непосредственно на руководство людьми, а 75% уходит на административные задачи и индивидуальное исполнение (по данным Маккинзи). ИИ уже сегодня способен забрать на себя до 49% административной деятельности, в перспективе 75-80%. Мы наблюдаем смену парадигмы: руководители перестают быть «контролерами процессов». Их новая функция — проектирование агентских команд, где бок-о-бок работают люди и ИИ. Одновременно с этим - исследование, проведенное учеными MIT Media Lab в течение четырех месяцев, вводит убедительную новую концепцию – «когнитивный долг». Сразу вывод исследования: те кто использовал ИИ для написания эссе - переводил мозг фактически переходит в режим энергосбережения. Хотя это может показаться эффективностью, на самом деле это форма когнитивного отключения. Нейронные пути, ответственные за генерацию идей, критический анализ и творческую синтез, остаются недоиспользованными, как мышцы, которые атрофируются от недостатка использования. А вот ещё одно интересное исследования «алгоритмического менеджмента»: ✔️ Влияние на качество решений и автономию (Decision-Making & Autonomy): ИИ-инструменты дают менеджерам мощную информационную базу (70% подтверждают это) и ускоряют процессы (62%). В США это привело к росту автономии менеджеров (84%), однако в Европе этот показатель составляет всего 39%, так как европейские руководители часто застревают в юридических компромиссах. ✔️ Иллюзия устранения предвзятости (The Bias Paradox): Исследование разрушает миф об «объективности алгоритмов». 60% менеджеров в США верят, что ИИ убирает человеческий фактор и предвзятость. В то же время в Европе и Японии большинство руководителей уверены, что ИИ либо никак не влияет на справедливость оценки, либо, напротив, укореняет и масштабирует скрытую дискриминацию (обучаясь на предвзятых исторических данных). ✔️ Кризис ответственности и прозрачности (Accountability & Explainability): Главные корпоративные страхи руководителей — невозможность понять логику рекомендаций ИИ («черный ящик») (27%) и полное отсутствие понимания, кто будет виноват перед законом или регулятором в случае ошибочного увольнения/штрафа сотрудника по вине алгоритма (28%). ✔️ Разрушение психологической безопасности (Health & Safety): Постоянный цифровой надзор приводит к жесткой интенсификации труда и стрессу. Данные опросов работников подтверждают: тотальный мониторинг вызывает хроническую тревогу (у 53% сотрудников в США) и повышает риск производственного травматизма из-за принудительного ускорения темпа работы алгоритмами. ✔️ Эрозия социальных навыков менеджеров (Human Interaction): Прямоечеловеческое взаимодействие в командах падает по всему миру (кроме Японии). В Европе менеджеры заявляют об опасном тренде: из-за передачи управления программам у них падает потребность в эмпатии (20%фиксации снижения навыка) и активном слушании, что превращает менеджмент в безликую механическую функцию. А что же в управлении проектами? 👇

Вроде не пятница, а повеселило:)

Интеллект и профессионализм - часто ходят вместе:) Время пятничных историй👇 Стелла Адлер (ученица Станиславского) предложила студентам следующий этюд: - Представьте себе, что вы - куры. Вы гуляете по двору, когда раздаётся оповещение об атомной бомбардировке. Студенты принялись усердно импровизировать, демонстрируя, как они разгребают лапами землю, клюют зерно, пьют воду, а потом в панике мечутся по сцене. И только один студент спокойно сидел в сторонке, не проявляя малейших признаков тревоги. - Эй, а ты почему не реагируешь - обратилась к нему преподавательница. - А чего мне реагировать? Я - курица. Высижываю яйцо. И потом, откуда курице знать, что такое атомная бомба? Студента звали - Марлон Брандо. P.S. а вы знаете, что Брандо любимый актер у Высоцкого? Читайте в мах

Мы чаще всего поощряем культуру - из самого компетентного человека делать руководителя проекта. При этом эксперт отвечает за качество своего действия, а руководитель за качество системы в целом. Прочитала. Делюсь. Когда высокая экспертиза полезна: ✔️ Команда слабая или новая. Если нужно быстро поднять уровень коллектива, руководитель‑эксперт может показать стандарт работы, настроить процессы и выручить проект на старте. ✔️ Нештатные ситуации, кризисы или аварии. Когда счет идет на минуты, а цена ошибки фатальна, на обучение элементарно нет времени. ✔️ Нужно растить смену. Эксперт умеет правильно передавать знания, растить, учит думать в нужной для бизнеса логике. Когда экспертность деструктивна: ✔️ Руководитель, который делает сам или, наоборот, часто собирает совещания и лезет в детали, чтобы выбрать, каким гаечным ключом закручивать или какой шрифт поставить в таблице. Это тормозит развитие команды, снижает автономность и мотивацию. ✔️ Руководитель влезает в каждый процесс, постоянно что-то докручивает и доворачивает — а все вокруг замирают, ожидая его единственно верного слова. Чаще всего времени нет и он/она докручивают «на ходу» ✔️ Руководитель чувствует себя увереннее на нижнем уровне (в деталях). На своем ему страшно, потому что там неясно, какую ценность он создает в стратегии, управлении персоналом и масштабировании процессов и оптимизации. Как результат: Сотрудники смотрят на руководителя как на единственный источник истины, ожидая «приговора». Вместо взрослой команды Руководитель получает детский сад.  Что делать, чтобы быть адекватнее? 0. Проверить, что у вас не кризис и команда не новая. Потом тренеровать свой навык: 1. «Сначала вопрос, потом совет». Перед тем как дать экспертное мнение, задайте 2–3 уточняющих вопроса. Часто команда сама приходит к правильному решению. 2. Правило «30/70». В обсуждении дайте команде говорить 70% времени, себе оставьте 30% — на вопросы и синтез. 3. Разделять роли. В одних задачах вы — эксперт, в других — фасилитатор, в третьих — спонсор. Проговаривайте это: «Сейчас я не предлагаю решение, я помогаю вам его найти». 4. Использовать «мягкую» экспертизу. Вместо «делайте так» — «в похожих кейсах работало вот это, что думаете?». 5. Принять, что если работает команда - результат может быть не идеальным. Это, пожалуй, самое сложное😂 И на десерт, идите учиться управлению проектами - как системе, ждем в Университете ПМСОФТ Читайте в мах

#делимсязнаниями Почему одни проекты продолжают строиться, а другие начинают бороться за выживание? ▪️ Статистика строительной отрасли за I квартал 2026 года выглядит тревожно, см. прилож.файл (Sherpa Group) ▪️ Общий объём строительных работ в России сократился на 10% год к году и составил 2,91 трлн рублей. Расходы региональных бюджетов на инфраструктуру снизились почти на 30%. ▪️ Рост не показал ни один федеральный округ. При этом есть исключения. Чукотка выросла более чем в два раза благодаря реализации Баимского ГОКа. Тульская область прибавила 71% за счёт новых инвестиционных проектов. Интересно другое. В период ограниченных инвестиций наиболее устойчивыми оказываются проекты, где заказчик напрямую отвечает за эффективность вложенного капитала. Когда цена ошибки измеряется собственными деньгами акционеров, инвестиции в управление становятся не расходом, а инструментом защиты капитала. Поэтому именно в коммерческих проектах мы чаще видим три вещи. ▪️ Инвестиции в технологии управления Не набор разрозненных отчётов, а полноценную систему управления проектом: календарно-сетевые модели, прогнозирование сроков, анализ рисков, сценарное моделирование и контроль изменений. Проблемы выявляются до того, как превращаются в перерасход бюджета. ▪️ Инвестиции в развитие команды По данным исследований рынка, компании продолжают увеличивать бюджеты на обучение и развитие персонала даже в условиях ограничений. Причина проста: подготовленная команда обходится дешевле, чем исправление ошибок на этапе строительства или пусконаладки. ▪️ Культуру раннего обнаружения отклонений Сегодня лучшие компании делают ставку не на расширение штата, а на пользовательский опыт команды - фактор, который больше нельзя игнорировать. Фокус смещается с поиска новых людей на развитие компетенций и повышение качества управленческих решений. И это совпадает с мировыми наблюдениями. По данным международных исследований, большинство перерасходов бюджета и срывов сроков в крупных проектах связано не с внешними факторами, а с качеством исполнения: недостаточной проработкой проекта, ошибками планирования, неэффективным управлением изменениями и поздним выявлением рисков. Другими словами, ключевая проблема большинства проектов находится не за пределами организации. Она находится внутри системы управления. Именно поэтому сегодня всё чаще обсуждается не вопрос финансирования проектов, а вопрос их управляемости. Как увидеть потерю управляемости раньше, чем она станет потерей бюджета? Об этом поговорим уже завтра на закрытой исполнительной сессии ПМСОФТ: «Инвестиционные проекты: контролировать риски или потерять бюджет» Только 30 участников. 🗓18 июня 2026 года ⏰ 11:00–13:00 ▶️ Бесплатно. Доступно по заявке. Регистрация Будем говорить о том, что действительно влияет на стоимость проекта: качестве проектной проработки, управлении изменениями, зрелости проектного офиса и механизмах раннего выявления рисков. Потому что в текущей экономике выигрывают не те, у кого больше резервов. А те, кто раньше других видит приближающиеся проблемы.

Компетентность - это способность человека адекватно реагировать на конкретную задачу/проблему. Когда мы говорим про проектный офис инвестпроекта, то называем - это готовностью удержать цели проекта в срок и в рамках бюджета. На ПМЭФ мы поднимали вопрос: как делать проекты в экономике ограничений? Когда финансирования меньше, а физических объемов строительства должно быть больше с учётом запроса на инфраструктурное и промышленное развитие (увеличение в 2 раза). Также мы наблюдаем удорожание проектов с учётом все больших ограничений и задач развития в регионах со слабой инфраструктурой. Реализовывать проекты в таких условиях, да ещё и выдержать конкуренцию за капитал - задачка со звездочкой. Коммерсант сделал хороший обзор: https://www.kommersant.ru/doc/8727429 А мы продолжим завтра на закрытой стратсессии для директоров проектных офисов и функций инвестпроектов говорить уже о том, как делать проекты в текущих условиях: ✔️ Тренды в реализации капитальных проектах в России и мире. Обзор того о чем говорили публично и в кулуарах на ПМЭФ ✔️ Стандарт по организации Проектного офиса в условиях 2026+ года ✔️ Требования к подрядчикам строительных проектов Регистрация уже официально закрыта, но если укажете в рекомендации от Пужановой, то есть шанс. https://www.pmsoft.ru/news/investitsionnye-proekty-kontrolirovat-riski-ili-teryat-byudzhet/ Мы в мах