БРРР!-ЭФФЕКТ | Решение дизрапт-задач

Нужна ваша экспертиза Весной мы обновили стиль Бррр: и дизайн, и логику, и подачу. Но так бережём ментальные ресурсы своих читателей, что даже никого об этом не уведомили. . Дизайн подустоялся за несколько месяцев, и теперь НУЖНА ВАША ЭКСПЕРТИЗА на 3 минуты Просим вас зайти на три страницы Главная страница методологии Бррр!-Эффект Страница наших программ Страниц про SHIFT+ И ответить на несколько вопросов. Вопросы - в первом комментарии к этому посту Спасибо. Каждое мнение нам максимально важно.

10 лет на помойку что-ли? На обучении топ-менеджеров я иногда вбрасываю образ или задачу, после чего повисает тишина. Может наш тренер реально чеканутый? Представьте: человеку нужно комфортно жить в космосе без скафандра. Не облегчить скафандр. Не добавить кислорода. Не выбить скидку у поставщика шлемов. Жить без него. В ТРИЗ это называют движением к идеальному конечному результату: на минуту выкинуть привычное решение вместе с правилами, бюджетом, владельцами процессов и презентацией на 48 слайдов. Не для того, чтобы завтра всё разрушить. Чтобы увидеть, сколько мыслей в компании обслуживают вчерашнее устройство мира. После такой постановки обычно начинается рациональная оборона. — У нас регулятор. — У нас legacy. — У нас три тысячи клиентов на действующих контрактах. — У нас так нельзя. Последняя фраза особенно интересна. В ней почти никогда не живёт запрет. В ней живёт человек, который когда-то построил это «так». Спросите: «А если бы клиент обслуживал себя сам — зачем нам нынешняя служба поддержки?» Или: «А если бы продукт продавал себя — что делал бы наш отдел продаж?» Или: «Если бы согласования исчезли, кто из нас оказался бы лишним?» Вот здесь заканчивается разговор про инновации и начинается разговор, от которого стараются отвернуться. Здесь блин экзистенциальный вопрос. Потому что система — это не только процессы, роли, SLA и бюджетные строки. Для кого-то она — доказательство, что десять лет прожиты не зря. Для кого-то — источник власти. Для кого-то — единственная территория, где он умеет быть важным. Предложение отменить систему слышится почти как личное оскорбление: значит, всё, что я строил 10 лет, можно не улучшать, а выбросить? Поэтому компании так любят «трансформации». В них можно переименовать департамент, купить платформу, нанять директора по инновациям и сохранить главное: старую картину мира — вместе с теми, кто в ней хорошо устроился. Скафандр при этом становится чуть легче. Космос — всё так же снаружи. Человек в космосе ещё долго будет нуждаться в скафандре. А вот бизнесу полезно хотя бы иногда поставить задачу, после которой привычная система выглядит не священной, а временной. Какую систему в вашем бизнесе вы называете неизбежной — хотя в действительности боитесь остаться без роли, которую она вам дала?

Эксперт сопротивляется не будущему. Он сопротивляется будущему, в котором его знание заранее объявили прошлым. Меня пригласили выступить на ProductSense’26 — конференции о продуктовом менеджменте, которая в этом году исследует фундамент и эволюцию продуктовой работы. Моя тема: «Как превращать консервативных экспертов в союзников с горящими глазами» В любой компании есть люди, чьё «да, но…» раздражает инициаторов перемен. Они помнят провалы, знают исключения, раньше других видят ограничения. Их называют консерваторами и тормозами. Иногда — справедливо. Но чаще диагноз ошибочен. 😱😱😱 С виду может показаться, что Эксперт защищает некий регламент и хочется воскликнуть "Господи, да ведь жизнь богаче и сложнее этих твоих бумажек!" Но на самом деле это мы — инноваторы — не видим всей картины. Эксперт защищает... право реальности быть сложнее (нашей) презентации. Его опыт хранит риски, скрытые зависимости, память о прежних ошибках и противоречия, которых инноватор ещё не увидел.Поэтому сопротивление — не препятствие, которое нужно обойти или сломать. Это интеллектуальный материал для усиления идеи. В моей концепции SHIFT+ вовлечение экспертов начинается еще ДО генерации идей: на шагах Scope и Highlight. Нужно не только назвать проблему, но и спросить: кто знает, почему мы могли сформулировать её неверно? Что в нашей идее разрушит работающую систему? SHIFT+ устроен как десятишаговый алгоритм, который учитывает не только идею, но и корпоративную среду, людей и ресурсы. Не вовлекать эксперта «как стейкхолдера», а возвращать ему авторство. Не просить поддержать готовое решение, а предложить сделать его сильнее. В этот момент критик может стать соавтором. А человек, объяснявший, почему ничего не выйдет, — тем, кто помогает понять, как именно это должно получиться О таком переходе поговорим в треке «Системы, процессы и организационные контуры». Вот Описание доклада Ивана Дьяченко ) Повторю еще раз тут и еще раз на PS: Эксперт сопротивляется не будущему. Он сопротивляется будущему, в котором его опыт и знания заранее объявили прошлым.

Креативное мышление в IT — своеобразная задача. Индустрии накладывают отпечаток на мышление своих людей / и наоборот: в индустрии подтягиваются люди с похожим мышлением. South Camp 2026 снова собрал буквально элиту IT-индустрии в Сочи. Я посещал Кейсариумы (презентации), подслушиваю стихийные кружки и беседы. Сделаю про это отдельный пост, но если коротко, общее настроение такое: Не расти нельзя. Расти почти невозможно. AI помогает, но бизнес-ресурсов крайне мало. Казалось бы — идеальная среда для развития гибкого мышления, да? Запрос на обучение мышлению должен пробивать потолки? 😂😂😂 Ничего подобного. Но почему? Думаю, барьером являются индустриальные (пред?)убеждения: Мышление может быть верным (точным, конкретным, математически ясным) — и неверным. И под эту картину мира выстраивается все остальное: 1. Кого набираем (скилы + AI + способность коротко и ясно отвечать на вопросы, приходить с готовыми решениями) 2. Чему обучаем (технологии на острие прогресса) 3. Кого промотируем (тех, кто следит за метриками и делает точно в них) 4. Как выстраиваем работу по поиску нового (ищите, ребята, незакрытые боли и прикладывайте подорожник самое простое техническое решение) И так далее. Могу продолжать долго. Косвенно мои ощущения подтвердил и мой Кейсариум, организованный X5 tech, мощнейшей командой X5, обеспечивающей все технологическое развитие самой большой в Европе торговой сети. Мы с X5 организовали предельно простую версию Бррр!-Игры. Тема: Фиджитад торговая среда будущего: как взять все плюшки автоматизации, но сохранить человеческий контакт между покупателями и бредом Бррр!-методики и участники не подвели: два прохода по полчаса — и ТРИ ПРЕКРАСНЫЕ СВЕЖИЕ КОНЦЕПЦИИ готовы. Участники рассказали их друг другу, вдохновили меня и ... грустно сказали друг другу "ну да, прикольно...". И пошли они солнцем палимы... Там, где продакты и маркетинг начали бы считать дни до понедельника, чтобы начать хоть какую-то реализацию придуманного, IT-гости X5 просто попечалились, что оказались слишком креативными. И финал: по ходу выяснилось, что нечто похожее на наши концепции уже реализуют китайские лидеры строительной и торговой индустрий. То есть они не считают это "слишком креативным". А что мы?

Внутренние инноваторы редко уходят из компаний из‑за денег или «токсичных коллег» — это подтверждается практически во всех моих проектах. Они уходят, когда понимают: система использует их энергию для производства презентаций, но не даёт доводить до конца ни один прорывной проект. Интрапренёр внутри корпорации работает не столько с идеями, сколько прежде всего с сопротивлением — формальным и неформальным. Формальное сопротивление — это регламенты, процедуры, комитеты и обязательные согласования, которые растягивают любой пилот до бессмысленных сроков. Неформальное — тихий саботаж, «случайные» задержки, неожиданно исчезающие бюджеты и постоянное «давайте вернёмся к этому позже». Написал и — ахаха — опубликовал статью в Т-Бизнес на тему "Киллеры инноваций". Разобрал по косточкам причины, почему из 300 интересных проектов иногда до пилота добирается... ноль. Интересно ваше мнение, друзья.

Звук плохой в аудитории был, увы

Биполярочка На широкую аудиторию HR на Конфе ПОТОК сегодня запустил мем "Биполярная организация". Это когда одной частью мозга организация требует дизрапта / а другой частью потом (когда сотрудники приносят дизрапт) спрашивает "а что вы там курили?" Биполярность в данном случае это совершенно нормально. Это результат не до конца разрешенных трех противоречий: * Новизна против безопасности * Скорость согласований против рисков * Смелость против предсказуемости Сначала встретили настороженно (HR-s сидели в основном молодые); потом узнали и в глазах засветилось понимание ))) Когда же мы добрались до концепции инновационного процесса SHIFT+, аудитория достала телефоны и начала фотографировать. 27-го выступаю на Конфе "Время цифры". Приходите, буду рассказывать про SHIFT+ подробнее

Вдохновение VS системный интеллектуальный труд В декабре 2025 года я закончил работу над своей третьей книгой «Полный Дизрапт». Она с самого начала была задумана, построена и реализована предельно системно — ровно так, как мне нравится работать: 👉 выбрал несколько тем, которые максимально бьют в интересы моей целевой аудитории 👉 внутри каждой темы собрал строго одинаковую структуру из четырёх частей: кейсы, теория, глубокая теория и конкретные инструкции. В итоге получилось 28 ячеек книги, которые я методично заполнил текстом, который мне нравится (это важно для развития мысли дальше!)) 👉 отдельно я системно подошёл к иллюстрациям, к размеру каждой главы и к верстке — чтобы книга читалась интуитивно на всех уровнях. Однако одна из 28 ячеек была написана вообще не по плану и не по сетке. Она родилась спонтанно, по вдохновению, неожиданно по формату, стилю и полёту мысли. Эту главу я люблю сильнее. В ней инноватор Александр Сергеевич П. протаскивает свои инновационные идеи через большую корпорацию. Так как в итоге надо писать-то? Вот несколько мыслей о труде и вдохновении 1. Вдохновение как дивиденд Вдохновение — это дивиденд, который иногда выплачивает хорошо выстроенная система труда, а не бесплатный подарок вселенной. Там, где человек годами тасует смыслы, практикуется и держит внимание на теме, спонтанные прорывы происходят подозрительно «регулярно». 2. Сетка как рамка Системная структура не убивает вдохновение, а даёт ему рамку, в которой оно может стать передаваемым и полезным другим. Без сетки текст по вдохновению остаётся личным переживанием; с сеткой — превращается в работающий инструмент. 3. Труд как этика, вдохновение как эстетика Труд — это про этику: я появляюсь за столом в любое состояние и делаю свою норму. Вдохновение — про эстетику: момент, когда текст вдруг начинает светиться. Зрелый автор не противопоставляет этику и эстетику, а соглашается жить так, чтобы эстетика иногда становилась побочным эффектом дисциплины. 4. Асинхронность процессов Системная работа идёт по расписанию, вдохновение — по своим непредсказуемым траекториям. Ошибка — ждать вдохновения, чтобы начать трудиться; более продуктивная стратегия — трудиться так, чтобы вдохновение застало тебя уже в движении и нашло готовую форму, куда влиться. 5. Невидимая статистика На одну удачную «вдохновенную» главу приходится десятки страниц, сделанных просто аккуратным ремеслом. Но в памяти остаётся именно та, спонтанная. Если забыть об этой статистике, легко романтизировать вдохновение и обесценить труд, который вообще сделал эту вспышку возможной. 6. Системность как защита от самозванца Там, где есть система, метод, сетка и проверяемые шаги, вдохновение перестаёт быть доказательством собственной гениальности и становится просто бонусом. Это сильно снижает тревогу автора: я могу опираться не на «получится ли сегодня чудо», а на то, что у меня есть повторяемый процесс 7. Две скорости одного дела Системный труд и вдохновение — это не конкурирующие стратегии, а две скорости одного и того же дела. Медленная скорость — когда ты строишь конструкцию смысла кирпич за кирпичом; быстрая — когда неожиданное озарение перепрыгивает сразу несколько уровней. Но прочность дома всё равно определяется кладкой, а не только прыжками.

Нет такого вопроса "работает ли Теория решения изобретательских задач в бизнесе". Она работает. Но есть другие вопросы. ТРИЗ — удивительная штука. Отпугивающая для людей внешних, невовлеченных. И буквально создающая привязанность для тех, кто ее попробовал. Например, просто находясь на улице, гуля по городу, я регулярно ловлю на себя на мысли "а какое противоречие разрешено вот в этой городской штуковине?" ТРИЗ меняет людей, это точно. Слишком «инженерная» для одних, слишком «сложная» для других, слишком непривычная для управленцев, воспитанных на более линейных моделях принятия решений. Именно поэтому я радуюсь любым событиям, которые помогают ТРИЗ пробивать себе дорогу обратно в Россию. ТРИЗ понемногу возвращается в русскоязычное бизнес-поле как язык работы с противоречиями, ограничениями и «нерешаемыми» задачами. 👉 Например, скоро пройдет 6 Международный форум в Москве. И на нем выступят люди, практикующие ТРИЗ для бизнесе буквально ежедневно. Любая методология, которая живет только в книгах, архивах и разговорах узкого круга, не развивается. Она начинает возвращать себе место только тогда, когда вокруг неё возникают площадки, где можно не поклоняться методу, а проверять его на живой сложности бизнеса. Поэтому для меня такие мероприятия — признак того, что у ТРИЗ в бизнесе снова появляется право на публичное испытание практикой. Не спрашивайте «работает ли ТРИЗ в бизнесе», спрашивайте ...а где эта методология сильнее других подходов? Где она требует более гладкого перевода на язык бизнеса? Где её нужно снабдить легкой подачей и азартной бизнес-игрой?

Думать как Илон Маск = на 90% думать как бизнес-ТРИЗовец Я разобрал инженерное мышление Маска по книге «The Book of Elon» («Книга об Илоне») и сравнил его с ТРИЗ. Для тех, кто любит глубину и детали: вот большой подробный текст — с цитатами, примерами и конкретными пунктами совпадений и конфликтов между двумя системами мышления. Если вы работаете с инновациями, стратегией или обучением — прочитайте его целиком: там есть нюансы, которые в коротком посте не передать. А вот если коротко: Вот что меня удивило больше всего. Маск нигде не упоминает ТРИЗ. Он даже не использует слово «противоречие». Однако его инженерные принципы — если их разложить — воспроизводят ключевые идеи Альтшуллера почти дословно. Возьмём конкретный пример. Tesla, ранние годы. Все говорят: батареи стоят $600 за кВтч, электромобиль не может быть дешёвым — сие есть "факт". Маск берёт батарею, разбирает её до кобальта, никеля, алюминия, полимеров и стального корпуса, идёт на London Metal Exchange («Лондонскую биржу металлов») и считает: эти материалы стоят $80 за кВтч. Значит, $600 — не факт, а артефакт неэффективного производства. Это и есть работа с физическим пределом — то, что ТРИЗ называет движением к ИКР Альтшуллер по этому поводу говорил (близко к тексту): непреодолимыми являются только законы природы. Или вот ещё один случай с производства Tesla. Есть роботы, между ними вращается круглый стол — передаёт раму. Стол ломается. Инженеры хотят починить стол. Маск убирает стол полностью. Роботы теперь передают раму напрямую. Проблема исчезла вместе с её носителем. ТРИЗ назвал бы это «обрезанием» (Trimming). Маск называет это: «The best part is no part» («Лучшая деталь — это отсутствующая деталь»). По ТРИЗ — это элементарное "свёртывание" При этом между ними есть реальный конфликт — и он принципиальный. ТРИЗ создавался как метод, работающий без гения: любой обученный инженер должен уметь решать задачи изобретательского уровня. Маск описывает своё мышление как «wild storm» («дикую бурю») и говорит, что для его пути нужен «rage demon in your skull» («демон ярости в черепе»). Его метод работает — но не воспроизводится без определённого психотипа. Это то, чего ТРИЗ категорически избегает. И ещё один момент, который меняет угол зрения на оба метода. Маск работает на уровень выше, чем стандартный вход в ТРИЗ. ТРИЗ предполагает, что задача уже сформулирована — и предлагает инструменты её решения. Маск начинает с другого шага: «Your requirements are definitely dumb. Requirements from smart people are the most dangerous, because you’re less likely to question them» («Твои требования точно глупы. Требования от умных людей наиболее опасны — потому что их меньше всего ставят под сомнение»). Первый шаг его алгоритма — «make your requirements less dumb» («сделай требования менее глупыми») — предшествует любой инженерной работе. Если собрать это вместе, вырисовывается гибридная модель: масковский «уровень 0» — оспорить саму постановку задачи — плюс ТРИЗ на «уровне 1» — найти решение в рамках физических законов. Вместе они закрывают полный цикл от формулировки до ответа. Большой текст с полным разбором — все точки совпадения, все конфликты, примеры из книги и выводы — ждёт тех, кому важно не просто знать «что делал Маск», а понять, почему это работает и где ломается. Пора ли мне делать программу по бизнес-мышлению, под названием "Думай как Маск?" )))

🤟Бррр!-Эффект начиналась как книга. Писал я её на энергии эксперта, которому нужно свой прикладной опыт срочно осознать и упаковать. Первое издание сделал сам, вложил в него все имевшиеся тогда деньги. Было очень страшно. Заработал x3 (читается "икс 3", а не "ХэЗэ"). Потом переиздал в МИФ. Потом я понял, что это может стать методологией. Два года 🤯ушло на то, чтобы прогнать инструменты Бррр!-Эффект на реальных форматах: бизнес-игры, стратсессии, мозговые штурмы. И реальных — все на слуху — клиентах. В этом году уже не страшно. Но амбиция по-прежнему задрана: превратить Бррр!-Эффект в настоящую методологию мирового уровня. Хотя бы по содержанию и упаковке чтобы она встала вровень с Дизайн-мышлением, JTBD, ТРИЗ, ТОС и так далее. На самом деле на нашем рынке не так много мировых методологий: хватит пальцев на обеих руках. ___ Что смотреть кроме карусели: Кейсы применения — в нашем Бррр!-Ботике О форматах для бизнеса — на обновленном сайте Купить методики в физическом формате — скоро можно будет в нашем магазине. Забронировать проект с нами — по кнопке в Боте Смотреть видео — в целом на Youtube и фокусное мини-курс по Бррр! в VK Video