Святослав Бирюлин

Скоро осень – сезон годового планирования. Несколько важных мыслей по этому поводу.

Почему вам все-таки нужна стратегия Недавно меня пригласили в закрытый клуб предпринимателей, выступить с небольшим спичем. Потом были вопросы. В том числе мой любимый: «Почему мы никогда не видели слитых в сеть стратегий Apple, Amazon, Google, Tesla? Ведь уж кто-кто, а эти-то должны быть самыми стратегичными?!» И правда, вы легко найдете в сети фото королевской особы в одних подштанниках, а вот стратегий топовых компаний там нет. Потому что их нет в природе. Apple, Amazon, Google и другие легенды прекрасно живут без стратегий – потому что могут себе это позволить. Их прибыль так велика, что они могут инновировать на всю катушку, во все стороны сразу, не переживая за финансовые последствия. Как говорят в США, «они кидают все идеи в стену и смотрят что прилипнет». – В 2015 году Amazon списал 174 миллиона долларов на провальный проект Fire Phone. Джефф Безос даже не поморщился. – За 28 лет существования Google запустил и закрыл 307 больших продуктов (включая, например, социальную сеть!), или в среднем 11 продуктов в год. – В 2023-м Apple похоронил проект «Титан», беспилотный электромобиль, закопав в нем 10 миллиардов. И что? Сейчас компания стоит более 5 триллионов. – В 2026-м стало известно, что Цукерберг потратил 80 миллиардов на идиотскую идею метавселенной. Но Цук не застрелился в гараже из отцовского ружья. Он пожал плечами и сказал: «Бывает!». Эти ребята могут вываливать на рынки десятки провальных продуктов (как Apple Vision Pro, например) и финансировать любые свои завиральные идеи. Их основной бизнес работает как печатный станок, и такие потери не оставляют на нем и царапины. А вот если у вас нет лишних 80 миллиардов, у вас этот номер не пройдет. Вам придется писать стратегию, потому что вы вынуждены делать тяжелый выбор. Ваши ресурсы ограничены, и для вас критически важно куда их направлять, а куда – нет. Вы должны точно знать: – Кто ваши целевые клиенты, а кто – нет. – Какие их потребности вы будете закрывать, а какие – не будете. – Какие активы вы будете развивать, а какие оставите как есть. – В какие процессы вы будете инвестировать, а в какие нет. Потому что если вы ошибетесь, вы не сможете пожать плечами и сказать «бывает!». Если ваш бюджет на инновации огромен, но составляет лишь малую долю от вашей прибыли, можете не забивать себе голову стратегией. А вот если нет – то, увы, придется. Напомню – этой осенью я возьму только три компании для разработки Операционной системы их бизнесов. Подробности в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Святослав Бирюлин pinned «Если: – Вы не хотите тратить полгода на стратегию, но и не хотите действовать вслепую – Вы устали от того, что бюджет каждого года перестает выполняться уже в первом квартале, а к концу второго его приходится серьезно корректировать – Вам надоело, что проекты…»

Если: – Вы не хотите тратить полгода на стратегию, но и не хотите действовать вслепую – Вы устали от того, что бюджет каждого года перестает выполняться уже в первом квартале, а к концу второго его приходится серьезно корректировать – Вам надоело, что проекты развития постоянно отстают от графика – Вам хочется, чтобы то, что вы запланируете на 2027 год, осуществилось близко к плану – Вы хотите иметь не абстрактные стратегии, а конкретные планы работы с KPI вам понравится мой новый продукт «Операционная система вашего бизнеса». До конца года я смогу взять только три компании на разработку их операционных систем. Больше не смогу из-за высокой загрузки и потому, что качественная работа требует много времени. Все подробности об операционной системе вашего бизнеса по ссылке. Смотрите также короткое видео ниже👇 Если интересно – пишите @BiryulinSvyatoslav или на мейл sbb@sbiryulin.com

Не делайте для клиентов хорошие продукты. Делайте те, которые им нравятся. «Разрушители легенд», MythBusters, провели интересный эксперимент. Они сравнили время ожидания в обычной очереди на кассе и очереди, построенной по «серпантинному» методу. Обычный вариант это когда вы подкатываетесь с тележкой к кассам и выбираете ту, где очередь вам кажется поменьше. При «серпантинном» методе все покупатели встают в один длинный общий «хвост». Как только какая-то касса освобождается, над ней загорается лампочка, и первый покупатель из “хвоста” идет туда. Такие «серпантинные» очереди можно увидеть в duty free и на паспортном контроле. По легенде, «серпантинная» очередь быстрее обычной. В реальности – нет. В ней человек стоит на 15% дольше. Но «разрушители легенд» замеряли не только объективное время ожидания, но и субъективную удовлетворенность покупателей. А она при “серпантинном” подходе оказывается значительно выше. То есть люди стоят дольше, но им это нравится больше. В “серпантинной” очереди, как им кажется, меньше шансов оказаться в ситуации, когда вы уже выложили товар на ленту, но покупатель перед вами “затупил” (например, долго ищет мелочь в кошельке), а вам уже некуда деваться. Мораль сей басни – людям нужны не «хорошие», «функциональные», или «инновационные» продукты. Людям нужны продукты, которые им нравятся. Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Ваш бюджет доходов и расходов может рассказать вам о многом, но не о том, какую ценность вы собираетесь создавать для своих клиентов, и как она поможет вам заработать самим. Для ответа на этот вопрос бюджет не годится. Нужны другие документы. Например, стратегия.

В прошлом году компания имела план вырасти на 20% и полностью его провалила. На этот год CEO ставит план вырасти на 30%. Спрашиваю: “Если в прошлом году ничего не вышло, откуда уверенность что выйдет в этом?” “Ну мы же чему-то научились!” возражает CEO. Нет. Во-первых, теперь вы знаете почему провалились в прошлом году. А этот будет другим. Во-вторых, знание ничего не стоит. Если вы изменили свои процессы и зафиксировали это документально, то толк будет, иначе – нет. Если ничего не менять, то ничего и не изменится.

Прочел в одном блоге скептическую заметку про фасилитаторов стратсессий. Там их назвали “эксперты по модерации флипчартов”. Очень остроумно, на мой взгляд – большинство именно таковы. Настоящих мало. Надеюсь, про меня так никогда не скажут:))

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ Как это сделать? Цитату из Друкера «Цель бизнеса – создать потребителя» не знает разве что неграмотный. Но великий мыслитель, к сожалению, ни в одной из своих 39 (!) книг не разъяснил, что значит «создать потребителя». Попробуем разобраться. Представим три ситуации потребления: 1: Вы – фрилансер, и у вас сдох единственный ноут, сердце вашего микробизнеса. Вы мчитесь в магазин за новым. Ваше понимание потребности – 100% (нужен ноут), понимание возможного решения – тоже 100% (купить ноут). 2: Вы CEO завода. Вы узнаете, что основное сырье подорожало на 30%, и ваша продукция более не конкурентоспособна. Нужно срочно что-то делать. Ваше понимание потребности – 100%, понимание решения – 0%. 3: В 2014 году я был CEO крупной компании. Ко мне пришли ребята и к моему изумлению разложили мне, как дорого мне на самом деле обходится содержание принтеров в офисе и на складе. Они предложили услугу аутсорсинга принтеров примерно вдвое дешевле. Мое понимание потребности до их прихода было 0%, понимание решения – тем более 0%. Если вы работаете с клиентами, на 100% осознающими свои потребности, и на 100% знающими какое решение им нужно, вы барахтаетесь в густых, кровавых волнах «алого океана». Это – классическая конкуренция. Там все похожи на всех. Все продают более или менее одно и то же. Маржу приходится разглядывать в микроскоп. Так выглядят 95% рынков. Если вы работаете с клиентами, на 100% осознающими свою потребность, но предлагаете им новое, непривычное, лучшее решение, это инновация. Вы продаете глубоко модернизированные подшипники, инновационный маникюр, новаторские утюги или революционно новые услуги стрижки собак. Этот океан, конечно, уже не такой алый, как первый. Но он, увы, еще не голубой. Так как проблема (потребность) очевидна всем, желающих ее решить очень много. Все инновируют. Кто-то, возможно, быстрее и лучше вас. «Создание потребителя» же означает обратить взор в сторону проблем, которые не видны даже тем, у кого они есть. До 2014 года я не подозревал, что содержание принтеров – это так дорого. До появления агрегаторов мы не думали, что ждать такси 30 минут – это отстой. До появления электронных книг мы не осознавали, что тащить в отпуск целую библиотеку – это неудобно. Создать потребителя – это найти проблему, которую люди даже не осознают, создать для нее классное решение, показать людям что проблема действительно важна, и продать им решение с выгодой для себя. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

Иметь “сплоченную команду” классно. Только дурак откажется. Вопрос, однако – а вокруг чего сплачиваться? Вокруг прибыли? Ну так надо резать издержки, чем быстрее, тем лучше. Вас это устроит? Или вокруг “роста бизнеса”? Но как расти, если каждый член команды понимает рост по-своему? Не бывает “сплоченных команд” без единой, выстраданной стратегии. Вот вокруг нее сплотиться реально – хотя тоже не просто.

ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИИ – ЭТО ОЧЕНЬ, ОЧЕНЬ ДОРОГО В кризис это особо ощутимо В неспокойные времена CEO отмахиваются от стратегии («Не до нее сейчас!»). Как будто в спокойные им до нее. Ага, как же. Но это не просто методологическая ошибка. Отсутствие стратегии – это очень дорого. И в кризис это последнее, что вам нужно. Помимо прочего, стратегия — это инструмент синхронизации деятельности. То, что делает банду музыкантов оркестром. Со стратегией бизнес четко понимает потребности клиентов, и весь, как один, работает на них. – Производство знает, какие продукты выпускать чтобы удовлетворить эти потребности – Логистика и закупки знают какое сырье для этого подвозить – HR знает каких людей нанимать – Продажи знают, что, как и кому в первую очередь продавать. Если стратегии нет, каждая функция работает не на клиента, и не на бизнес, а на себя. Лидеры функций — HR, финансы, продажи, логистика и т.д., — заняты «корпоративным волейболом». Их задачи – выторговать себе комфортные планы и KPI, бюджет с запасом, и побыстрее «перебросить мяч на сторону противника», то есть перекинуть важные задачи и ответственность за них на других. И это расползание по своим норам обходится бизнесу в дикие деньги. Часть – как прямые убытки от получившегося бардака. Часть – как недополученная выгода. И решить эту проблему может только стратегия. Если сейчас времени у вас на стратегию нет, ограничьтесь основными вопросами: – Кто наши основные клиенты, а кто не? – Какие их потребности мы закрываем, а какие не? – Какие ценности (свойства нашего продукта) мы для них создаем, а какие не? Например, должен ли наш продукт быть красивым, дешевым, удобным, разнообразным, многофункциональным? – Какие задачи должны стоять перед функциями на ближайший квартал чтобы обеспечить эти ценности нашим клиентам на ежедневной основе? Снижайте уровень бардака – пишите стратегии. Если вы хотите чтобы этот канал жил, поддержите его. Поделитесь этим постом и самим каналом с теми, кому это может быть интересно. Спасибо!

РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕЛЬЗЯ ПРИНИМАТЬ Нужно делать их рефрейминг К вам часто приходят подчиненные с проектом решения, которое нужно срочно принять, иначе будет плохо. – Если мы не дадим скидку еще в 5%, этот клиент уйдет – Если мы не согласимся повысить цену на сырье, поставщик остановит отгрузки – Если мы не поднимем зарплату, весь отдел уволится Это самое ужасное из решений. Вы что-то отдаете, а взамен получаете ноль. Сохранение статус-кво. Фактически, вас берут в заложники и требуют выкуп. Тут важно помнить две вещи: 1. Наша жизнь и работа – это ценностный обмен. Каждый день вы даете ценность клиентам, сотрудникам, поставщикам, подрядчикам. И вы должны получать ценность взамен. Участвовать в переговорах типа «вы нам ценность, а мы вам ничего» нет никакого смысла. Это шантаж, а не переговоры. 2. Тот, кто не боится ничего потерять, не торгуется, он молча уходит. Если клиент ничего не теряет, сменив вас на другого поставщика, он не требует скидку, он уходит. То же и с сотрудниками. Значит, торг уместен. Вы должны отвечать не «да», а «да, но…»: – Да, я дам скидку, но рассрочку клиенту мы уменьшим. Или он начнет брать больше. – Да, мы согласимся покупать дороже сырье, но отсрочка вырастет – Да, мы поднимем зарплату, но сократим одного сотрудника, а его работу перераспределим между оставшимися Это самый простой рефрейминг – верхнего уровня. Но стоит задуматься еще глубже. Если разговор вообще пошел в таком тоне, то есть два варианта: 1. Ваши подчиненные перекладывают проблему на вас, причем в жесткой форме – вместо того, чтобы провести переговоры с клиентами, сотрудниками или поставщиками 2. Вы имеете дело с абсолютно нелояльным клиентом, поставщиком или сотрудниками. Теперь мы смотрим на проблему в ее истинном, более крупном масштабе. Как так вышло, что у нас окружают нелояльные люди, и что с этим делать? И тогда, как-то сняв напряжение с клиентом, поставщиком или сотрудниками, вы можете найти и устранить истинную причину ситуации. –– Друзья, я веду этот канал больше для души. Доходов он почти не приносит, а блокировки делают свое дело – просмотры ожидаемо падают. Если вы хотите, чтобы я писал здесь и дальше, помогите каналу расти, поделитесь им с теми, кому это может быть интересно. Спасибо!

Субъективное мнение: конечно, ситуации бывают разные, но во многих случаях автоматизация воронки продаж и вообще отношений с клиентами — это как поручать общение с близкими ИИ-агенту. Краткосрочный эффект небольшой, долгосрочные последствия такие, что лучше даже не думать.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО У вас оно есть? Вы уверены? В 97-м году я познакомился с семейной парой, которая мне тогда казалась пожилой (эх…). Муж как-то заметил, что не покупает товары, если их рекламируют по телевизору. – Почему? – изумился я. – Хороший товар не надо рекламировать, – снисходительно улыбнулся он, – Его и так купят. Если рекламируют – значит, плохой. И в этом есть капля мудрости. Для CEO часто главная функция бизнеса это продажи – потому что приносят деньги. А если денег мало, значит, с продажами неладно. Но проведите простой тест: 1. Сколько продуктов в вашем ассортименте по-настоящему уникальны? 2. Сколько продуктов будут пользоваться спросом даже если вы завтра поднимете цену на 10%? 3. Какова доля клиентов, покупающих у вас из-за ваших преимуществ, а не только по скидкам и акциям? Если ответы вас огорчат, вы, как и множество бизнесов (больше, чем кажется) работаете без конкурентного преимущества. Так тоже можно. Но это как участвовать в конкурсе двойников. Ты можешь даже победить, но тебя все время с кем-то путают. Стратегическая задача CEO не в том, чтобы только усиливать продажи. Это как наркотик — эффект может дать сильный, но временный. Сегодня вы хороши в продажах, завтра – конкурент. И не в рекламе. Она, как и продажи – лишь средство информирования клиентов. Стратегическая задача CEO – обеспечить бизнесу конкурентные преимущества: в продукте, в сервисе, в бизнес-модели. Нужно, чтобы клиенты покупали вас не потому, что вы эффективны в продажах, а потому что вы уникальны, лучше, чем кто-либо. Если конкурентных преимуществ нет, ваш бизнес зависит от сотрудников продаж как наркоман от дозы. Уйдут они – уйдет и выручка. И прибыль. Есть ли у вас конкурентное преимущество? Настоящее, которое видите не только вы, но и ваши клиенты? Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

ЧЕМУ УЧИТЬСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ? А чему – нет? Я работаю в разных странах, и сравниваю чему и как там учатся предприниматели. В русскопонимающих странах основатели учиться любят больше, чем где-либо, но это не всегда идет им на пользу. Например, они учатся сами, но не учат команды. У самих за плечами и Сколково, и Гарвард, а команды еще считают на счётах. Но бизнес развивается не со скоростью твоей мысли, а со скоростью мысли твоих замов. Будь ты хоть Илон Маск, в одиночку ты никто. Причин несколько. Во-первых, культ героев-одиночек в СССР. Даже я, помню, хотел быть как Чкалов. Во-вторых, недоверие к команде. Толку их учить если они расходный материал? В-третьих, «синдром отличника», эхо советской школы. Даже если весь класс – дебилы, а Петя – умница и отличник, то Петя — герой. Будь как Петя. Многим и после 50 хочется быть самыми умными парнями в комнате. Но, как известно, если ты самый умный парень в комнате, ты не в той комнате. Другая особенность – еще грустнее. С одной стороны, на фоне бизнесменов из бывшего СССР их коллеги из условной Европы кажутся пещерными жителями. Они меньше читают, меньше знают мировых кейсов, меньше интересуются новинками. А учиться предпочитают в бизнес-школах, где стратегия – это до сих пор SWOT-анализ. У CEO компании из СНГ больше идей в день, чем у европейцев – в год. Но если вы заглянете под капот их бизнесов, картина часто будет противоположной. Там, где у европейцев скучный, но железный порядок, у их постсоветских коллег – бардак в процессах и учет в Excel с ошибками. Но учиться операционному менеджменту им скучно. Зато они уже поверх кривых процессов и экселей «пилят» ИИ-агентов. Конечно, из этих правил множество прекрасных исключений. Но тенденция имеется. Выводы делайте сами, это просто раздумья посреди недели.

КЛИЕНТСКАЯ ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА Как использовать жалобы клиентов правильно Хотите узнать правду о компании? Попробуйте забрать у нее свои деньги. Многие бизнесы – просто душки, пока вы им платите. Но попытайтесь вернуть покупку или потребовать компенсацию — они грянутся оземь и обернутся серыми волками. Или прикинутся мертвыми и сделают вид, что никого нет дома. Для CEO отделы продаж – это источники дохода, а вот клиентская поддержка – это сплошные затраты. А каждый доллар потраченный – это, как известно, доллар не заработанный, поэтому с затратами нужно свирепо бороться. Отсюда тупые боты на «горячей линии» и сотрудники поддержки, которым, кажется, платят бонусы в зависимости от расстояния, на которое они вас пошлют. Бизнесы тратят кучу денег чтобы узнать мнение потребителей или продать им что-нибудь. Но когда клиенты приходят сами – пусть и с жалобами, – они фыркают и думают об экономии. Разумный же CEO видит любую возможность поговорить с клиентом как шанс узнать его мнение и укрепить свой бренд. Конечно, довольные клиенты в поддержку звонят редко, поэтому полагаться только на суждения жалобщиков нельзя. Но отмахиваться от них, экономить на них – это пилить сук, на котором сидишь. Нужно помнить два факта: 1. Клиент, обратившийся в поддержку и получивший быструю и четкую помощь, становится более лояльным, чем тот, кому не пришлось в нее обращаться. 2. Конечно, если клиент жалуется или требует возврата, надо ему помочь. Но в этот момент клиент, даже если он недоволен, открыт к разговору. Его можно расспросить. Его нужно выслушать. И иногда ему можно больше рассказать о вашем бизнесе. Сделайте вашу службу поддержки или сервисный отдел функцией сбора обратной связи и укрепления вашей репутации. Пусть не просто внимательно вникают в проблемы клиентов и устраняют их – пусть говорят с ними, и фиксируют эти разговоры. Обсуждайте эти разговоры с вашей командой. Делайте выводы. Улучшайте сервис. Используйте “горячую линию” как средства мягкого, ненавязчивого, очень нежного маркетинга. А если еще и ваши топы один день в месяц будут работать в службе клиентской поддержки – а заодно и вы сами, – ваши стратсессии станут в 10 раз эффективнее. Самый дефицитный ресурс в наше время – внимание. Когда вы хотите привлечь внимание своих клиентов, например, рекламой, вы встаете в длинную очередь. Так что когда они приходят к вами сами, пусть и недовольные – не пренебрегайте таким шансом, используйте его. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

Если вы просто хотите быть богатым, не создавайте бизнес. Лучше торгуйте акциями или вступите в выгодный брак. В бизнесе не может преуспеть тот, кому не интересно создавать что-то для других.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ? И как ее использовать каждый день Бизнес-модель – это ответ на 4 вопроса: 1. Как вы создаете ценность для клиентов? 2. Как вы обеспечиваете ценность для клиентов? 3. Как вы превращаете ценность для клиентов в ценность для бизнеса? 4. Как вы понимаете, что все идет по плану? Расшифровка: Вопрос 1 распадается на два: 1) на каких потребностях клиентов вы фокусируетесь? и 2) какую уникальную ценность вы для них создаете (например, уникальный продукт, сервис, условия)? Вопрос 2: за счет каких активов и каких процессов вы это делаете? Вопрос 3: как вы обращаете ценность для клиентов в прибыль для бизнеса (и обращаете ли)? Проще говоря, можете ли вы зарабатывать на той ценности, которую создаете для клиентов? Если ваша ценность – это высокое качество, удобный сервис или широкий ассортимент, вы на этом зарабатываете? Или только гордитесь этим? Вопрос 4: вы только верите, что создаете ценность для клиентов, или реально создаете? Кто, как и когда (кроме продаж) на регулярной основе встречается с клиентами и получает от них обратную связь? Каждый день ее нужно использовать так: — У всех членов топ-команды должны быть в головах ОДИНАКОВЫЕ ответы на все вопросы. А вы как лидер должны проверять это на регулярной основе. — Любое значимое решение должно усиливать вашу бизнес-модель. А если не усиливает – это повод задуматься стоит ли его принимать. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им