Записки из горящего дома

СОСЕДИ Где-то в твоей компании прямо сейчас живёт команда, которая уверена, что твоя команда не умеет планировать. Не со зла и не по скудоумию. Просто им про тебя известен ровно один факт: сроки поехали. Они не видели твоего легаси, о котором никто не помнил. Не видели смежный сервис, который ведёт себя не так, как обещала его документация. Не знали, что ключевой человек ушёл в отпуск ровно в ту неделю, когда без него было никак. Им показали дату, потом ещё одну дату попозже. И, может быть, даже не раз. Из этого они и собрали вывод. Другого материала у них не было. Обидно? Погоди. У тебя же тоже есть такие соседи. Те самые, у которых «вечно едут сроки» и которые «просто не умеют планировать». Про них тебе тоже известен ровно один факт. И вывод собран ровно из того же материала. Это проявление известного когнитивного искажения, фундаментальной ошибки атрибуции: свои неудачи мы объясняем обстоятельствами, чужие — качествами людей. У нас были причины, у них — не хватило компетенции. За этим стоит довольно простая механика. Свою работу мы видим как процесс: со всеми граблями, завязками, ночными усилиями и чатиками, где это задокументировано. Чужую — как результат: одна строчка в статусе. А наша голова так устроена, что вывод она соберёт из любого количества данных. Даже из одной строчки. Причём на самом деле история у всех одна и та же. Незапланированные сложности, неочевидные завязки — это рассказывает про себя каждая команда на свете. Каждая, без исключений. И тогда вариантов остаётся два. Либо незапланированные сложности — свойство нашей отрасли, суп, в котором плавают все сроки без исключения, и тогда соседи не виноваты ровно так же, как не виноваты мы. Либо закладываться на сложности — навык планирования, который бывает прокачан или нет, и тогда наши поехавшие сроки тоже на нашей совести, а не на коварной судьбине. Третий вариант придумать логика не разрешает. А хочется, причём совершенно искренне. Хорошо видно это в постмортемах. Свой инцидент мы разбираем как системные мыслители: не человек виноват, а процесс, давайте починим процесс. Blameless, всё как в умных книжках. Но про инцидент по ту сторону организационного забора та же голова думает иначе: «Ну понятно, у них всегда так, как их не уволили ещё». Blameless-культура сама собой заканчивается на границе своей команды — не потому, что дальше нам жалко презумпции невиновности, а потому, что дальше просто нет контекста, из которого она складывается. Что с этим делать — понятно из самой конструкции. Когда захочется поставить соседям диагноз, вспомни, что где-то такой же диагноз прямо сейчас стоит у тебя и как несправедливо он выглядит изнутри. А когда захочется в очередной раз объяснить свой сдвиг обстоятельствами, попробуй услышать это ушами соседа: без подробностей, по одному лишь факту. Неуютно, но отрезвляет. Иногда сосед в чём-то прав и планировать действительно нужно поучиться. В общем, соседи — это не те, кто не умеет планировать. Соседи — это все, кого мы видим без контекста. И мы для кого-то — тоже они. Так что выбор, получается, небольшой. Либо прощаем всех. Либо не прощаем никого. Себя — в том числе. P. S. На этом отчаливаю в отпуск и серию командировок, не теряйте.

НАМ ПИШУТ Было дело, я разыгрывала обучение за пост с обещанием опубликовать лучшие. Встречайте размышления @anasta_see_u про #выступления ⬇️ Видимость без тщеславия Наверняка вы знаете непубличных крутых экспертов, чьи выступления с докладом с удовольствием бы послушали. Многие из них порой отнекиваются от выступлений как классическими способами («у меня нет темы»), так и нетривиальными («разъезжать по конференциям — для бездельников»). И, поскольку в канале уже был пост про первую часть, разберём второе возражение. Меня в формулировке «мне некогда выступать, я работу работаю» всегда что-то цепляет. Не сама фраза, она-то как раз очень понятная — скорее то, что за ней слышится: как будто есть настоящая работа, содержательная и полезная, а есть всё остальное, что уже немного про суету, самопрезентацию и излишнее внимание к себе. Я совсем не думаю, что каждый хороший специалист должен становиться публичным. И мне не близка мысль, что зрелость обязательно должна сопровождаться ростом заметности. Но и с тем, что выступление находится где-то вне работы, мне тоже всё труднее соглашаться, и вот почему: 🌱 Иногда именно в попытке рассказать и происходит важная часть работы: человек структурирует свой опыт, делает авторизацию результата и замечает собственные пробелы. 🌱 Доклад помогает превратить личный опыт в командный. То, что раньше существовало только в голове одного человека, становится общим знанием: к этому можно вернуться, это можно обсудить, оспорить, развить и применить в другом контексте. 🌱 Выступления — это одна из форм профессиональной ответственности, когда эксперт не только делает своё дело, но и оставляет после себя что-то, что пригодится и другим. Поэтому мне и хочется защищать выступление не как гонку за личным брендом и заметностью, а как способ не дать хорошей мысли исчезнуть внутри одного человека. Важна не сама видимость, а то, что за ней стоит. Выступление вполне может быть и про тщеславие, и про пользу, как и любая другая деятельность. Но само по себе оно не делает человека ни поверхностным, ни бездельником. Если у человека есть, что передать другим и он находит на это время, это оказывается вполне естественным продолжением работы.

ЦАРЬ И БОЯРЕ Есть у нас любимая народная присказка про то, что царь-то хороший, а бояре плохие. Удобная концепция, что уж там. Особенно когда что-то факапнулось, а очень не хочется быть тем, у кого оно факапнулось. И вот скажу неприятное: в руководстве такой сказки нет. Не бывает хорошего царя при плохих боярах, если только он это царство не вчера унаследовал. Потому что твоя команда — твоя ответственность. Всё, что она натворила, — твоя ответственность. Не они недоглядели, а ты не выстроил процесс, в котором доглядели бы. Не он профукал дедлайн, а ты не увидел заранее, что он не вывезет, и не помог. Не джун положил прод, а ты собрал систему, где джун остался один на один с доступами и задачами, которые ему не по грейду. Можно сколько угодно негодовать, но спрос — с царя. Потому что бояр набирал, растил и расставлял именно он. У этой ответственности есть две ямы по краям, и обе глубокие. Первая — слить нечистоты вниз. Наверху спросили, ты завёлся и идёшь спрашивать с команды ровно с той же силой, пальцем в конкретного: вот он, виноватый, не я же, я — хороший царь. Так нельзя. Наружу, вверх, вбок — всегда «моя команда, моя ответственность, мы признаем и исправим», без выдачи имён и голов. Ты тот, об кого гасится входящий удар, а не тот, кто перенаправляет его дальше по цепочке в самого беззащитного. Показать пальцем на своего перед начальством и отступить в сторону — это не строгость, это предательство. Вторая яма прямо противоположная и не менее глубокая. Стать крышей. Во многих смыслах сразу. Такой царь всё принимает на себя, всё гасит, всё закрывает — и внутрь не проливает вообще ничего. Ни спроса, ни обратной связи, ни неудобной правды. Команда живёт в тепличке, куда реальность не доходит, а весь удар держит один человек. И вот ты уже не руководитель, а прослойка поролона. Ты их покрываешь, не даёшь набивать свои шишки, не даёшь расти, не подсвечиваешь проблемы. Из любви, конечно. Из любви обычно и получаются самые душные теплицы. Так что весь фокус — держать две стороны одной ответственности и не свалиться ни в одну яму. Наружу — «мои, мы, отвечаю я». Внутрь — честный спрос, но спрос это не тыканье пальцем и не публичная порка. Это пост-мортем, работа над ошибками, разговор про то, что в следующий раз сделаем иначе. Спрос без поиска виноватого. Строгость без негодования. Держать команду — не значит держать над ней зонт от любого дождя. Но есть и хорошие новости: обратное тоже верно. Не бывает плохого царя при хороших боярах. Если твоя команда правда сильная — растёт, вывозит, чинит сама, спорит с тобой по делу, тащит то, до чего у тебя руки не доходят, — это не «повезло с людьми». Это тоже твоя ответственность. Ты их собрал, настроил связи, дал расти, вовремя убрал себя с дороги. Хорошие бояре не заводятся сами в плохом царстве. Так что каждый раз, когда хочется сказать «да это всё они, я-то ни при чём» — притормози. Ни при чём ты ровно в той же степени, в какой ни при чём, когда всё горит. То есть ни в какой. Получается, никуда ты от них не денешься. Ни в плохом, ни в хорошем. Всё, что они наворотили, — твоё. Всё, что они смогли, — тоже твоё. Ты не отдельный светлый царь над боярами. Вы вместе и есть это царство, целиком. Со всеми теремами и всеми пожарами. Такая вот, блин, сказка.

САММЕР ТАЙМ КЭМП Моя дружба со Стратопланом на курсах СЕО, к счастью, не закончилась. На сей раз ребята организуют бесплатную управленческую онлайн-конференцию, Summer camp. Обещают 4 дня эфиров про актуальные руководителям разных уровней навыки в 2026 году, и это очень важная тема: в индустрии происходит научно-техническая революция и это крайне непростые времена для работы в ней. Что-то, что было важно вчера, завтра можно будет смело выбросить на помойку, и важно в этом вовремя сориентироваться. Собственно, моя тема будет ровно про это – второй день завершаю дискуссией со Славой Панкратовым и Сашей Орловым про tier-list навыков менеджера: разложим их по степени ценности в 2026 году прямо в эфире. Когда будет: 22-25 июня, 18.00-21.00 (мск), онлайн Что внутри: • воркшопы, по итогу которых вы отработаете и заберёте готовые управленческие инструменты, • формирование тир-листов: вместе расставим навыки в порядке важности на сейчас, как для лидов, так и для СхО, • «потрынделки у костра» на животрепещущие управленческие темы. А в сумме — живой управленческий марафон, заточенный на практичность и «живость» Как участвовать: Участие бесплатное (через подписку на каналы), но есть платный вариант, без подписок + бонусный курс в записи. Всем выдадут сертификаты. Ребята уверены: разница между тем, кто растёт, и тем, кто буксует, — не в таланте, а в понятных инструментах и навыках. Приходите за ними на кэмп! 🔗 Регистрация здесь

На этой неделе было два перелета, стратсессия с командой, тимбилдинг в керлинге и конечно infra.conf! Впечатлений море, пользы вагон. Но поста конечно на этой неделе не будет, поспать бы! А кто все пропустил – ждите мой и другие доклады в записи!

(НЕ)ВЫХОД Поняла на прошлой неделе один замечательный парадокс. С одной стороны, по мере того как мы растём как руководители, мы учимся, что безвыходных ситуаций не бывает. Учимся, что у любой проблемы есть набор причин, у каждой причины — несколько слоёв, у каждого слоя — несколько рычагов. Учимся делать постмортем и вытаскивать из произошедшего работающие выводы. Учимся смотреть не на симптом, а на тот контекст, в котором симптом стал возможен. Учимся читать конфликты не как «он плохой, я хорошая», а как столкновение ожиданий, которое можно разрешить. Учимся решать пять проблем одним филигранным ударом молоточка по реальности. И это, кажется, и есть рост руководителя. Не «стало больше людей в подчинении», не «стало больше денег в зарплате», не «появился личный ассистент», а вот это умение в любой кочке видеть восемь вариантов следующего шага, решать проблемы нового класса сложности. Безвыходных ситуаций не бывает, и каждой следующей успешной задачей ты доказываешь себе это снова. Растёшь. С другой стороны, чем бо́льшим руководителем ты становишься, тем чаще оказываешься в ситуациях, где варианты, может, и есть в теории, но твой контекст не даёт ими воспользоваться. Решение принято выше, и в нём ты не участвовала. Ожидания от роли сужают коридор до коридорчика. Ресурсы посчитаны не тобой. Сроки прибиты гвоздями. Команда устала, ты устала, и всё это надо вывезти. И вот ты в самой что ни на есть безвыходной ситуации — и в ней нужно не истерить, не паниковать, не спорить, не пытаться героически выкрутить там, где выкрутить нечего. А просто делать то, что нужно делать. Спокойно, методично, без надрыва, насколько хватает. Получается, у руководительского взросления два слоя. Первый — научиться видеть пространство решений там, где другие его не видят. Так растёшь. Второй — научиться принимать ситуацию, в которой это пространство схлопнуто до одного варианта, и просто делать. Так остаёшься. Оба слоя — это не про слабость и не про поражение. Это про умение распознать, в какой ты сейчас ситуации. Если ты по привычке тратишь силы на расширение коридора, который сейчас не расширяется, — это не геройство, это сжигание себя. Если ты по привычке смиряешься с ситуацией, в которой выходы на самом деле есть, — это тоже не выбор, это беспомощность. Хорошие новости в том, что любая ситуация — временна. Безвыходная — тоже. Это не философская мудрость, это банальный механизм. Контексты меняются. Люди меняются, во всех смыслах. Меняется внешний мир. Меняются обстоятельства. Появляются новые возможности. Либо новые варианты появятся сами, либо твоя задача в этой паузе — построить план и их создать. Иногда возможность создавать выход и есть то единственное, что в безвыходной ситуации ещё в твоих руках.

СНОВА ЛЕТО, СНОВА Infra.Conf Как вы помните, в Yandex Infrastructure я руковожу отделом Devtools — мы создаём внутренние инструменты для разработки, от написания кода до подготовки готового к раскатке релиза. Так что быть причастной к Infra.conf — это не опция, это судьба. В прошлом году я была в программном комитете и вела трек, а в этом ищите меня на сцене с докладом. Infra.conf — это практическая конференция от Yandex Infrastructure про создание инфраструктуры и эксплуатацию высоконагруженных систем. В этом году она пройдёт уже в третий раз. 3 трека (ML, Platform, Infra), 25 спикеров, 15+ докладов, экспозона и прочие зрелища. Так о чём я буду говорить? О платформостроении. О том, как Platform Engineering из словосочетания из умных книжек превратилось в реальную дисциплину внутри моего отдела. Не про «как правильно» и не про лучшие практики в вакууме, а про наш конкретный путь длиной в два года. Что мы поняли, как изменили свою работу, что удалось сделать и что ждём от следующих этапов. И причем здесь вообще продуктовый менеджмент. Мне кажется, это история, которая будет близка всем, кто делает внутренние инструменты, потому что рано или поздно мы приходим к одним и тем же вопросам. И у каждого свой момент, когда начинаешь смотреть на свою работу иначе. Надеюсь, мой доклад станет таким моментом для кого-то из вас. Регистрация тут. До встречи 4 июня на моём докладе и мастер-классе по пайке 🙂

НАМ ПИШУТ Продолжаем серию постов, которые присылали в рамках розыгрыша на обучение. Сегодня соавтор канала — Сергей @sergejs_andrejevs 👇 Записки из горевшего дома — Decision Log против бананов Возможно, это старая байка, а возможно, и реальный эксперимент: В клетку повесили бананы и обрызгивали всех обезьян ледяной водой, когда кто-то пытался залезть к ним. Обезьяны усвоили урок и стали избивать любого, кто пытался достать банан, чтобы избежать душа. Затем холодную воду отключили и начали заменять обезьян одну за другой. Новички, не знавшие про воду, всё равно получали побои от остальных, если шли к банану. В конце концов, в клетке остались обезьяны, которые никогда не видели ледяной воды, но жестоко препятствовали попыткам достать банан, потому что "здесь так принято". Знакомо? Такие "бананы" стоят дороже, чем кажется: они порождают лишние встречи, замедляют поставку, и делают любые изменения опасными, потому что никто не помнит зачем так сделано: • все пул/мерж-реквесты должен смотреть тимлид. Но старый хардкорный тимлид сменился на управленца, который жмёт кнопку неглядя, • четыре года были еженедельные встречи на тему оптимизации издержек, но в последние полгода на них почти нет новостей и изредка рассказывает от силы кто-то один, т.к. остальные уже сняли низковисящие плоды и оптимизировать дальше слишком дорого, поэтому все фокусируются на бизнес-функционале. Возможно, и у вас есть бананы, которые нельзя трогать из-за традиции, контекст решения которых умер давным давно? Причём он мог быть вообще временным решением, ведь, как мы знаем, "нет ничего более постоянного, чем временное". Как тимлид, вы это видите по симптомам: • люди вокруг спорят о прошлом ("кто это решил?"), а не о будущем ("что выгоднее сейчас?"), • решения "передаются устно" и зависят от носителей памяти, • новичкам проще подчиниться, чем понять, и традиция закрепляется. Давайте поговорим о том, как этого избежать, и один из способов — Decision Log. Decision Log — это единый список важных решений, каждое из которых записано в формате "коротко, честно, проверяемо": • контекст (какие ограничения и зачем это вообще обсуждали), • решение (что выбрали), • последствия (чем платим), • владелец (кто отвечает), • точка пересмотра (когда можно/нужно переоценить). Например: [DL-xxx] Название Статус: принято/пересматривается/отменено/заменено DL-yyy Контекст: Решение: Альтернативы [опционально]: Почему не они [опционально]: Последствия (trade-offs): Точка пересмотра: Ссылки: В качестве критерия, когда делать запись, используйте порог важности: логируйте только то, стоимость спора о чём будет дороже. Либо что будет дорого откатывать. Обязателен владелец: без него решение превращается в "само случилось". Append-only: не переписывайте прошлое — добавляйте новое решение, которое заменяет старое (как в ADR, https://adr.github.io/, где ADR — для архитектуры и кода, а Decision Log — для людей и привычек). Один источник истины: один лог, а не “в чате было”. Но не превращайте DL в лог встречи: пишите кратко и по существу. Позже вы или ваш коллега будет это всё читать. Да, в эру ИИ, это может сделать железяка, но даже здесь контекст имеет свою стоимость. Как ввести? Сделайте первую запись DL-001 "о новом ритуале создания Decision Logs". Каждое важное решение в конце встречи получает DL-номер и владельца. Владелец в течение суток заносит запись и кидает ссылку в чат. Для любителей метрик можно ввести: сколько споров за месяц/четверть вы закрыли ссылкой на Decision Log. Decision Log не отменяет традиции, а делает их ОБЪЯСНИМЫМИ. Следовательно — пересматриваемыми. Тогда команда перестаёт охранять бананы “потому что так принято” и начинает охранять то, что действительно важно: смысл, риск и результат. Работа часто становится для нас вторым домом. В этом доме мы не только закрываем задачи, но и проживаем большие части жизни: строим, спорим, ошибаемся, радуемся победам, переживаем провалы и пожары. И если что-то действительно стоит сохранить из этого дома, то не слепые ритуалы, а смысл решений, опыт и контекст. Всё это и остаётся в записках из горевшего дома.

ПРОЕКЦИИ ВО ВРЕМЕНИ У нас в голове для каждого знакомого человека лежит модель. Модель представлений о том, как этот человек думает, что для него важно, как он принимает решения, что любит и что ненавидит. Мы эту модель один раз собрали — по словам, по реакциям, по тому, как он повёл себя в трёх кризисах и одном застолье, — и дальше пользуемся. Когда мне надо догадаться, как Вася отреагирует на новость, я не звоню Васе. Я мысленно прогоняю новость через мою внутреннюю модель Васи. И получаю ответ. Эти модели собираются по мере знакомства. Хорошо бы, чтобы потом они ещё и регулярно обновлялись, но это уже как повезёт. Для тех, с кем мы общаемся плотно, модель обновляется сама собой. С теми, кого мы вроде бы хорошо знаем, но видимся раз в год, — нет. И, что обиднее, с близкими, к которым мы давно привыкли, — тоже нет: модель сочли завершённой и больше не приглядываемся. Поэтому однажды Вася реагирует не так, как тебе представлялось. И первая мысль не «я давно не приглядывалась», а «Вася ведёт себя странно». Не Вася ведёт себя странно. Это твой внутренний Вася ему уже не пара — твоему пять, а то и двадцать лет от роду, а живой Вася за это время, знаешь ли, сходил в две новые работы, развёлся и переехал. В обратную сторону ещё интереснее. Если я хорошо знаю Петю сегодняшнего, то и про его прошлые выборы я думаю в контексте сегодняшнего Пети. Поэтому задним числом могу удивляться, что семь лет назад Петя не повёл себя как нынешний — взрослый, осознанный, с проработанными границами. И делать выводы. Выводы, которые замусоривают сегодняшнюю модель. Потому что уточнить её проще, чем осознать, что люди меняются. И вот теперь — самое неприятное. С собой ровно то же. У меня в голове живёт одна, сегодняшняя, модель меня. Поэтому когда я сижу на диване и думаю: «А вот случилась бы у меня тогда, пять лет назад, такая ситуация — я бы её ого-го, я бы вот так, я бы вот этак», — я думаю ерунду. Потому что в той ситуации оказалась бы не я сегодняшняя. Оказалась бы я минус пять лет, у которой внутри был совсем другой набор настроек: что важно, что страшно, что можно, чего нельзя, как принимаются решения, что считается победой. Та Настя не разрулила бы. Я знаю — в похожих ситуациях она тогда и не разруливала, чего уж там. Получается, как ни крути, мы постоянно подсовываем людям не их. Сегодняшнему Васе — Васю из памяти. Прошлому Пете — Петю сегодняшнего. Прошлой себе — себя актуальную. Какую-то одну модель мы старательно держим в голове, а вокруг неё крутим живых людей и события — и удивляемся, что они не сходятся. Поэтому полезно иногда вспоминать, что кеши надо инвалидировать. На давних знакомых — потому что устарел. На себя прошлую — потому что наполнен наполовину сегодняшней мной, а тогдашних настроек там почти не осталось. Кажется, что помню, как думала тогда, — но помню это сегодняшней головой. А реальные люди — где-то здесь, рядом. Нужно только собраться с силами и к ним присмотреться.

НАМ ПИШУТ Недавно я разыгрывала билет на обучение в PSYvIT за ваши драфты постов в канал. Шалость удалась, спасибо каждому, кто участвовал. Лучшие посты опубликую, обещание в силе. Победил Михаил @Mix_Kup, поздравляем! Его пост открывает серию👇 Почему вы недополучаете ресурсы от руководителя, даже если всё делаете правильно Есть популярная концепция «языков любви». Смысл простой: людям важно не то, что вы даёте, а как они это воспринимают. Например, можно заваливать партнёра подарками, деньгами, и он всё равно будет чувствовать себя нелюбимым, если его язык — слова или прикосновения. С руководителями работает точно так же. У каждого есть свой «язык управления» — способ, через который он замечает людей, принимает решения и распределяет ресурсы. И если вы говорите на другом языке, то вас могут просто не слышать, не видеть, отдавать приоритет не в вашу пользу. Какие вообще бывают языки руководителя: 1. Язык эффективности Руководитель ценит результат и цифры, бизнес-эффект. Самый базовый и понятный язык. Говорить не просто, что делали, а что получили. «Вот что мы сделали, вот результат, вот метрики». Если вы просто старались — это не эффект. 2. Язык видимости В слабых/токсичных системах это про громкость. В более благоприятной — про прозрачность. Руководитель хочет видеть и знать контекст вашей работы. Как говорить в слабых системах: • «поднимать на флаг» даже небольшие победы, • пинговать и дёргать, если нужно решить проблему. В сильных: подсвечивать статусы, риски и планы. Если вы молча делаете свою работу и не даёте контекста, руководитель вас не видит. 3. Язык исполнительности Руководитель ценит надёжность и способность доводить задачи до конца. Но здесь, как и с видимостью, есть два режима в зависимости от культуры и конкретного начальника: кто-то хочет послушности, кто-то — предсказуемости. В одном случае ожидается минимум вопросов, максимум следования указаниям. В другом — ожидается, что вы берёте задачу под свой контроль, самостоятельно управляете рисками, сроками и не приносите сюрпризов в день дедлайна. 4. Язык инициативы Руководитель ценит не исполнителей, а тех, кто сам находит проблему и приносит решения. Как говорить: • приходить сразу с вариантами решения, а не просто с вопросами, • брать ответственность за предложения и результат. Доверие Это квинтэссенция всех 4-х языков. Если вы в правильной ситуации используете нужный руководителю язык, возникает доверие. Руководитель знает, что вы даёте результат, держите в курсе, не подводите и думаете наперёд. Ключевая мысль — вы можете работать хорошо, думать, что всё делаете правильно, и всё равно проигрывать, потому что не переводите свою работу на язык, который понимает руководитель. Тот, кто лучше переводит, получает приоритет, ресурсы и внимание руководителя.

КАК МЕНЯ ВДОХНОВИЛИ Посчастливилось мне недавно быть ментором на Technovation Girls. Это крупнейший международный конкурс технологических стартапов для девочек-школьниц. С 2009 года проект помогает девочкам со всего мира не просто разрабатывать приложения, но и думать как лидер и решать реальные проблемы людей с помощью технологий. Я участвовала в промежуточном этапе конкурса: часовое ревью, четыре команды из Узбекистана. И знаете, что я вам скажу — это нереально крутые девочки, очень вдохновляющие! Они реально хотят мир менять, полезные штуки делать. Одна команда прям поразила меня тем, что спроектировала приложение для родителей, которые не вывозят — когда у тебя послеродовая депрессия, а рядом орущий ребенок уже шестой час, или твоё чадо бьется в истерике на полу в магазине. Чтобы поддержать, дать конкретный совет, что делать, показать, что ты не одна. Я вот такого не делаю, а школьницы из Узбекистана — делают. Мир очень настойчиво говорит девочкам, что STEM — это не их территория. Поэтому важно появляться на таких мероприятиях, поддерживать образовательные инициативы и просто быть. Ментором, спикером, кем угодно. А женщинам из IT — быть видимым примером того, что всё получается. Вливайтесь!

НАПОМИНАЙТЕН Напомню вам, что завтра закрывается конкурс постов для получения билетика на курс PSYvIT для руководителей. Честно говоря, я ожидала большего отклика, курс-то не дешевый. Но если вам банально не хватает времени, давайте считать, что дедлайн длится до конца субботы.

НОВОСТИ У меня есть три новости, одна краше другой! 1. Я еду в отпуск, а потом на выездную стратсессию, а потом на праздники... В общем, ещё недели полторы вы меня точно не увидите, вам это, конечно, грустно, а я планирую насладиться путешествиями и погодой. 2. Мне подарили билетик на стартующий уже вот-вот поток PSYvIT для руководителей, и я намерена отдать его вам. 3. Я намерена отдать его вам не просто так, вам нужно выиграть его в тяжёлой и многолюдной (надеюсь) схватке. Для участия нужно прислать в комментарии или мне в личку драфт поста для этого канала! Напомню, что тематика — это управление людьми и командами, и в целом руководительская жизнь, а ещё немного софт-скиллы. Лучшие посты я в канале опубликую (с указанием вашего авторства, конечно, но, участвуя, вы на это заранее соглашаетесь). А за самый лучший драфт я подарю тот самый билет. Приз будет присужден в субботу субъективным решением жюри, состоящим из меня 😆

(НЕ)УМЕНИЕ (НЕ) СДАВАТЬСЯ Один из первых навыков, который мне пришлось в себе отрастить после становления тимлидом, а может даже и немного до него, — это умение не сдаваться. Буквально всё против тебя, отовсюду вылезают сложности и неожиданные пласты работы, люди подводят или уходят, пользователи и смежники творят дичь, а тебе надо идти вперёд к своей цели. Иногда очень хочется всё бросить нафиг и убежать, сидеть на диване под пледом и пить какао, но нельзя — ничего ты хорошего не сделаешь, если не будешь уметь не сдаваться. Со временем этот навык разросся, как гриб на берёзе, и ушёл в другую крайность — в неумение сдаваться. Любую идею и цель нужно было доводить до победы, даже если это уже не стоило затрачиваемых усилий или приоритеты поменялись. Ветер в харю, а я шпарю, как говорил мой бывший муж. Когда это начало доходить до абсурда, разные умные люди вокруг начали мне это подсвечивать, и я ушла на новый виток — учиться сдаваться. На самом деле оба этих умения — сдаваться и не сдаваться — это разные стороны одной монеты. Нужно чётко понимать, зачем ты делаешь то, что делаешь, желательно в каких-то более объективных метриках, чем внутреннее чутьё. И регулярно нужно пересматривать, точно ли это ещё актуально, приоритетно и целесообразно. Если да — не сдаёмся, жмём, не выгораем. Если нет — грамотно сворачиваем лагерь, с понятными объяснениями, почему реальность изменилась, с закреплением ценных промежуточных результатов, если они были, с возможными поворотами или упрощениями вместо полной отмены, и с хорошим постмортемом в конце — почему мы бежали куда-то, куда решили в итоге не добегать, и не было ли это решение принято слишком рано или слишком поздно.

НЕ ПРОПУСТИТЕ Dream → Teamlead Я тут редко пишу про конференции, и ещё реже на них сейчас езжу, но не написать про Dream → Teamlead я не могу. 🐽 Во-первых, это Яндексовый проект, и я знаю в нём почти весь программный комитет, ведущих, организаторов и половину спикеров. И верю, что будет хорошо и интересно. 🐽 Во-вторых, к проекту я питаю нежную любовь и очень хотела там выступить, но никак не получалось по датам. 🐽 В-третьих, и, возможно, это самое главное, там выступает мой друг, коллега и товарищ по подкасту Женя Антонов, и я вижу, как тщательно он готовится. Он расскажет про разные стили лидерства и то, зачем нужно владеть ими всеми, а не застревать в одном. Спалила, да. 28 марта, суббота, Москва и онлайн. В программе 2 стрима: Контекст — обсуждение тимлидства как отдельной профессии и Практика — разбор кейсов и отработка управленческих навыков. Приходите учиться и общаться → регистрация.

ДОУЧИЛАСЬ Я вас, наверное, уже достала визгами и писками о том, как я училась на СЕО, но это правда последний. Доучилась. Даже прошла последнее занятие на рефлексию. Даже загрузила сертификат в LinkedIn! Хочется подвести какой-то итог, что же я вынесла из 5 месяцев обучения. 1. Я вполне себе СЕО, только маленький. По меркам Яндекса я, конечно, не СЕО и не СТО. Ну, если брать настоящие C-level позиции, потому что у нас иногда СТО называется руководитель команды из 10 человек, подчиняющийся 3 другим СТО по иерархии, просто чтобы было красиво. Но с точки зрения того, чем я занимаюсь, я к СЕО гораздо ближе, чем к СТО, потому что инфраструктура — штука специфическая: отдельной бизнес-линейки в ней нет, и product ownership лежит на линейке руководителей: стратегия, визионерство, ключевые люди, ключевые коммуникации. А вот содержательную и масштабную работу CTO я делать не умею: техстратегии, техрадары, оценку рисков, секьюрити, техдолги, инциденты, качество и всякое прочее. Могу, конечно, научиться, была же инженером, но... 2. Быть СЕО мне скорее нравится. Если начинала я с «Фу-фу, что за гадость, не хочу, уберите!», то по ходу курса выяснилось, что всё не так однозначно и работа довольно разнообразная, интересная, и можно найти позицию под себя и своих белых коней. Так что если в Яндексе и вообще в бигтехе мне работать надоест... 3. Я вполне могу быть СЕО чего-то некрупного. Некрупное — это на несколько десятков или сотен человек. Да, многому придётся научиться и работать внапряг, но я и так многому учусь и работаю внапряг. Вопрос в том, чтобы найти что-то интересное, потому что... 4. Быть фаундером/собственником я не хочу. Как не понимала для себя прелести предпринимательства, так и не понимаю. Нет во мне подобной жилки, разве что если кто-то из друзей меня возьмёт под руки и уговорит что-то делать. И то я теперь знаю, что... 5. Главное — беречь себя и окружающих. Как ни странно, этому правда учили, и это правда было полезно. Быть в ресурсе, следить за здоровьем и нагрузками, балансировать работу и семью. Жаль, что лично меня учили поздновато. Ну что поделать. Также учили, что за ресурсом своей управленческой команды тоже надо следить. Потому что уставшие люди ничего хорошего не сделают, не придумают, не изменят. А ведь иногда важно... 6. Вовремя делать стратегические повороты. Если составлять стратегии я уже за прошедшие годы научилась и даже жить по ним более-менее, то вот со своевременными стратегическими поворотами пока, на мой взгляд, сложновато. В конце концов, не каждый день это нужно. Но если нужно, то как в сериале «Друзья»: Pivot! Pivot! В общем, это было очень полезно и приятно. Ребята из «Стратоплана» реально молодцы, а Слава Панкратов навеки в сердечке. Но у меня для вас плохие новости: мы были последним потоком. Дальше ребята хотят этот курс закрыть и выпустить какой-то новый, про более обобщенный upper management 🤷‍♀️

PCM Перед новым годом мне прислали два очередных руководительских теста, к которым я обычно довольно скептически отношусь: Zetic и PCM. Zetic меня впечатлил разве что несоответствием результата жизни, да и коллег тоже. А вот PCM внезапно попал в самое сердечко. PCM (Process Communication Model) — модель коммуникации и мотивации, разработанная американским психологом Тайби Келером и изначально применявшаяся в NASA. Она раскладывает личность по шести шкалам и разделяет их на типы: что у нас в основе, что в прожитых этапах, что сейчас в активной фазе и чем насколько мы можем пользоваться. Исходя из этого, рассказывает, как коммуницировать с разными типами активной фазы и что для них ценно. Казалось бы, ничего нового: старое доброе объяснение того, что люди разные и общаться с ними надо по-разному. Вот сюрприз! Но нет. Во-первых, это первая на моей практике модель, которая умеет учитывать, что человек в течение жизни меняется и развивается. Во-вторых, она не делит на 16 условных типов, а всё-таки замеряет разные шкалы. Но что самое ценное: она даёт инсайты в стрессовые сценарии и генераторы стресса, а также в мотивирующие факторы. То есть можно про самого себя довольно чётко услышать, что тебя мотивирует, что выводит из себя и как ты при этом себя ведёшь. Мне было супер полезно: мотиваторы я немедленно отнесла руководителю, а стрессовые сценарии стала отслеживать в себе, и уже минимум один раз спаслась от ухода в глубокие фазы стрессового поведения. Впечатлившись моделью, я незамедлительно организовала групповой тренинг по ней для управленческой команды в моём отделе, то есть, условно говоря, моих «-1». Мы прошли типизирование и разбирались с типами, поведениями и подходами друг к другу два дня. Мы посмотрели на себя как на группу с точки зрения разных параметров. Мы даже собрали до тренинга какие-то боли, по которым в конце придумали, что делать. И дали друг другу позитивный фидбек, что особенно круто. Ну и конечно, мы получили какой-то общий «язык», которым теперь описываем друг друга и окружающих людей. И практически получили «инструкцию по общению» с каждым из нас. В общем, я впервые вижу, чтобы вся наша команда единогласно была довольна тренингом, мы всё-таки очень разные — от матёрых технарей до всесторонне подкованных менеджеров. Так что и вам PCM очень советую.

Какой контент тебе интересен? Можно выборать несколько вариантов.