В смысле?!

P.S. Многочасовая дорога от Горно-Алтайска до Кучерлы и потом обратно проходит под такой саундтрек ⬇️ Смесь алтайского фольклора с хитами 90х. *Здесь могла быть реклама Магния*)) Узнали мелодию?

Алтай как средство от гордыни   Сначала Горно-Алтайск, потом долгая дорога до отправной точки, где начнётся, собственно, сам поход. Можно было париться где-нибудь в СПА Манжерока с видом на горы, но такой Алтай мне не интересен.   База Еловая опушка на реке Кучерла – Метеостанция Кара-Тюрек – озеро Ак-кем – Кучерлинское озеро – снова Еловая опушка. Маршрут небольшой, но трудный.   Бурка прядет ушами. С собой – минимум вещей в холщовой седельной сумке. Обязательно дождевик и высокие треккинговые ботинки, остальное как получится.   Кокетничать не буду: идти сложно и местами страшно. Конный поход, горы, отвесные скалы, теснины. Тропа становится настолько узкой, что надеешься только на лошадь, которая (в отличие от тебя) места знает, высоты не боится и сама выбирает, куда надёжнее ступить. Бывает, оступается. Вытаскивает стремительно седеющего седока на «передней тяге». Едем дальше.   Ночуем в небольшой отшельнической хижине высоко в горах. Все спят в одной комнате, прямо на полу, вповалку, в компании хозяйских кошек. Или – на паре точек маршрута – в одноместных палатках на берегу реки. Палатки «в обтяжку» защищают от переменчивой погоды и от местной фауны в лице любопытных бурых мишек. Ну, как «защищают» - должны защищать. По идее.   С погодой на Алтае отдельная история – она может резко меняться 5 раз за час. От солнца до бури и шквалистого ветра. Потом ливень стеной. Потом снова голубое небо.   Местные по каким-то незримым для нас переменам в воздухе понимают, чего ждать. «Сейчас что-то будет», - предупреждает шерп, хотя, казалось бы, ни облачка. Мы прижимаемся к скале, лошади отказываются идти дальше. Натягиваем дождевики. И буквально через несколько минут начинается гроза.   В общем, если кому надо «проработать принятие», гибкость, стрессоустойчивость – этого на Алтае в ассортименте. Но у меня таких прикладных целей не было.   «Тогда зачем?» – спросите вы. Не стану углубляться в вопросы философии, религии, духовных поисков, личной аскезы... Ограничимся цитатой из советского кино. «Тянет».   «Алтай – лучшее средство для борьбы с гордыней», - отмечает наш проводник. Действительно, старик Алтай отшибает все ложные представления о самом себе. Точнее, сначала ты понимаешь, что они ложные. А потом идёшь дальше, уже без них. Оказывается, всю твою жизнь можно уместить в одну холщовую сумку – и ещё останется место. #всмысле_зажизнь

Про «ситуативный маркетинг»   Так исторически сложилось, что складской девелопмент – в формате классических складов – это такой сегмент, которому маркетинговые ухищрения не особенно нужны. Ни реклама в соцсетях, ни «наружка» по городу, никаких, прости Господи, воронок и гордых релизов в СМИ об очередных сданных нескольких тысячах кв м. Поэтому я до сих пор с маркетингом «на Вы» - ну не было необходимости в него погружаться. К рекламе в целом отношусь как к чему-то неизбежному, безусловно, влияющему и на меня. Пока это влияние почти незаметное, не вызывает изжоги или испанского стыда – всё ок.   Счастливая семья на рекламе застройщика. Радостный предприниматель в промо банковского продукта. Новенький гибридный авто в кредит блестит своим боком, манит к лучшей жизни. Ну хорошо же? Благостно.   Вопросы морально-этического плана появляются только тогда, когда маркетинг становится «ситуативным». При том, что сама ситуация к извлечению прибыли как будто не располагает. Взять, например, очереди на АЗС – реалию лета 2026. Видел недавно, как один региональный застройщик поставил работников раздавать брендированные бутылки с водой тем, кто торчит в очереди на заправку на жаре. По этому поводу, конечно, представители компании щедро «напилили» контента. И, знаете, остался осадочек. «Делай добро – и бросай его в воду». Или никак. Опять я со своим максимализмом. Или вот эти билборды с блогерами и воззвания крупных компаний к условной Галине из Мытищ, которая сейчас должна войти в положение и поддержать их своим рублём. Причём поддержать именно их, а вовсе не мелких селлеров. К «малышам», кстати, действительно есть сочувствие, поскольку многие из них только делали первые, неустойчивые шаги в предпринимательстве – и столкнулись с таким форсмажором, который и «олды» не могут вывезти на своих финмоделях.   Отношение крупных платформ к ИП довольно метко сформулировал знающий человек, аналитик рынка: «Малый бизнес живуч – на месте 10 исчезнувших появятся 15 новых». Так что бенефициары всего этого «ситуативного маркетинга» с билбордами и инфлюэнсерами – нет, не они. И ведь я понимаю, что любой бизнес – про прибыль, а уже потом, если повезёт, про всё остальное. Что Галины из Мытищ – неисчерпаемый ресурс. Что «не от хорошей жизни». Но всё равно. Есть благотворительность – и есть маркетинг, не надо смешивать их и делать из сердобольных, сочувствующих граждан «лиды» с «таргетом». В коммерческой недвижке тоже ребята подсуетились. Здесь, в целом, по классике – в каждый кризис, а я с 2008 уже видел всякое, начинают активно продавать мелкую нарезку. Сегодня это лайты. И кое-что свежее – партнёрские хабы.   Почитал разные материалы на эту тему и так не понял – может, вы мне объясните – как это будет реализовано на практике? Как будет передаваться ответственность за товар? Как будут покрываться новые логистические плечи, а главное, как посчитать их количество? Не, я помню, что именно с такой – партнёрской – модели маркеты в своё время и начинали, а консолидироваться стали значительно позже. Но если это всё и возможно «провернуть назад», какой станет цена обработки? Есть ли вообще этот «запас», чтобы заложить кратно возросшие затраты на логистику в комиссию? А с владельцами партнёрских хабов не случится ли так же, как с селлерами и владельцами ПВЗ – когда им сначала предложат сказочные условия, а потом начнут подводить к носу менять оферту в ультимативном порядке? Пока эти решения – и в этом вся проблема мелкой нарезки – выглядят а) неудобными, б) слишком дорогими. Но это на практике. А так можно не сомневаться, что хабы и лайты сейчас быстренько упакуют в ЗПИФы и ГАБы и начнут продавать. Так завещал «ситуативный маркетинг». #амыкрепчаем

Давно хотел разобраться в реальной ситуации с «пищёвкой», а для этого позвать в подкаст Тактика эксперта, который знает изнутри и само пищевое производство, и поставки, и фуд-ритейл. Только где же взять такого?   А вот.   Следующим гостем подкаста Тактика станет Михаил Лачугин, независимый эксперт по ритейлу. Михаил помогает производителям и поставщикам заходить в торговые сети. Возможно, вы читали его комментарии и прогнозы в ТАССе, Ведомостях, Деловом Петербурге. Или следите за его отраслевым СМИ «Продукт Медиа».   В общем, в теме Михаил разбирается, в оценке ритейлеров и промышленников беспристрастен, в обтекаемых фразах не замечен, в содержательном разговоре о пищевой отрасли – бесценен.   Пока договорились обсудить:   ·         хитрые приёмы, которыми производители увеличивают маржу (будем учиться читать этикетки) ·         сокращение ассортимента – ушла ли эпоха, когда мы видели на полке «50 видов молока» ·         рынок готовой еды и конкуренцию торговых сетей с общепитом ·         причины развития СТМ и, вообще, добро они или зло для отрасли ·         механизм, как продукт заводят в торговые сети (оказывается, просто сделать его «хорошо» и даже «дёшево» – недостаточно).   Для ваших вопросов тоже найдётся место и время. По традиции, «стол заказов» открываем под постом👇 Пишите, что хотели узнать о пищевом производстве и ритейле в России – обещаю всё озвучить Михаилу. #всмысле_ритейл #бюротактика

Про антикризисное управление   Есть один принцип, которого я придерживаюсь в работе: у каждого решения должны быть имя и фамилия.   Поясню.   Сейчас наметился такой «тренд» – коллегиальный менеджмент. СМИ подтверждают мои наблюдения: пишут, что собственники разочаровались в «сильных СЕО» и вводят коллективные органы управления aka Советы директоров.   Бонусы, казалось бы, очевидны. Мы медленно снимаем ответственность с того, в ком не уверены, – и равномерно распределяем её ещё по 5-10 людям, в которых, впрочем, тоже не уверены. Но ведь две головы лучше, чем одна? А 10 голов? Л – логика.   Минусов, в свою очередь, в коллегиальном управлении немного, всего два: скорость принятия решений и качество этих решений.   Скорость особенно важна в кризисной ситуации. Представим на отвлечённом примере, для образности. Когда самолёт теряет управление, у пилота очень ограниченное время, чтобы что-то предпринять. Если в этот момент он пойдёт куда-то в бизнес-класс советоваться с уважаемыми пассажирами, как ему поступить, или обратится к другим членам экипажа – вот так коллективно все и не долетят. И будет уже не важно, почему пилот решил совещаться – потому ли, что не способен был вырулить сам, или потому, что был связан по рукам и ногам обязательными в этой авиакомпании процедурами.   Соглашусь, метафора не лишена драматизма, но я всё не оставляю попыток «разбудить спящих». Не потому что сейчас по салону будут разносить «курицу или рыбу», а потому что многие уже летят вниз, но упорно не хотят открывать на это глаза.   Что касается качества решений, здесь математика простая: ответственность одного человека – это его ответственность, ответственность 3, 5, 10 человек – это ничья ответственность. Именно этим и грешат органы коллегиального управления. Больше скажу, именно для этого они зачастую и создаются.   ‼️«Но ведь цена ошибки CEO в бизнесе очень высока!» Прикиньте, да. Именно за этот уровень ответственности генеральный директор и получает своё кресло, свои полномочия и своё вознаграждение.   Если вы собственник и не уверены в СЕО – поменяйте его (только, пожалуйста, не на того, кто качественнее надувает щеки и заявлен хедлайнером на всех мероприятиях вашей отрасли).   Если вы сами владеете и управляете бизнесом – и чувствуете, что не справляетесь, – наймите СЕО. И заодно примите моё уважение, потому что руководителей, способных трезво оценить свои компетенции, - единицы.   Если вы хотите «обезопасить» своё предприятие, замкнув ответственные решения на коллегиальный орган, попробуйте для начала вот так, коллегиально, решить даже не самую сложную и не самую срочную задачу. Например, закрыть потенциальную нехватку оборотных средств. Скорее всего, спустя недели совещаний решение так и не будет принято. А если всё же дело сдвинется с места, то потому, что кто-то один впряжётся больше других. Вот его на роль СЕО и рассмотрите.   P.S. Вспомнил одну латиноамериканскую поговорку: la culpa no puede caer al piso, «вина не может упасть на пол». В том смысле, что вина (читаем: ответственность) в ситуации Х обязательно «упадет» на кого-то конкретного. И чтобы этого не допустить, её активно пасуют друг другу, поддерживая «в воздухе». Такая как бы «горячая картошка», только вместо мяча – бумажки с подписями, а на кону – судьба компании. Не надо так. #всмысле_управление

Переехать со склада. Куда?   Чтобы ответить на вопрос «Есть ли альтернатива у складов?», давайте вспомним, что вообще такое склады и для чего они нужны. Складом заканчивается каждое производство. Со склада начинается каждая торговая сеть. Склад – необходимое звено логистики. Миновать этап хранения и сортировки в цепочке снабжения невозможно – экономически это нереализуемо на масштабах бизнеса больше кухонного. Да, если мы говорим о маркетплейсах, часть товаров можно поставлять напрямую из других стран, из того же Китая – с их складов. Но для локализованного производства и торговых сетей опции «обойтись без склада» нет.   Допустим, с этим разобрались. Тогда, может, альтернатива крупным складам – заметным, стратегически значимым – небольшие объекты? Те же «лайты»? Можно, кстати, не сомневаться, что они сейчас отработают повестку по полной. «Лайты» объявят новой нефтью. «Мелкая нарезка всех спасёт». И прочее, и прочее в духе «куй железо, не отходя от кассы».   Как вам вообще использование такого рода ситуаций в маркетинговых целях? Меня, признаться, в бизнесе уже мало чем можно удивить, но даже мне становится как-то не по себе от хайпа, который наблюдаю последние недели.   Тактический смысл в диверсификации рисков действительно есть. Но далеко не для всех предприятий.   Представим на условном примере: компания на складе существовала на 30 тысячах кв метров. Возможно, у неё есть запас прочности, чтобы перестроиться и переехать на 2 по 20. Разумеется, с возросшими издержками. Но переехать на 3 по 10 и тем более на 10 объектов по 3 тысячи метров она не сможет – административные расходы и логистическое плечо её попросту сожрут.   Это пример небольшого предприятия. Для более крупных арендаторов математика мелкого дробления ещё очевиднее. Что касается маркетплейсов, их логика – это работа на больших объёмах с большим количеством SKU и оптимизация за счёт эффекта масштаба. Если этот масштаб раздробить, начнется конкуренция с «палаточниками», которых в своё время подмяли и позакрывали, и текущая бизнес-модель просто перестанет существовать. Думаю, сами маркетплейсы это хорошо понимают.   Ещё одну альтернативу классическому хранению – идею подземных складов – даже не знаю, стоит ли комментировать. Это что-то из фантастического жанра «планов на 2030 год» и, понятное дело, на положение вещей сегодня никак не влияет.   Таким образом, возвращаемся к тому, с чего начинали сегодня в первом посте – «чёрный лебедь» (простите за клише) уже прилетел. Задача и девелоперов, и арендаторов – как можно быстрее перестроиться под новые условия и сделать всё, чтобы минимизировать потери и защитить сначала людей, потом товар и объекты. Другой реальности у меня для вас на сегодня нет. #всмысле_недвижимость

Август 2026. Про склады   Хочется прервать затянувшееся на рынке молчание. И не делать вид, что мы не замечаем «слона в комнате».   Что ж. Попробуем. И сразу договоримся, что все мои мысли на этот счёт, как и в целом все публикации в этом канале – частные наблюдения отдельно взятого Глеба Белавина, которые не являются официальной позицией компании.   Реальность заключается в том, что мы – складские девелоперы – в последние недели столкнулись с ситуацией, в которой опыта (и, соответственно, плана действий) нет ни у кого. Чем дальше, тем очевиднее, что это не «случайность» и не выборочные террористические акты против гражданской инфраструктуры, а вполне себе реальность, в которой нам предстоит дальше жить, действовать и принимать решения.   Для всех, кто находится снаружи проблемы, хочу пояснить, почему большинство представителей складского рынка сейчас предпочитает либо молчать, либо давать сугубо формальные комментарии.   Не потому, что девелоперы попустительствуют, медлят, надеются на чудо или молятся, что их объекты без ВБ в арендаторах «пронесёт».   Наоборот, девелоперы – буду говорить про себя лично, но знаю, что тем же заняты многие мои коллеги – ищут варианты превентивных мер и работают над минимизацией потерь для арендаторов.   Есть способы активной защиты. Их размещение требует грамотного и закрытого переговорного процесса, точно без огласки в СМИ и соцсетях.   Есть способы пассивной защиты. Они предполагают значительные затраты и полную смену бюджетного процесса. А главное, не дают решить задачу оперативно, когда «надо было вчера» (а сейчас у всех уровень срочности именно такой).   Оба направления – и активной, и пассивной защиты – не дают 100% гарантии, что объект будет в безопасности. Оба предполагают юридическое сопровождение, по которому ещё нет сформированной практики.   И какие бы способы девелопер ни применял, какие бы «ноу-хау» ни изобретал, об этом ему нельзя рассказывать в публичном поле. Потому что мы работаем в стране, которая находится в условиях войны* с коллективным врагом – и любая открытая информация по средствам защиты может быть использована этим врагом против нас.   * Не перестаю удивляться, насколько люди не хотят признавать этот факт. И чем дальше, тем больше я встречаю реакции типа «ой, давай не будем об этом». «Я не читаю новости, чтобы не расстраиваться». «Ну что ты начинаешь, типун тебе на язык» (стучит по дереву). С одной стороны, очень злит такая позиция «я в домике». С другой, я понимаю, что это тоже реакция на стресс. Только у меня в патовой ситуации реакция «бей» (делай что-то, срочно, впрягайся, решай), а у собеседника – «беги» (этого всего нет, ничего не происходит, улыбаемся и машем, давай о природе / о погоде).   Исходя из доводов выше заключаем, что молчание – вынужденная и самая безопасная для бизнеса стратегия. Но у молчания есть свой побочный эффект – оно порождает слухи, критику, домыслы, конспирологические теории и ощущение бессилия. Оставляет пустым то пространство, которое обязательно заполнят информацией – только ложной, пугающей или не по делу.   Мы с вами всегда, вот уже много лет, говорили прямо и без обиняков. Сделаем так ещё раз.   Мы не бездействуем. Наши возможности ограничены, но мы ищем решения. И мы их найдём – по той простой причине, что других вариантов у рынка нет. У складского хранения нет альтернативы для экономики. Для компаний крупнее кухонного производства нет опции «не хранить товары на складах». Об этом следующий пост. #всмысле_недвижимость

Ещё рано / Уже поздно Совершенно точно не собираюсь больше прогнозировать изменения ключевой ставки – тем более, что Алиса уже и так всё знает (см. скрин). В текущей ситуации +0,25/-0,25 роли не сыграет, а на более решительные действия до осени, по моим ощущениям, вряд ли пойдут. Мне куда интереснее обсудить с вами кризис, который вроде как есть, но в то же время его нет. Ещё зимой уважаемый Фёдор Вирин (Data Insight), у которого я гостил на подкасте, сказал очень верную фразу: «Инфляция у каждого своя». Это полезно вспоминать, когда мы задаёмся риторическим вопросом: как же официальная инфляция может быть 6%, когда цены в магазине на привычную продуктовую корзину выросли на 15-20% с прошлого года, а на всякие несезонные фрукты-овощи вообще периодически улетают в космос? А это вот она – неравномерная инфляция в разных секторах экономики. И средневзвешенная составит +6%. Вероятно, и с кризисом так же. У каждого он свой. Так, уважаемый Сергей Блинов (М2), который гостил уже у меня на подкасте, говорит: с точки зрения макроэкономики кризиса в 2026 году у нас нет и не планируется – по итогам года рост (!) ВВП составит около 1%. И делится объективными данными – на инфографике. С другой стороны, внутри большинства рынков признаки кризиса мы наблюдаем: растущая дебиторка, задержка платежей, участившиеся закрытия и банкротства. С последними непонятно, учитывать ли их и в каком количестве – публикаций на эти темы точно стало больше, но сама инициация иска о банкротстве и освещение этого процесса в СМИ ещё не говорит о критическом положении компании. Зачастую это часть того самого взыскания дебиторки. В копилку «признаков кризиса»: индикатор бизнес-климата на отметке, которой касались только в 2009, 2020 и 2022 году. Добавим к этому и 19 (будет ли 20?) недель падения индекса Мосбиржи. Он показывает состояние крупнейших компаний страны. Если индекс растёт – дела в экономике идут хорошо, если нет – ну… вот как-то как сегодня. Здесь не к месту вспомнилось, что капитализацию фондового рынка вообще-то планировалось удвоить к 2030 году. Как в анекдоте, когда хотел к лету сбросить 10 кг – а через месяц осталось ещё 15. Что характерно, все индексы – это только следствие. Причины я бы искал в добавленной стоимости. Ещё в 2023 году, когда ВВП активно рос, было понятно, что растёт он по большей части за счёт обрабатывающей промышленности определённой направленности. Её продукция внутри страны не потребляется и за рубеж не продаётся, а потому и роста добавленной стоимости не предполагает. В общем, нет у меня какого-то понятного индикатора, который позволил бы сказать: вот сейчас уже началось. Или наоборот: всё в рамках управляемого снижения, «идём по приборам». Может, у вас есть идеи – что может служить таким показателем? #амыкрепчаем