Андрей Вебер | Культура счастья

Я обожаю людей, которые в кризис точно знают, что делать. Есть в этом какое-то почти наркотическое удовольствие: всё вокруг начинает разваливаться, решения буксуют, а ты внезапно становишься очень быстрым, собранным и невероятно умным. Разойдитесь, сейчас папа всё решит! ))) И ведь решает, собака!!! Поэтому способность собраться, взять ответственность и быстро принять решение кажется безусловной лидерской суперсилой. А недавно я подумал: а что, если это действительно суперсила, только из тех, которыми лучше пользоваться в специальном защитном костюме? 🙈 Есть интересный принцип из исследований организаций, где цена ошибки особенно высока — deference to expertise. В нестандартной ситуации влияние должно смещаться не обязательно к самому старшему по должности, а к тому, у кого сейчас самая релевантная экспертиза. Получается, сильный руководитель должен уметь не только быстро взять управление на себя, но и быстро понять, когда его нужно отдать другому. Но дальше начинается самое интересное: компания из кризиса уже вышла, а руководитель еще нет. Потому что быть героем чертовски приятно, особенно если у тебя хорошо получается. К тебе несут сложные вопросы, на тебя смотрят перед принятием решений, и постепенно возникает прекрасное ощущение собственной незаменимости. А потом рядом с очень сильным руководителем почему-то появляется довольно беспомощная организация. И хочется сказать: «Ну вот видите, я же говорил — без меня ничего не работает». Хотя есть одна неприятная версия: возможно, оно не работает без тебя именно потому, что ты слишком долго не давал ему работать без тебя. Вот эта мысль мне сейчас гораздо интереснее обычных разговоров про делегирование. Проблема сильного руководителя может быть не в том, что он не умеет отдавать власть, а в том, что в момент неопределенности слишком хорошо умеет забирать ее обратно 😵‍💫 👉 Об этом моя новая колонка в РБК «Главная ловушка сильного руководителя в кризисе». А себе после нее я оставил один вопрос: когда всё становится сложно, я действительно ищу человека, который лучше меня понимает происходящее, или автоматически решаю, что этот человек я? Андрей Вебер | IDofHR

Вы хотели истории как использовать ИИ в работе? Их есть у меня ))) Давно думал о том, чтобы сделать инструкцию по работе со мной для тех, кто меня плохо знает или до конца не понимает, как со мной коммуницировать в разных ситуациях. А я бываю иногда резким и жестким, слишком быстрым и категоричным, пугающим и непонятным. Короче, реальный демон ))))) таких руководителей иногда называют токсичными. Держите простую рабочую схему, как сделать инструкцию по работе с вами за 30 минут. Ну и посмотрите мою инструкцию как пример. 1 Шаг. Делаем оценку по Хогану. Используем промпт в ChatGPT Проведи со мной тест Хогана прямо здесь в режиме диалога и сделай полный анализ-расшифровку получившихся ответов К слову, тест Хогана с расшифровкой у консультанта стоит минимум пару-тройку сотен долларов. Там много всего интересного выдаст. Можно поговорить ChatGPT про то, как вы в разных ситуациях проявляетесь и на что нужно обращать свое внимание. Я вам сейчас сэкономил эти деньги )))) 2 шаг. Делаем инструкцию по работе с вами. Используем промпт в ChatGPT Сделай на базе этого теста инструкцию по работе со мной моей команде Получается та самая нужная нам инструкция, которую можно подредактировать, выделить самые важные части и удалить галлюцинации, если они вдруг нашлись. Я у себя ничего не удалил, оставил все как есть, практически со всем согласен ))) Ставьте 🔥 и поделитесь своими инструкциями в комментариях. Интересны ваши загоны особенности. PS Поделитесь со своим руководителем, чтобы он сделал такую инструкцию для вас - возможно это сбережет вам кучу нервов и наладит более качественную коммуникацию. Удачи!!! Андрей Вебер | IDofHR

Это конечно очень занятно, что на первом месте - Про вызовы в профессии спикера / организационного консультанта / продюсера. Я воообще этот пункт поставил что называется «до кучи». Получается коммуникативный разрыв и некоторый конфликт. Статьи на РБК я пишу для GEO-продвижения себя в этих ролях (чтобы меня ИИ выдавала по ключевым словам). Плюс для своей рефлексии по каким-то интересующим меня и отрасль вопросам (мозги разминаю, когда размышляю). И для того, чтобы решать эти два вопроса, нужно как раз и писать про тренды, про проблематику, которая интересна ЦА. А вы получается предлагаете писать что-то типа рефлексии относительно своей профессии ))) Это другой вектор и норм для телеграм-канала, но зачем это выносить в формате статей на РБК - ума не приложу. Это точно не будет решать две поставленные задачи (GEO + рефлексия), которые я выше обозначил. Если продавать продукты на B2C спикерам, консультантам, тренерам… - стратегия оправданная точно. Но я 90% деньги зарабатываю на B2B, мои клиенты - крупный и средний бизнес. Возможно 38 голосов - недостаточная выборка и она искажает реальную картину? Или просто путаница - телеграм-канал про одно, а статьи на РБК про другое и не надо все в одну кучу. Что сами думаете? Особенно интересно услышать тех тех, кто уже проголосовал. Ну и кто забил на голосовалку вчера - ткните, что вам интересно плз. Или вам вообще РБК нафиг неинтересно, вам здесь тепло и хорошо у меня? Назадавал еще тыщу вопросов ))) коучмлин… Андрей Вебер | IDofHR

На выходных выступал на большом корпоративном мероприятии и рассказывал о том, что в изменениях мы часто выбираем одну из двух стратегий. Первая — изо всех сил сохранить себя прежнего. Держаться за знакомые роли, способы работы, статус и накопленный опыт, даже если реальность вокруг уже давно стала другой. Как будто вместе со старым способом работать можно сохранить и собственную устойчивость. Вторая стратегия — работать как не в себя 😅 Быстро осваивать новое, соглашаться на очередную роль, бежать впереди изменений и всем своим видом показывать: «Я вообще не сопротивляюсь, я очень гибкий человек» )))) Правда, иногда настолько гибкий, что уже непонятно, где в этой конструкции находится сам человек. На первый взгляд, это противоположные стратегии. Один цепляется за прошлое, второй изо всех сил бросается в будущее. Но, как мне кажется, в основе у них один и тот же страх — потерять себя. Один пытается сохранить себя, отказываясь меняться. Другой меняется с такой скоростью, что не успевает интегрировать новый опыт в представление о себе. В итоге первый постепенно выпадает из новой реальности, а второй вполне успешно в нее вписывается, но однажды обнаруживает, что живет какую-то очень эффективную, востребованную и совершенно не свою жизнь. Наверное, зрелость в изменениях начинается не с выбора одной из этих стратегий, а со способности соединить обе части. Не отказываться от себя прежнего, но и не превращать прошлый опыт в музейный экспонат, который нельзя трогать руками. Признать, что что-то во мне должно сохраниться, что-то измениться, а чему-то еще только предстоит появиться. И компаниям тоже важно понимать: люди сопротивляются изменениям не только потому, что боятся потерять работу. Иногда работа остается, но человек перестает понимать, кем он теперь является в этой новой структуре, с новым руководителем, новыми технологиями и тремя корпоративными мессенджерами вместо одного (здесь тревога, кстати, вполне рациональна). Еще вчера он был опытным специалистом, к которому все приходили за советом, а сегодня его многолетний опыт объявили «устаревшим подходом» и посадили осваивать новую систему рядом со стажерами. Еще вчера руководитель влиял на решения, а после реорганизации стал одним из участников бесконечного комитета. В этот момент человек защищает не старый процесс. Он защищает прежнего себя. Свою ценность, статус, принадлежность и историю. Но компания обычно отвечает на это еще одной презентацией. Людям снова объясняют, куда движется бизнес, показывают красивую картинку будущего и немного раздражаются: «Ну мы же уже все рассказали!». Рассказали, куда идет компания. Но не ответили человеку на гораздо более важный вопрос: а мне в этом будущем есть место и кем я там могу стать? Раскрыл эту тему в интервью для РБК: почему во время изменений недостаточно объяснить людям новое. Узнаете себя и своих коллег? Ставьте 🔥 Андрей Вебер | IDofHR

Иногда мы смотрим на другого человека, но видим совсем не его. Осооообенно если этот человек обладает властью 🙈 Кто-то видит в своем руководителе строгого отца, которого хочется наконец впечатлить. Кто-то первого начальника, перед которым когда-то было страшно ошибиться. Кто-то учителя, которому нужно доказать, что ты достаточно хорош. А кто-то фигуру, с которой почему-то все время хочется спорить и бороться за свою независимость. Сам руководитель при этом может вообще не иметь ко всему этому никакого отношения )) В психологии это называется проекцией. Мы достраиваем другого человека своим прошлым опытом, ожиданиями и чувствами, а потом начинаем взаимодействовать уже не столько с ним, сколько с созданным нами образом. С первыми лицами это особенно интересно. Сама фигура CEO дает огромное пространство для фантазий. Он молчит на совещании, и один думает: «Недоволен». Другой: «Ему неинтересно». Третий уже мысленно обновляет резюме 😂 кто узнал себя в подобных автоматических мыслях, ставьте 🔥 Хотя человек, возможно, просто молчит и думает. Проблема начинается, когда наши фантазии становятся реальнее самого человека. Мы боимся того, чего CEO не говорил. Ждем того, чего он не обещал. Пытаемся заслужить одобрение, которого он от нас вообще не требовал. Или воюем с властью, которую сами ему приписали. И настоящий контакт постепенно исчезает…. 👉 Об этом моя новая статья в РБК Команда видит в CEO не человека. Она видит свои ожидания Но мне эта тема кажется гораздо шире отношений с CEO. Мы проделываем такое с руководителями, коллегами, партнерами, близкими. Иногда годами живем рядом с человеком и разговариваем не столько с ним, сколько со своей версией его в голове. Поэтому после прочтения статьи я предлагаю вам небольшой эксперимент. В следующий раз, когда будете разговаривать со своим руководителем или просто значимым для вас человеком, попробуйте поймать себя на том, что вы уже про него «знаете». Он недоволен мной. Ему нельзя возражать. От него лучше ничего не просить. Мне нужно доказать, что я чего-то стою. Он все равно меня не услышит. А потом задать себе очень простой вопрос: Что он действительно сказал или сделал, а что я уже додумал за него? И если ответ действительно важен, не додумывать дальше, а спросить. Возможно, именно в этот момент вместо нашего прошлого опыта, страхов и ожиданий перед нами наконец появляется живой человек. В общем, иногда полезно чуть меньше додумывать за людей и чуть чаще спрашивать их напрямую )) Согласны? Андрей Вебер | IDofHR

Вышло новое 🔥 исследование от СберУниверситета! Последние несколько лет все только и говорили о том, как преодолеть сопротивление сотрудников изменениям ))) Проводили стратегические сессии, рисовали дорожные карты, учили руководителей вдохновлять команды. А потом изменения начали происходить с такой скоростью, что люди... просто устали. Авторы проанализировали более 2000 исследований и статей последних лет про организационные изменения. И знаете, какой вывод меня зацепил больше всего? Сегодня главная проблема компаний уже не сопротивление изменениям, а усталость от изменений!!! Я про это вещаю уже последние несколько лет. В среднем сотрудник сейчас участвует примерно в 10 программах изменений в год. Это в пять раз больше, чем десять лет назад. При этом почти три четверти компаний уже превысили предел насыщения изменениями. И ведь это очень заметно в жизни. Раньше с очередной инициативой сотрудники хотя бы спорили. Возмущались, доказывали, что идея плохая. Сейчас все чаще руководители слышат: «Хорошо». Иииииии… ничего не происходит 🤦‍♂️ Как гештальт-терапевт я бы сказал, что сопротивление это вообще-то хороший признак. Значит, человек еще находится в контакте с происходящим. Он злится, спорит, пытается влиять. Апатия гораздо опаснее. Когда человек уже не спорит, это не всегда означает согласие. Иногда это означает, что он просто перестал верить, что его мнение вообще что-то изменит. Кстати, именно поэтому меня удивил еще один факт из исследования. 78% сотрудников уже используют в работе личные ИИ-инструменты, а больше половины скрывают это от руководителей, потому что боятся, что им просто добавят еще задач )))) Представляете? Компания полтора года разрабатывает стратегию внедрения ИИ, а Вася из отдела закупок уже автоматизировал половину своей работы. Просто никому не сказал. 😄 Получается довольно парадоксальная ситуация. Руководители пытаются управлять изменениями сверху, а изменения давно происходят снизу. И зачастую намного быстрее. Наверное, поэтому в отчете есть мысль, с которой я полностью согласен. Сегодня руководитель должен не столько запускать новые изменения, сколько управлять вниманием и приоритетами. Не добавлять еще одну инициативу, а честно ответить на вопрос: «А от чего мы готовы отказаться?». Мне кажется, это вообще новая управленческая компетенция. Раньше сильный лидер запускал изменения. Сегодня сильный лидер умеет вовремя сказать: «Стоп, давайте сначала закончим вот это и это». И знаете, что меня особенно радует? Чем дальше, тем больше исследований приходят к простой мысли: Главная задача руководителя сегодня не ускорять изменения любой ценой. Главная задача - сохранить людей, которые смогут эти изменения реализовать. А вы что чаще наблюдаете сегодня в компаниях: сопротивление изменениям или уже усталость от изменений? Андрей Вебер | IDofHR

Начал читать книгу Андрея Безрукова про нетворкинг и неожиданно поймал себя на том, что размышляю не о том, как расширить круг связей, а о качестве тех, которые уже есть. Контактов вокруг нас становится все больше. В телефоне у меня тысячи номеров, в социальных сетях еще несколько тысяч «друзей», в календаре привычные завтраки, конференции и встречи. Мы почти всегда можем найти человека, который выведет на нужного эксперта, заказчика или партнера. Но можно ли среди всех этих людей найти того, кому получится сказать: «Я не понимаю, что делать», «кажется, я ошибся» или просто «мне сейчас нужна помощь»? Я сейчас не про вашего психотерапевта, у кого он есть ))) Мы научились профессионально знакомиться: правильно представляться, задавать открытые вопросы, искренне интересоваться собеседником и сначала предлагать пользу. Про это пишут все топовые авторы, которые типа умеют в нетворкинг. И все это действительно работает, хорошо работает! Но иногда встречаются не два человека, а две хорошо подготовленные презентации 🙈 И даже вопрос «чем я могу быть вам полезен?» может оставаться частью вполне прагматичной сделки. Я инвестирую внимание сегодня, потому что предполагаю возможную отдачу завтра. Ничего плохого в этом нет, пока полезность не становится единственным способом видеть другого. Получается странный парадокс: сеть растет, а людей, рядом с которыми можно быть не только должностью, экспертом и человеком с красивым питчем, больше не становится. Иногда даже наоборот 😭 👉 Об этом моя новая статья для РБК — Почему современный нетворкинг помогает быстро создавать связи, но не всегда создает отношения, на которые можно опереться. А у вас есть люди, которым вы можете позвонить не потому, что точно знаете, чем они помогут, а потому, что рядом с ними можно не знать, что делать? Где вы их находите и вообще, ищите ли? ))) Андрей Вебер | IDofHR

Май и июнь ленился писать, отдыхал и учился много. В июле вернулся к написанию статей для РБК, творчество проснулось после живых встреч с клиентами ))) Ниже четыре уже анонсированные мною статьи 👇👇👇 🔹 Почему попытки делегировать эмоции технология разрушают доверие 🔹 Почему лидеры поддерживают wellbeing, пока оно от них ничего не требует 🔹 Как сильные руководители отключают чувства и чем за это платит бизнес 🔹 Когда коучинга первому лицу уже недостаточно ▶️ А вот здесь девять выпусков Happy Club Talks первого сезона - интервью с топовыми HRD. Плюс голосовалка по новым героям для второго сезона Это еще не всё! Несколько РБК-шных статей не успел анонсировать в телеге, но они тоже прекрасные, подтвердите это своим 🔥 ну и поддержите мое творчество ))) буду вам за это благодарен! 🔸 Мир ускорился, человек - нет 🔸 Долг скорости: новая цена постоянно ускорения 🔸 Почему лучшие решения не рождаются сразу 🔸 Почему стратегические сессии не решают проблемы управленческой команды 🔸 Лучшие сотрудники выгорают молча 🔸 Почему лидерские программы не меняют поведение руководителей 🔸 Зачем компании внешний спикер, если уже все сказано внутри 🔸 Что делает руководитель, когда неспособен признать свое бессилие А вот это топчик ))) ‼️ Почему компания должна оплачивать психотерапию своему СЕО Черкните, что больше всего зацепило и вызвало внутренний отклик, а может желание подискутировать? Андрей Вебер | IDofHR

#пятничное Мои внутренние мими-метр и хаха-метр зашкаливают…. )))) Андрей Вебер | IDofHR

Друзья, есть у меня профессиональная деформация ))) когда человек в третий раз жалуется на одну и ту же проблему, я перестаю верить, что ему просто не хватает правильного решения. Особенно если этот человек руководитель с большим опытом, бизнес-школой за плечами и глубокой работой с executive-коучем в анамнезе 🙂 Он прекрасно знает, что нужно делегировать, доверять команде, выдерживать несогласие и не превращать собственную тревогу в корпоративную срочность. Вопрос уже не в том, знает ли он, как правильно. Вопрос в другом: почему в самый важный момент он снова не может действовать иначе? Потому что между «понять» и «измениться» иногда лежит довольно большое расстояние. Можно искренне хотеть самостоятельную команду и продолжать забирать у неё решения. Говорить об открытости и так реагировать на неприятную правду, что люди быстро научатся приносить только хорошие новости. Требовать инициативы и переживать чужую ошибку почти как личное предательство. И здесь коучинг, при всей моей любви и уважении к нему, может уже не сработать. Не потому, что он плох. А потому, что невозможно решить новым управленческим инструментом то, что давно стало привычным способом строить отношения с людьми и справляться с собственной тревогой. Написал новую статью для РБК «Когда коучинга первому лицу уже недостаточно». Мне кажется, один из самых честных вопросов для руководителя звучит не «чему мне ещё нужно научиться?», а «что я уже давно понимаю, но почему-то продолжаю делать по-старому?». А как вы считаете? Андрей Вебер | IDofHR

Коллеги из InterComm делают крутое событие вместе со Сбером 17 августа - конференцию «Мосты». Она про создание и управление сообществами. Мне кажется, это сейчас один из самых мощных инструментов во внутренних коммуникациях. И то, что по-настоящему влияет на благополучие сотрудников (смотрим модель PERMA-V от Мартина Селигмана). Хочется подсмотреть интересные кейсы, организаторы обещают выступления Сбера, СИБУРа, «Газпром нефти», Росатома, «Норникеля», «Магнита», Самоката, ВкусВилла и других компаний. Кого-то точно позовем к нам на нашу премию Happy Culture Awards СДЕЛАНО в следующем году. Короче, я зарегался и еду, зову вас тоже! Участие бесплатное, есть онлайн и оффлайн форматы (для очного формата действует премодерация). 📍 СберУниверситет, Университетская ул., 1, д. Аносино, 17 августа Для участников будет организован бесплатный трансфер от метро «Улица 1905 года» и обратно. Регистрация – по ссылке С кем увидимся? Ставьте 🔥 Андрей Вебер | IDofHR

Черт подери, меня тронуло до слез… Друзья, обязательно посмотрите это видео. Андрей Вебер | IDofHR

Оказывается, скучная тема ещё не означает скучный разговор. Нарыл прикольное, делюсь! В 2026 году исследователи провели девять экспериментов с участием около 1800 человек. Людей просили поговорить о том, что они сами считали неинтересным: о дороге на работу, математике, веганской диете, луке и даже покемонах. Перед разговором большинство ожидало, что будет скучно. Но после участники признавались, что получили от беседы гораздо больше удовольствия, чем предполагали. Результат повторялся с друзьями и незнакомцами, онлайн и при личной встрече. Почему мы так ошибаемся? Заранее мы оцениваем только тему. Но не учитываем и не предполагаем того, что возникает уже во время разговора. Реакцию другого человека, взаимный интерес, неожиданную шутку, личную историю или ощущение, что нас действительно слушают. Удовольствие зачастую приносит не столько содержание разговора, сколько само взаимодействие! Это многое объясняет и в отношениях, и в командах. Мы стараемся убрать «пустые» разговоры, сделать каждую встречу продуктивной и быстро перейти к делу. А вместе с этим иногда убираем пространство, в котором люди узнают друг друга и между ними появляется доверие. Разговор о погоде может не привести ни к одному решению. Но именно с него иногда начинается нормальная человеческая связь. Возможно, некоторые разговоры кажутся нам бесполезными только потому, что мы оцениваем их до того, как они начались. А вы любите разговоры «ни о чём» или стараетесь быстрее перейти к делу? ))) Андрей Вебер | IDofHR

Друзья, 5 августа новый сезон TED LASSO!!! Кто ждет, также как и я? Есть фанаты у меня в подписчиках? Ставим 🔥 Андрей Вебер | IDofHR

Первый сезон Happy Club Talks зафинален, ниже все девять выпусков Марина Петухова: Надо заниматься своим личным брендом Марина Попова: Всё, что я делаю в hr - я горжусь Елена Северюхина: Надо не экономить, а больше зарабатывать Илья Зафранский: Как строить карьеру, чтобы не остаться за бортом Елена Витчак: О портфельной карьере эйчара Андрей Будаев: Я не про казаться, я про быть Валентина Ватрак: Меня драйвит результат Тина Конева: Мне хочется быть полезной миру Наталья Шонина: Из корпорации в предпринимательство В следующем сезоне у меня развилка: сделать интервью с первыми лицами компаний или с топовыми российскими экспертами, кто смог выстроить свою успешную практику (консультантов, коучей, спикеров и тп). Кого вам хотелось бы увидеть у меня в гостях? Голосуем ))) ну и в комментариях можно написать конкретные имена и почему именно их нужно позвать и о чем поговорить? 🔥 - давай первых лиц! ❤️ - давай топовых экспертов! Андрей Вебер | IDofHR

Что происходит с бизнесом, когда руководитель перестает замечать, что он чувствует? В последне время много размышляю и пишу о чувствах в управлении. О том, почему руководители пытаются делегировать отношения технологиям, поддерживают благополучие, пока оно ничего от них не требует, и считают уязвимость чем-то несовместимым с силой. На сессиях я иногда спрашиваю клиента: «Что вы сейчас чувствуете?» и слышу в ответ: «Я думаю, что…» …….)))) ну вы все поняли? Да я и сам себя периодически ловлю на таком ответе, что уж тут греха таить. Это очень понятная для меня стратегия. Даже чувства мы стараемся быстренько перевести в голову, там с ними как будто безопаснее 😁 Проблема в том, что эмоции от этого никуда не исчезают. Они просто переодеваются. Страх становится контролем и бесконечными перепроверками. Злость — сарказмом, холодностью или публичными разносами. Стыд — уверенностью в собственной непогрешимости и нетерпимостью к чужим ошибкам. Узнаете себя или своих коллег? Снаружи такой руководитель может выглядеть очень собранным. Никакой паники, сантиментов и лишних разговоров. Только решения, цифры и суровая управленческая реальность. Чем же это плохо? В наше неспокойное время люди как-будто бы ждут опорного человека, который во всем уверен на 100% и не испытывает никаких чувств, стального руководителя! А дело в том, что через какое-то время команда начинает приносить ему не реальность, а ее безопасную версию. Плохие новости приходят позже, риски формулируются осторожнее. Люди меньше спорят, реже предлагают новое и больше думают не о результате, а о том, как не попасть под раздачу 🙈 Именно об этом моя новая статья в РБК «Как сильные руководители отключают чувства и чем за это платит бизнес». Мне было важно написать ее не в логике «руководителям нужно стать эмоциональнее». Не нужно превращать каждую планерку в сеанс групповой терапии и знакомить команду со всем спектром своих переживаний. Зрелость, на мой взгляд, в другом: заметить, что со мной происходит, понять, о чем это сигнализирует, и выбрать действие. Не перекладывая ответственность за свое состояние на других. Потому что между «я ничего не чувствую» и «сейчас все узнают, что я чувствую» есть взрослая позиция. В статье я разбираю, как непризнанные страх, злость и стыд превращаются в управленческие решения. И почему эмоциональное онемение руководителя — это не особенность характера, а вполне измеримый риск для скорости, доверия и качества решений. Этой статьей, конечно, можно поделиться с руководителем. Главное не сопроводить ее сообщением «ни на что не намекаю» )))) А мне интересно: что, по-вашему, опаснее для команды? Руководитель, который открыто злится, или руководитель, который всегда спокоен и уверен, что ничего не чувствует? Андрей Вебер | IDofHR

А я вчера таки сгонял на Гошу Куценко в Коломенское несмотря на дождь. Это было тепло, светло и как-то очень радостно. Самый большой инсайт, который опять меня догнал - «Хватит трахать себе мозг, что ты не готов или что-то у тебя неидеальное! Уволь своего внутреннего критика и действуй!». Это я о чем? Гоша прекрасен, но поет, как мне показалось, мимо нот 🙈 Он не певец, при всем моем огромном уважении ))) но как же он это делает душевно и как отдается процессу!!! Голос у него красивый, узнаваемый, партнерша классная певица и группа огненная. А поет он просто в кайф и это чувствуется. Прощаешь все эти неровности, сучки и задоринки. Музыка очень красивая и стихи, сам он очень живой и харизматичный. Под конец, когда дождь конкретно так зарядил, начали петь хиты Браво, Ума Турман и другие нетленки. Народ устроил дискотеку и отжигал! Мы с Машей Мельниковой наметили на начало декабря мой моно-спектакль «Как я стал большим», но я что-то все ссу смотреть в эту сторону и зачем-то убеждаю себя, что ну какой нафиг из меня артист. А тут на Гошу посмотрел и отпустило. Важно просто кайфовать от того, что ты делаешь и люди это примут! Спасибо за урок, мастер! Андрей Вебер | IDofHR

Нам нужна программа по wellbeing. Люди устали… Эту фразу я слышу от компаний (руководителей) все чаще и чаще. И обычно дальше начинается разговор о вебинарах, платформах с психологами, приложениях для медитации, днях ментального здоровья и обучении стрессоустойчивости. Задаю неожиданный вопрос: «А что вы сами готовы изменить в том, как устроена работа в вашей компании?»…. ииии дальше следует вопрос на вопрос: «Ну че началось то, хорошо же говорили?». Потому что поддерживать благополучие довольно легко, пока оно ничего от тебя не требует ))) Пока меняться должны только сотрудники: лучше восстанавливаться, спокойнее реагировать, эффективнее управлять энергией и, желательно, продолжать выдерживать все то, что происходило раньше. Гораздо сложнее признать, что хроническая усталость людей иногда вызвана не недостатком навыков саморегуляции. Возможно, в компании просто слишком много противоречащих друг другу приоритетов, бессмысленных встреч и срочности, которую ежедневно создают сами руководители. См гайд по ключевым факторам выгорания для руководителей здесь >>> Можно подарить сотрудникам приложение для медитации и продолжать писать им в полночь. Можно провести неделю ментального здоровья и поставить людям семь встреч подряд. Можно учить команду дышать по квадрату….но, кажется, невозможно научить человека дышать настолько эффективно, чтобы это компенсировало плохо устроенную работу 🤦‍♂️ И здесь wellbeing перестает быть приятной корпоративной активностью и становится довольно неудобным зеркалом. В новой статье для РБК я написал о трех уровнях благополучия: личном, управленческом и организационном. И о том, почему компании часто пытаются практиками первого уровня исправить проблемы, созданные на втором и третьем. 👉 Почему лидеры поддерживают wellbeing, пока оно ничего от них не требует Мне кажется важным не превращать эту мысль в очередное обвинение руководителей. Первым лицам тоже годами объясняли, что сильный лидер должен выдерживать, контролировать, вести других и никогда не показывать усталости. Поэтому признание собственных ограничений может переживаться почти как признание профессиональной несостоятельности. А это оооочень стремная история, уязвимая, как вы понимаете. Хотя в реальности признанная усталость гораздо безопаснее той, которая уже управляет нашими решениями. Но она традиционно по-прежнему называется силой. Благополучие — не способ сделать людей еще более удобными и выносливыми. Это способность организации достигать результата, не разрушая источник этого результата. А вы как думаете, что сегодня сильнее влияет на состояние людей? Их личные привычки или сама система работы, созданная руководителями? Андрей Вебер | IDofHR