Цветков. О клиентском опыте

Коллеги, у нас вышла новая глава онлайн учебника по клиентскому опыту. CX лидерство: как создавать команды, способные менять клиентский опыт. Автор главы, Юлия Родина, командный коуч с опытом управления клиентским опытом, раскрывает, как осуществлять CX изменения, когда идеи изменений уже на столе, но партнеры не спешат их внедрять, а то и вовсе сопротивляются внедрению... В этом контексте Юля описывает: 🔠 В чем специфика CX лидера, его отличие от CX эксперта 🔠 Что есть СХ команда. Не просто СХ отдел, а кросс-функциональная группа участников, чьё участие необходимо для решения конкретной задачи 🔠 Почему СХ команды буксуют и как их настроить 🔠 В чем проявляется системный взгляд и зрелость CX лидера 🔠 Как правильно перейти к практике CX лидерства, чтобы видеть результат   Тема изменений, пожалуй, самая болезненная в клиентском опыте. Все мы отлично анализируем и находим решения. Но часто не хватает знаний и навыков довести задуманное до конца. Как составитель и редактор онлайн-учебника я очень рад, что наконец, появилась глава, которая освещает не только саму проблему, но и практику ее решения. Поэтому Юле большое спасибо за авторство ❤️ 🔥Горячо рекомендую к прочтению. Пожалуйста, читайте и задавайте вопросу автору. Задать вопрос можно в комментариях к этому посту. ❓Где узнать подробнее про СХ изменения? 👉 На модуле «СХ изменения» онлайн курса Управление клиентским опытом, который проводит Юля. Если тема клиентского опыта вам хорошо знакома, но вы хотите больше узнать именно про внедрение изменений, участие в модуле можно приобрести отдельно. Узнать подробности можно на странице курса или спросите в личку @cx_tsvetkov

Скоро уже два года, как я регулярно провожу обучение по клиентскому опыту. Пробовал и очный, и онлайн форматы, собрал большое количество обратной связи, провел исследование, чтобы понять, что ценят слушатели других курсов по клиентскому опыту. Все это помогло мне значительно улучшить и усилить курс Управление клиентским опытом к новому сезону. Что изменилось: ✅ Добавился модуль «СХ изменения». Сегодня много говорят о том, что недостаточно хорошо знать СХ инструменты, важно уметь приземлять в компании желаемые изменения. А с этим часто проблемы. Новый модуль про то, как лидировать СХ изменения, про роли СХ лидера, управление СХ командой, взаимодействие со стейкхолдерами. Модуль про изменения ведет Юлия Родина, партнер компании СХ+ по развитию СХ лидеров и команд, замечательный специалист, бизнес-коуч и сервис-дизайнер, большой профессионал по управлению изменениями, которая не раз применяла свои знания и опыт в крупнейших компаниях и проектах. ✅ Добавились часы в основную часть программы. Благодаря этому удалось вернуть практические упражнения, а также «воздух» для обсуждений и нетворкинга – то, что так ценят участники моих очных программ и клубных онлайн-встреч. ✅ Время уроков сократилось, чтобы улучшить качество усвоения материала и проще интегрировать занятия в повседневный ритм. Ранее уроки длились два часа и более. Люди уставали невероятно, мозг плавился и подвисал. Многие отключались на ¾ урока, чтобы досмотреть его в записи… В новой версии курса продолжительность занятий 60, максимум 80 минут. ✅ Сокращение времени позволило установить более удобное время занятий – с 19 часов по Москве. К этому времени большинство слушателей успевает освободиться от работы, чтобы оставаться максимально вовлеченными, подключаться к обсуждению, выполнять задания, и смотреть курс с дисплея компьютера, а не где-нибудь в дороге со смартфона. ✅ Ритм обучения сохранился прежний, два раза в неделю, по вторникам и четвергам, - кажется, что он изначально был оптимален. Но общие сроки обучения при этом неизбежно выросли. Теперь курс растянулся на 11 недель, что все еще гораздо быстрее, чем у большинства альтернативных курсов. Кроме того, сохранился выбор формата обучения. 🔠 Если 11 недель кажется долго, есть формат очного интенсива (для групп), который проходит всего за три дня. 🔠 Для тех, кто любит двигаться индивидуально, в комфортном для себя темпе, кто готов отказаться от практической части и обсуждений, чтобы узнать суть и «мясо» клиентского опыта, а заодно сэкономить вдвое – можно приобрести курс лекций в записи. Общий объем видео-лекций более 14 часов.

История большого сервиса 👍 Такие истории должны быть в каждой компании, чтобы вдохновлять сотрудников на искренний сервис. Особенно в нынешние времена, когда клиент всегда не прав "не всегда прав" и вообще работать ради клиента считается глупо "не модно" и "уж точно не это главное сейчас" . Житель итальянского города Битонто выбросил в мусор выигрышный лотерейный билет на миллион евро по ошибке. Поняв ошибку, он вернулся к урне для мусора, но билета в ней уже не было - его выбросили в общий контейнер, который отправился на сортировочный пункт. К счастью сотрудники мусорной компании, проявили участие в проблеме клиента. Они восстановили весь маршрут и смогли определить, в каком именно мусоровозе оказался билет. Поиски на свалке продолжались до утра. В итоге билет обнаружили в проколотом пакете среди других, уже пришедших в негодность лотерейных билетов и вернули владельцу. 💔 Happy end Источник

Customer Success теперь должен говорить на языке денег Кажется, эту фразу я вижу каждую неделю. Разные интерпретации. В разных соцсетях. В том числе от людей, чей опыт не в пример больше моего. И каждый раз у меня один вопрос: А раньше он, ну, типа, на каком языке говорил? Мне кажется, мы немного странно смотрим на CS. Много разговоров про: «CS должен стать profit center». «CSM должен показывать ROI». «CS должен доказать свой вклад в revenue». А когда было иначе? Когда и кто решил, что задача CSM - просто сделать клиента счастливым? Customer Success никогда не был про «просто хорошие отношения ради хороших отношений». Это неотъемлемая часть работы, но она ей не оканчивается, и, позволю себе сказать, даже не начинается. Вопрос всегда был простой: Почему клиент должен продолжать платить нам через год? Что изменилось у него благодаря нашему продукту? Какую ценность он получил? И прочее. Это называли business value, customer outcome, success criteria. Сегодня к этому добавляют ROI и revenue. И мне кажется странным не то, что бизнес начал задавать эти вопросы. Странно, что часть CS воспринимает их как новую угрозу. «Но мы же не продажи». «Мы же не контролируем результат клиента». Да, не контролируем. Но ни одна функция (маркетинг, продукт, саппорт и т.д.) не контролирует весь результат бизнеса. Мы всё равно должны понимать свой вклад. Поэтому вопрос не в том: «Должен ли CS начать говорить про деньги?» Он всегда был должен. Вопрос скорее: «Может быть перестанем делать вид, что это что-то новое?»

И правда, утомило это нарративное словоблудие. Абсолютно согласен с Фёдором 👇. Нет ничего нового в том что CS и CX это про зарабатывать деньги. Просто зарабатывать их можно по-разному. Вместе с клиентом или за счёт клиента. CS/CX это про первое. И от кризисного контекста эта установка не изменится либо это будет уже не CS/CX а что-то другое.

В 2024 Гаррет Джонстон сделал шок- прогноз: в 2028 маркетинг умрёт. На волне развития ИИ каждый потребитель получит себе персонального ассистента, который будет совершать для него покупки, ориентируясь на его потребности и "реальные", а не рекламируемые характеристики товаров и услуг. Однако не миновал ещё 2026, а интрига убита напрочь. ИИ будет работать не на пользователя, а на создателя: разработчики LLM моделей, будут встраивать рекламу продуктов в ответы на промпт. Таким образом, слухи о кончине маркетинга сильно преувеличены. Просто появился ещё один канал... Да и с чего бы было иначе. Ведь продавать это тоже потребность. А если есть спрос, то будет и предложение.

💡 Одна из крутейших практик последнего времени — это выделение ролей и команд не по владению бизнес-процессами или функциями, а по владению опытом клиентов в контексте определенного сценария или сегмента пользователей. Например, в Додо есть позиция, которая называется «лидер семейного опыта», человек, который отвечает за то, чтобы Додо была местом, куда семьи приходят не только за вкусной едой, но и за временем, проведенным вместе, местом, где ребенок чувствует себя желанным гостем, родители могут отдохнуть, а совместные впечатления превращаются в теплые воспоминания Кстати «владельческая модель» на базе клиентских путей и потребностей зафиксирована в международных стандартах управления клиентскими опытом. Слышали об этом? Видели нечто подобное в других компаниях? Что думаете об этом?

Проблема-Решение-Задача В недавнем диалоге с Романом Нохриным напомнила о себе тема «Проблема-Задача-Решение» в контексте реализации СХ инициатив. У каждого СХ специалиста тема может звучать немного по-разному. Но причины ее актуальности одни и те же: это и необходимость четко отличать одно от другого (проблема – одно, задача – другое, решение – третье), и последовательный переход между ними без потери связи и смысла, и многовариантность решений одной и той же проблемы. Теперь подробнее о том, как я вижу эту проблематику и как подхожу к этому в своей практике. Связка «Проблема-Задача-Решение» (в моей интерпретации «Проблема-Решение-Задача») отражает этапы работы с клиентскими болями. Сначала мы диагностируем боль, ее масштабы, критичность и примерную локацию (VoC и отзывы нам в помощь). Затем исследуем ее более подробно, погружаясь в контекст клиента (эмпатия). Далее, формулируем ПРОБЛЕМУ (проблематизация, фокусировка). Для сформулированной проблемы генерируем решения. Лучшее РЕШЕНИЕ передаем команде разработки, которая берет его себе в виде ЗАДАЧИ. И вот здесь начинаются сложности. 🖍ЗАДАЧА разработки, взятая в отрыве от исходной ПРОБЛЕМЫ, начинает жить своей жизнью, по-своему интерпретировать предложенное РЕШЕНИЕ, со временем может исказиться до неузнаваемости, настолько, что решает уже не исходную проблему, а какую-то другую (например, проблему развития команды разработки, которым «интересно» получить определенный опыт, применить новые технологии и т.д.)   Пример: мы хотели улучшить доступность поддержки, пришли с идеей роботизации простых обращений, чтобы увеличить ресурс команды на решение более сложных запросов, но в итоге это трансформировалось в задачу тотальной автоматизации поддержки с общим сокращением персонала. Команда разработки изменила решение, наделив его новым смыслом. Вместо более качественной поддержки сложных кейсов мы создали еще больший информационный вакуум.   🚩 ЗАДАЧА, которая получает низкий приоритет скозной приоритизации в продуктовом бэклоге, долгое время (иногда месяцами и годами) может не попадать в спринты разработки и тогда ПРОБЛЕМА, даже если она критичная, рискует стать хронической. Это является прямым следствием того, что мы сделали ставку на одно единственное решение, которое может быть и является наилучшим, но по факту может быть вообще никогда не реализовано. ⚡️Необходимость преодолеть эти сложности в свое время привела меня к идее некоего реестра, в котором: ▶️ Проблемы и решения представлены в жесткой связке друг с другом и становятся первоисточником для формулирования и оценки задач продуктового или командного бэклога. Это позволяет сохранить фокус на решаемой проблеме, довести реализацию решений без потери смысла. ▶️ Реализуется принцип многовариантности решений: не одно наилучшее решение проблемы, а целый набор. Имея набор решений, мы можем их последовательно пробовать, если первые варианты не сработали или сработали плохо (любое решение – это гипотеза). Кроме того, если более приоритетное решение не влезает в спринт, например, по причине объема, мы можем взять менее результативное, но и менее объемное -  лучше хоть как-то решать критичную проблему, чем долгое время не решать ее вовсе. ➖➖ Похожие СХ-реестры о которых я слышал, были реализованы некоторыми компаниями, которые пришли к этой идее самостоятельно и независимо друг от друга. Я реализовал этот подход, работая в компании ИКЕА и назвал свой инструмент «СХ-бэклог». Ранее писал о нем в своем канале. Также подробно рассказываю эту тему на своем курсе. 📕 Очередной поток обучения планирую в октябре, сейчас переупаковываю и улучшаю, а в августе сделаю анонс обновленной программы. Для тех, кто не хочет ждать доступна старая версия курса в записи.

В сервисах «Яндекса» начали показывать очереди и наличие топлива на АЗС https://www.kommersant.ru/doc/8799229

Дефицит топлива не единственный случай дефицита, с которым мы столкнулись в последнее время и еще вероятно столкнемся в ближайшем будущем. Если подумать, то проблема нехватки коснулась многих сфер потребления и повседневной жизни: дефицит интернета, информации, доступа к глобальным цифровым сервисам, дефицит денег, времени, направлений для путешествий, дефицит «живой» поддержки, не говоря уже про дефицит сна, спокойствия и хороших новостей... Кажется, что дефицит становится долгосрочным фактором, который может изменить когнитивную схему и потребительское поведение людей. Посмотрите, насколько характерно в этом смысле отличается поведение людей старшего поколения, которое застало эпоху дефицита 80-ых. Что конкретно происходит с поведением и восприятием человека в ситуации дефицита: 🖍Сокращение горизонта планирования: человек перестает планировать на годы вперед. Главным становится «здесь и сейчас» или «как протянуть этот месяц»... 🚩 Рост толерантности к риску: отчаявшись найти товар привычным и легальным способом, человек легко идет на сомнительные сделки, чем пользуются мошенники. 🏳️ Смещение локуса контроля: ощущение, что «я управляю своей жизнью», сменяется ощущением «ситуация управляет мной». Это ведет к выученной беспомощности или, наоборот, к гиперактивности (постоянный мониторинг карт по наличию бензина на заправках – мой личный выбор в эти дни 🙂). ⚡️ Социальная атомизация: в долгосрочном дефиците уровень доверия в обществе падает. Потребление начинает восприниматься как игра с нулевой суммой: если кто-то выиграл (достал дефицит), значит кто-то проиграл. Кругом враги и конкуренты. ❓ Как бизнесу следует реагировать на эти изменения, чтобы сохранить или умножить лояльность клиентов? ▶️ Упрощайте выбор. В ситуации стресса человек плохо реагирует на дополнительные или сложные опции. Например, предложение кассиром на заправке выпечки или кофе в ситуации, когда за бензином выстроилась километровая очередь будет дополнительным фактором когнитивной нагрузки, который скорее раздражает, чем радует, не говоря уже о том, что это одна из причин, по которым очередь движется медленно и это все понимают. ▶️ Создавайте моментальную выгоду. Долгосрочные программы лояльности перестают работать, все живут сегодняшним днем. Заменяйте накопительные скидки на сиюминутные. Например, вместо кэшбэка баллами на следующий месяц предлагайте прямую скидку за объем или конкретные позиции. Мгновенное облегчение финансовой нагрузки воспринимается как более весомое. ▶️ Поддерживайте тему социальной кооперации (а не конкуренции). Внедряйте программы социальной помощи и платформы взаимопомощи для тех, кому в ситуации дефицита особенно тяжело. В одном из чатов на тему топлива прочитал следующий комментарий: Крымчанам сейчас особенно тяжело, я бы с радостью отдавал 10% от заправляемого мной топлива крымчанам. Подобные социальные порывы всегда присутствуют, их можно организовать и возглавить. ▶️ Делайте доступной живую поддержку. В ситуации стресса, вызванного дефицитом (и не важно касается это вашей отрасли или нет) как никогда ранее людям важен живой и быстрый контакт с человеком. Да люди любят поговорить не по делу и за эту возможность они будут вам более лояльны, особенно сейчас, когда многое тревожит. ▶️ Станьте партнером и советчиком. Именно в эти трудные времена создаются самые прочные эмоциональные связи. Возьмите на себя часть забот клиента в кризисных ситуациях. Например, Т-банк разработал карту наличия топлива на заправках страны, которая доступна всем. ▶️ В коммуникациях. Избегайте риторики катастрофы. Не используйте фразы «беспрецедентный дефицит», «обвал поставок». Говорите «временные сложности», «мы перестраиваем логистику», «ситуация под контролем». Любая ажиотажная тематика, которая подогревает тревожность (то, что так любят застройщики) – под запретом! Спекуляция на тревоге - за это вас обязательно будут ненавидеть, не удивляйтесь если что.

Можно констатировать на сегодня, что клиентская боль, связанная с дефицитом живой поддержки при всей своей очевидности абсолютно игнорируется бизнесом. Соблазн автоматизации слишком велик. Да, есть примеры компаний, которые на контрасте отыграли этот фактор и сделали живую поддержку элементом ценностного предложения, о чем я писал ранее. Но это пока никак не повлияло на общий тренд. И вроде бы пора уже смириться: восстание машин победило. Но есть еще один фактор, который сложно игнорировать и который выступает на стороне потребителя в тот момент, когда саморегуляция рынка не работает. Это фактор законодательных ограничений. Как чувствует себя мир в этом вопросе, какие законодательные акты уже работают, а какие на подходе? 🇪🇸 Самые жесткие ограничения уже действуют в Испании. Закон прямо запрещает системы с полностью автоматизированными ответами и гарантирует клиенту доступ к живому агенту по запросу. 🇪🇺 Общая директива ЕС также обязывает провайдеров предоставлять клиентам альтернативные каналы связи, не полагающиеся исключительно на автоматизированные средства, то есть гарантирует возможность обратиться к человеку. 🇺🇸 Гораздо более лояльное отношение к роботам в США. Ограничения в разных штатах разные. Да и касаются они в основном всего то на всего обязанности информировать человека о том, что он общается с роботами. 💓 А что в России? Наши законопроекты в этой сфере пока еще не вступили в действие, но уже прошли целый ряд обсуждений и согласований. В числе ограничений планируются как обязанность предупреждать об использовании ИИ, так и давать человеку возможность выбора и отказа от взаимодействия с ИИ. Помимо отдельных актов разработан закон о робототехнике и ИИ, который предполагает комплексное регулирование в этой сфере: определяет юридические понятия, ответственность за действия роботов на человеке, обязательное страхование для систем повышенного риска и т.д. Таким образом, ограничения в этой сфере грядут самые жесткие. Предположительно уже в 2027 году они начнут вступать в силу, что обяжет компании быстро перестраиваться под новые требования. Но стоит ли ждать? Ведь понимая, что изменения неминуемы это гораздо выгоднее сделать сейчас, плавно и без суеты, к тому же заработав дополнительную признательность со стороны клиентов.

Нынешнее непростое время интересно тем, например, что по длине очереди можно воочию оценить лояльность клиентов брендам автозаправок. По моим наблюдениям на трассах Московского региона лидер в этом вопросе Лукойл.

Слышать клиента? Слышать бизнес? Здесь нет дилеммы. На самом деле цель CX функции совсем в другом: Сделать так, чтобы бизнес сам слышал клиента, сам разговаривал с клиентом и учитывал его потребности. Если CX функция выполняет роль медиатора, переводчика между клиентом и бизнесом - диалог не получится. CX не переводчик, СХ - учитель клиентского языка. Учиться или нет бизнес решает сам.

А нужна ли вообще СХ стратегия? Сегодня мир меняется настолько стремительно, что концепция развития, принятая на 5 и более лет вперед, уже через год может стать неактуальной. Да и вообще «культура ест стратегию на завтрак» и все такое, – я и сам люблю это повторять. Так нужна ли стратегия вообще и СХ стратегия в частности? Отвечу просто: да, безусловно.  И вот почему. 🔠 Стратегия дает видение будущего и вектор развития. Имея стратегию, мы берем на себя ответственность за развитие бизнеса. Имея СХ стратегию, можем создавать долгосрочную ценность на рынке. 🔠 Отказываясь от стратегии, мы теряем контроль, переходим в режим реагирования на внешние события, совершенно не понимая их суть и направление. Живем сегодняшним днем, ярко, но недолго, потому что, отдавшись течению внешних событий, очень быстро теряем собственную актуальность. 🔠 Фактор непредвиденных изменений не означает, что не нужно планировать в долгую. Что действительно стоит делать так это ежегодно пересматривать условия, которые делают стратегию актуальной и, если, несмотря на внешние события эти условия остались неизменны, стратегия все еще актуальна. Если условия изменились, мы просто запускаем внеочередной цикл стратегического планирования. 🔠 Что касается культуры, которая «ест стратегию», то с этим не поспоришь. Но надо уточнить, что культура — это фактор которым тоже можно управлять. И управлять посредством стратегии. Сегодняшняя культура «ест» лишь сегодняшнюю стратегию. Однако сегодняшняя стратегия создает уже завтрашнюю культуру, в том числе через нее меняя наше будущее. 🔠Резюме🔠 Стратегия – это вектор движения. Чтобы двигаться осознанно, вектор необходим. Внезапная потеря ориентации не означает, что можно отказаться от направления в принципе. Мы просто выбираем новый вектор и снова начинаем движение.

Любой человек – заложник своего опыта. Когда он говорит, критикует или рекомендует, то руководствуется исключительно личным опытом, который однако всегда специфичен. Спросите пожилого человека, в чем секрет долголетия или, например, счастливой совместной жизни и т.д. Он вам обязательно расскажет. Но спросите многих пожилых людей и каждый скажет разное. У каждого из них своя история, свои обстоятельства, разное окружение, - и все это формирует разный опыт, разные ценности и разный рецепт успеха. Точно также рекомендации экспертов по клиентскому опыту — это продукт их личного опыта в тех организациях, где они работали.   Например, есть эксперты, которые настаивают, что тема денежной оцифровки клиентского опыта ключевая, что любые инициативы и усилия надо обязательно просчитывать и переводить в деньги, иначе бизнес не поймет, не примет, прогонит и т.д. Насколько они правы? Ровно настолько, насколько этот вывод касается того типа организаций, с которыми они имели дело. Потому что есть компании, где это вообще не требуется. Где забота о клиентах безусловна, благополучие клиента – это аксиома, никто не считает окупаемость СХ функции, и метрики клиентского опыта важны сами по себе вне контекста прямой связи с продажами. Все это приходит само собой – и выручка, и доходность, и окупаемость. Но именно по той причине, что компании следуют своим ценностям без оглядки, не скупясь на инвестиции в клиентский опыт, не требуя немедленного результата. Могу ли я назвать такие компании? Конечно. Одну такую компанию я знаю точно, потому что работал в ней сам – это компания ИКЕА. По косвенным признакам отнес бы сюда Точку и ВкусВилл. Есть еще компании, которые производят похожее впечатление. Их гораздо меньше, чем тех, что «считают», но они есть, они неизменно лидеры рынка, и они живой пример того, что может быть по-другому.

Сегодня в 18.00 по Москве стартует второй поток моего онлайн-курса по клиентскому опыту. 📆7 уроков по 2 часа за 3 недели. *️⃣Присоединиться к нему можно в любой момент — уже прошедшие уроки вы сможете послушать в записи и задать вопросы в чате. *️⃣Вы также можете приобрести уроки отдельно - только то, что вас интересует. *️⃣Или начать заниматься, оплатив отдельные уроки, и затем купить весь курс, доплатив разницу. Подробнее

По описанию вакансий можно легко составить мнение об уровне СХ зрелости компании (теории уровней позволяют увидеть стратегически перспективу СХ развития компании, в зависимости от уровня на котором она находится). Например, из описания выше уровень СХ зрелости можно оценить как первый, максимум второй из пяти. На основе чего можно сделать такую оценку? В СХ зрелой компании клиентский опыт сфокусирован на разработке и исполнении СХ стратегии. Фокус же данной вакансии по клиентскому опыту — на развитии клиентского сервиса, контроле стандартов, взаимодействии с клиентами по разбору претензий, на шаблонах ответов и снижение количества жалоб, то есть на классической сервисной, операционной работе. Как стратегическую возможность клиентский опыт здесь не рассматривают: в описании вакансии нет ни одной стратегической задачи. Далее, Взаимодействие с сайтами отзовиков и гео-сервисами с целью формирования и поддержки позитивного образа компании в интернет-пространстве. Очевидно, компания смотрит на отзывы не как на источник обратной связи для развития продуктов и процессов, но как на инструмент маркетингового продвижения. Что тоже возможно, но абсолютно точно не входит в контур задач клиентского опыта... Вывод. Описание СХ вакансий очень ценный документ для диагностики СХ зрелости и аудита клиентоцентричности бизнеса, который может сказать о компании гораздо больше чем стратегические документы, внутренние декларации и заявления менеджмента

В четверг провел открытый урок по клиентскому опыту на базе моего онлайн-курса, который стартует 2 июня. Как обещал, сделал запись 🌎 Ядиск 🎞 Youtube 🙏Прошу прощения, но качество звука неожиданно получилось плохим. Запись велась в облако, а интернет судя по всему в этот момент был нестабилен. Думал даже отказаться от публикации. Но раз обещал - все же делюсь. Просто ограничу доступ по времени (месяц), чтобы позор не длился вечно ))) Далее тайм коды по темам 00:01:07 Клиентский опыт и формулы 00:01:55 Формула лояльности 00:08:56 Формула клиентского опыта 00:11:21 Влияние на покупательское поведение 00:15:08 Почему бизнес игнорирует клиентский опыт? 00:21:07 Парадоксы СХ измерений 00:28:26 Проблемы получения обратной связи 00:32:32 Альтернативы Voice of Customer 00:43:44 Agile и клиентоцентричность 00:50:24 Persona VS JTBD 00:56:00 Структура курса «Управление клиентским опытом»

🟧Записали интервью с Юрием Марьенко, автором главы Юзабилити в клиентском опыте онлайн-учебника по клиентскому опыту Поговорили про UX, CX, приоткрыли завесу будущего Юрий интересен не только UX экспертизой, но и личным творчеством, а также разносторонним жизненным опытом Смотрите интервью, читайте главу, задавайте вопросы автору 😊 Youtube ❤️ VK Video 00:01:23 Карьерный путь: от республики КаZaнтип до руководителя сервиса AskUsers 00:12:48 UX и CX: различия, связи, синергия 00:19:24 Про снижение интереса к UX/CX со стороны бизнеса 00:24:03 Искусственный интеллект и UX/CX-интеграция 00:27:35 Про UX-исследования 00:35:27 UX-сервисы будущего

Коллеги, приглашаю на бесплатный открытый урок по клиентскому опыту 🗓️ 21 мая, 18.00 МСК 🕓 Длительность 1 час Темы урока: 🔠 Клиентский опыт в формулах. Как выразить клиентский опыт и его влияние на покупательское поведение. 🔠 Фактор клиентского опыта: легко поверить, сложно доказать. Почему бизнес много говорит о клиентском опыте, но на деле упорно его игнорирует? 🔠 В чем ключевая сложность текущей практики СХ измерений и каковы альтернативы VOC 🔠 Проблемы клиентоцентричной разработки: о чем на самом деле Agile и почему он все еще  актуален? 🔠 Личность или ситуация: что больше драйвит потребности клиентов или сказ о том, как А.Остервальдер помирил Персоны и Jobs to be Done. Если хотите участвовать, напишите в комментариях. Ссылку на урок я отправлю в личном сообщении в день проведения.