HR-интеграция by Иванова

Цифровизация с человеческим теплом 1,5 года мы с командой (не без помощи внешних консультантов) строили HR с нуля в ИТ-компании. При создании стратегии я сформулировала принципы neoHR (потому что HR как мы привыкли его понимать, не нужен больше бизнесу) Один из них — технологии не должны вытеснять из HR человеческое общение. Они должны освобождать для него время. А главный принцип zero HR: HR-функция должна словно обволакивать бизнес-подразделения — помогать им решать задачи, но не выпячиваться и не превращаться в ещё одного конкурента за ресурсы и влияние. Сегодня к этому принципу хочется добавить ещё один вопрос: что именно мы незаметно забираем у организации, когда автоматизируем работу? 12 августа Stanford Digital Economy Lab выпустила расширенную версию исследования о влиянии генеративного ИИ на занятость. Авторы проанализировали данные от 3,5 до 5 миллионов работников ежемесячно — с января 2021 года. Массового вытеснения людей с рынка труда исследователи пока не обнаружили. Но нашли другую, менее заметную тенденцию. Занятость работников 22–25 лет в профессиях, наиболее подверженных воздействию ИИ, оказалась на 19% ниже уровня, которого она могла бы достичь, если бы двигалась так же, как занятость их сверстников в менее подверженных профессиях. Компании просто меньше нанимают молодых. Там, где ИИ замещает человеческие задачи, снижение выражено сильнее. Там, где он дополняет работу человека, занятость остаётся стабильной или растёт — особенно среди опытных специалистов. Возможное объяснение авторов: ИИ лучше замещает формализованное, оцифрованное и проверяемое знание. А неявное знание — понимание контекста, накопленное через опыт, — пока остаётся преимуществом более старших сотрудников. Это масштабное исследование, но не причинный эксперимент. Если ИИ забирает простую работу, на которой раньше учились начинающие, где теперь будут появляться опытные специалисты?Профессионализм рождается не только на обучении (помним про 70/20/10). Он формируется, когда человек готовит свой первый аналитический материал. Разбирает документы. Проверяет данные. Наблюдает, как принимают решения старшие. Ошибается. Исправляет ошибку. Постепенно начинает различать не только формальные правила, но и реальную механику организации. Именно из таких задач, не самых сложных и не самых эффективных с точки зрения сегодняшней производительности, складывается профессиональное суждение. Получается парадокс. Компания автоматизируют простые операции. Опытные сотрудники становятся производительнее. Потребность в начинающих сокращается. А через несколько лет может обнаружиться, что новым опытным специалистам просто неоткуда взяться. Система рационально оптимизировала каждую отдельную операцию — и ослабила собственную способность воспроизводить людей, которые понимают её целиком. Поэтому цифровизация с человеческим теплом — это не сохранение ручных процессов из жалости к людям. Это другое проектирование работы. ИИ должен освобождать человека от бессмысленной рутины, но не лишать его возможности войти в профессию, получить реальный опыт, сформировать собственное суждение и научиться отвечать за результат. И зрелость ИИ-трансформации определяется не только количеством сэкономленных часов. Я бы смотрела ещё на три вещи: 👀 какие задачи исчезли; 👀 где теперь учатся начинающие; 👀 откуда через пять лет появятся опытные специалисты и руководители. Если у организации нет ответа, это пока не полная трансформация. Это заём производительности у собственного будущего. P.S работа над стратегией HR закончена, и команда провожает меня на новый уровень ❤️ спасибо всем, кто был рядом и вместе со мной

Подборка книг для тех, кто хочет быть устойчивым и счастливым ⬇️ (готовила для участников тренинга, делюсь с вами) 1) Виктор Франкл — «Человек в поисках смысла» Про что: смысл, свобода внутренней позиции, ответственность человека в обстоятельствах, которые он не выбирал. Важно: Франкла не стоит превращать в доказательство того, что «смысл позволяет выдержать всё». Это гораздо более сложная книга. 2) Нассим Николас Талеб — «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Про что: различие между хрупкостью, робастностью и антихрупкостью. Важно: антихрупкость Талеба — концептуальная рамка. Нельзя автоматически переносить свойства антихрупких систем на человеческую психику как доказанный психологический закон. 3) Михай Чиксентмихайи — «Поток. Психология оптимального переживания» Про что: условия, при которых деятельность сама становится источником глубокого удовлетворения. 4) Эрих Фромм — «Иметь или быть?» Про что: два принципиально разных способа строить отношения с жизнью — через обладание и через бытие. 5) Альберт Хиршман — «Выход, голос и верность» Про что: что человек делает, когда организация перестает его устраивать: уходит, пытается изменить происходящее или остается лояльным. 6) Ричард Сеннет — «Коррозия характера» / The Corrosion of Character Про что: как современная гибкая экономика и нестабильность труда воздействуют на характер человека, идентичность и возможность выстраивать последовательную историю собственной жизни. 7) Кристина Маслач, Майкл Лейтер — «Правда о профессиональном выгорании» / The Truth About Burnout Про что: выгорание возникает не только из-за «неустойчивого сотрудника», но и из-за несоответствия человека и рабочей среды — нагрузки, контроля, вознаграждения, сообщества, справедливости, ценностей. 8) Эми Эдмондсон — «Право на ошибку» / Right Kind of Wrong Про что: разные виды неудач и способность учиться на ошибках вместо того, чтобы просто избегать их. 9) Дэвид Грэбер — «Бредовая работа» / Bullshit Jobs Про что: провокационная антропологическая критика бессмысленной работы. Важно: это сильная интеллектуальная провокация, а не бесспорная научная теория.

Хотите влиять на кого-то? Сначала научитесь наблюдать! Руководителей учат: 🫡Действовать. 🫡Принимать решения. 🫡Ставить задачи. 🫡Менять процессы. 🫡Мотивировать людей. 🫡Ускорять результаты. 🫡Контролировать. 🫡То есть — (вроде бы) влиять. Но прежде чем влиять на систему или на кого-то, неплохо научиться видеть. И это гораздо сложнее, чем кажется. Потому что обычно мы наблюдаем не саму систему. Мы наблюдаем её через собственную должность, интересы, прошлый опыт и уже готовые объяснения. «Люди сопротивляются изменениям». «Руководители на местах саботируют». «Смежники не хотят договариваться». «У нас слабая корпоративная культура». «Нужно повысить мотивацию». В этот момент наблюдение заканчивается. Мы уже всё объяснили. А дальше начинаем воздействовать на собственное объяснение. 🚫Проводим обучение там, где проблема в распределении полномочий. 🚫Меняем структуру там, где руководители не доверяют друг другу. 🚫Добавляем КПЭ там, где люди и так прекрасно понимают цель, но не имеют ресурсов её достигнуть. 🚫Запускаем коммуникационную кампанию там, где сотрудники всё поняли — просто не согласны. Чем сложнее система, тем опаснее слишком быстро переходить от «я увидел» к «я понял, почему это происходит». Между этими двумя точками должна появиться пауза. ❓Что здесь происходит на самом деле? ❓Что повторяется? ❓Где система ведёт себя не так, как написано в регламентах? ❓Какие решения люди принимают, когда за ними никто не наблюдает? ❓Куда на самом деле движется информация? ❓У кого есть формальные полномочия — и кто обладает реальным влиянием? ❓Какие правила существуют на бумаге, а какие определяют жизнь организации? ❓Где возникает напряжение? И, пожалуй, самый неприятный вопрос для руководителя: что из происходящего я не замечаю, потому что мне удобнее этого не видеть? Наблюдение — это не бездействие. Это первая стадия влияния. Потому что большая система редко меняется от одного приказа. У неё есть история, интересы, неформальные связи, центры влияния, способы защищаться и восстанавливать привычное состояние. И если я хочу действительно на неё влиять, мне сначала нужно понять, как она живёт без моего вмешательства. Мне вообще всё ближе последовательность: наблюдать → различать → понимать механизм → находить точку влияния → действовать → снова наблюдать. Возможно, сильный руководитель отличается не тем, что быстрее всех начинает менять систему. А тем, что способен достаточно долго смотреть на неё, чтобы понять, куда именно стоит приложить усилие.

собрали с коллегами каналы, после которых: ⚡️ Тебя начнут хантить, а не ты будешь искать работу ⚡️ Ты поймёшь, почему одних повышают, а других «ценят на месте» ⚡️ Узнаешь, сколько НА САМОМ ДЕЛЕ зарабатывают топы и HRD ⚡️ Перестанешь совершать ошибки, которые стоят карьеры 📁 В папке — всё для твоего роста: ▪️ Карьера и личный бренд ▪️ Коучинг и мышление лидера ▪️ Управление командами без выгорания ▪️ Бизнес-инсайты от практиков ▪️ HR-кухня изнутри ▪️ Вакансии для HR и руководителей с зарплатами, о которых не пишут на hh 😱 Одна папка = MBA, за который ты не заплатишь ни рубля 🔐 Навигация по всем каналам — только для своих. Она лежит в закрытом канале — забирай доступ, пока он открыт 👇 👉 Добавляй папку и заходи в закрытый канал 👈 🔗 ДОБАВИТЬ ПАПКУ 🗝 НАВИГАЦИЯ Сохрани и перешли тому, кто застрял на своей должности😉 Добавить канал в папку ⚡️

Задумывались ли вы когда-нибудь: «Кто автор вашей жизни?» Большинство взрослых людей продолжают жить так, будто автор их жизни — кто-то другой. Руководитель должен мотивировать. Компания должна создать условия. Государство должно обеспечить возможности. Партнёр должен понимать. Родители должны были воспитать иначе и дать больше. Мы постоянно ищем того, кто должен сделать первый шаг, чтобы нам стало легче жить. И тем самым незаметно отдаём другим право писать сценарий собственной жизни. Мне кажется, настоящее взросление начинается не тогда, когда человек перестаёт нуждаться в других. Оно начинается тогда, когда он перестаёт отдавать пульт управления своей жизнью. Это не о том, что обстоятельства перестают существовать. Не означает, что организации не несут ответственности. Не означает, что бывают только сильные люди, которые всегда справляются сами. Это гораздо сложнее. Даже внутри жёсткой системы у человека почти всегда остаётся пространство авторства. 🔁 Можно научиться договариваться, а можно годами объяснять, что руководитель никогда не слушает. 🔁Можно развивать влияние, а можно бесконечно сожалеть, что полномочий недостаточно. 🔁Можно осознавать свои границы, а можно ждать, когда их наконец начнут уважать. 🔁Можно искать способы перераспределить нагрузку, а можно только говорить о перегрузке. Зачастую изменить устоявшуюся систему невозможно. Но почти всегда можно изменить собственный способ взаимодействия с ней. Именно поэтому я всё меньше верю в разговоры о мотивации без разговора об авторстве. Потому что человек, который ощущает себя автором, иначе относится ко всему вокруг и к работе тоже. Он не снимает ответственность с организации. Но и не перекладывает на неё всю ответственность за собственное состояние. Наверное, именно здесь проходит одна из самых важных границ профессионального счастья. Не между высокой и низкой зарплатой. Не между хорошим и плохим руководителем. А между:«Кто отвечает за мою жизнь?» И «Какую часть этой ответственности я сегодня готов взять себе?» Для меня авторство своей жизни — это не про всемогущество. Это про достоинство. Про свободу. И про готовность каждый день понемногу писать собственную историю, даже если обстоятельства далеки от идеальных ❤️

Руководитель не может мотивировать другого, пока сам живёт из «надо» На прошлой неделе проводила вебинар о мотивации, поймала себя на мысли: мы слишком часто начинаем разговор не с того. Сотрудник не хочет включаться. Команда устала. Люди делают минимум. Руководитель спрашивает: как их мотивировать? А я бы сначала спросила:Что сейчас мотивирует самого руководителя? Не то, что правильно говорить. Не «результат», «команда» и «развитие», если за этими словами уже давно ничего не чувствуется. А что мы действительно хотим? Что даёт энергию? Ради чего мы сами готовы вкладываться? Потому что нельзя помочь другому разобраться в том, в чём не разобрался сам. Если руководитель запрещает себе желания, стесняется говорить о деньгах, признании, влиянии или интересе, он вряд ли сможет спокойно увидеть эти мотиваторы в сотруднике. Вместо этого начинаются поиски универсальных кнопок: 📌 дать премию; 📌 отправить на обучение; 📌 придумать конкурс; 📌 провести командообразование… Иногда это похоже на попытку тушить горящее озеро пирогами. Инструмент может быть хорошим. Просто проблема находится в другом месте. Есть ещё одна неприятная новость: Мотивировать другого можно только из внутреннего изобилия. Не обязательно быть постоянно счастливым и вдохновлённым. Но невозможно создавать пространство интереса, если сам давно живёшь только из долга, раздражения и истощения. В таком состоянии руководитель пытается заставить других дать системе ту энергию, которой не хватает ему самому. И здесь важно различать 3️⃣ разных состояния: 1️⃣человек демотивирован; 2️⃣ раздражители убрали, и он вернулся в нейтральное состояние; 3️⃣ у него действительно появилось желание вкладываться. Мы часто останавливаемся на втором и называем это мотивацией. Убрали конфликт. Повысили зарплату. Дали нормальные условия. Человек перестал быть недовольным. Но отсутствие недовольства — ещё не желание делать больше. Настоящая работа руководителя начинается не с воздействия, а с наблюдения. На вебинаре мы делали простое упражнение: «Инструкция по применению меня», когда каждый 30 секунд продолжал фразу — «Я максимально эффективен, когда со мной вот так…» И всё становится проще и прозрачнее. Одному нужна свобода. Другому — ясная задача. Третьему — возможность обсуждать. Четвёртому — признание результата. Пятому — право не быть постоянно на виду. Проблема не в том, что руководитель обязан исполнить все пожелания. Проблема начинается тогда, когда он вообще не знает, с кем работает. Но прежде чем искать способ повлиять на другого, руководителю придется ответить на более сложный вопрос: Что происходит со мной — и какую среду я на самом деле создаю вокруг себя? И зачем мне это действительно нужно?

Справедливый руководитель — это опасный идеал. Чем больше работаю с руководителями и командами, тем меньше мне нравится фраза:«Руководитель должен быть справедливым». Не потому, что справедливость не важна. А потому, что это одно из самых размытых слов в управлении. Для одного сотрудника справедливо — дать всем одинаковую премию. Для другого — премировать только лучших. Для третьего — учитывать обстоятельства. Для четвёртого — никогда не делать исключений… И каждый будет уверен, что именно его понимание единственно правильное. Во что точно верю, что руководитель должен быть прозрачным. Прозрачный руководитель — это не тот, кто всем всё рассказывает. И не тот, чьи решения всем нравятся. Это тот, чью логику понимают. Команда знает: 🔎 что для него действительно важно; 🔎 по каким принципам он принимает решения; 🔎 что никогда не станет предметом компромисса; 🔎 в каких случаях правило может быть пересмотрено; 🔎 чего можно ожидать, когда ситуация становится сложной. Сотрудник может быть не согласен с решением. Но он не должен гадать, почему именно такое решение было принято. Именно в этот момент рождается доверие. Самая большая проблема начинается тогда, когда сотрудники перестают анализировать ситуацию и начинают анализировать настроение руководителя.«Сегодня можно?»«А сегодня он в каком состоянии?»«А как он отреагирует именно сейчас?» Это уже не управление. Это адаптация к непредсказуемости. И именно поэтому я не считаю, что задача руководителя — быть справедливым для всех. Это невозможно. Я считаю, что его задача — чтобы команда могла самостоятельно принимать решения, понимая логику системы, а не пытаясь угадать настроение человека и добыть информацию из сплетен и слухов. Пожалуй, именно это сегодня становится одним из главных конкурентных преимуществ руководителя. Не харизма. Не жёсткость. Не эмпатия. Будь каким угодно, только не «самодуром»!! Справедливость — это желание сотрудника. Прозрачность — это ответственность руководителя.

Руководителям перестают доверять. Но, возможно, они здесь не главная проблема. DDI недавно снова обратила внимание на тревожную цифру из своего Global Leadership Forecast: доверие к непосредственным руководителям снижается с 46% до 29% У меня есть гипотеза: возможно, в 2026 году доверять руководителям действительно стало ещё труднее. И дело не только в том, что руководители стали хуже. Мы живём внутри практически непрерывной неопределённости. Меняются стратегии, структуры, технологии, приоритеты и правила работы… Решения пересматриваются быстрее, чем человек успевает к ним приспособиться. Казалось бы, чем менее устойчив внешний мир, тем теплее и терпимее должен становиться ближний круг. Семья. Друзья. Команда. Руководитель. Но, возможно, происходит обратное.Чем сильнее внешняя неопределённость, тем меньше неопределённости мы готовы терпеть от тех, кто находится рядом. Потому что именно от них ждём опоры.И чем сильнее в ней нуждаемся, тем болезненнее воспринимаем любую непоследовательность, молчание, смену позиции или невозможность дать ясный ответ. Непосредственный руководитель попадает в эту точку одним из первых. Он часто не принимает ключевых решений компании. Не контролирует рынок, бюджет, реорганизацию или действия вышестоящего руководства. Но именно через него сотрудник сталкивается со всеми их последствиями. Он объясняет изменения. Передаёт решения. Отвечает на вопросы. И постепенно становится для сотрудника лицом всей системы — даже той её части, которой сам не управляет. Поэтому падение доверия к руководителям может быть не только оценкой их личных качеств. Возможно, через руководителя человек выражает недоверие ко всей организации и к миру, в котором правила постоянно меняются. Это не снимает с руководителя ответственности. Но заставляет задать другой вопрос: Что должен делать руководитель, когда он не способен убрать неопределённость, но именно к нему сотрудник приходит за ощущением опоры?

Учите сотрудников так, чтобы они могли покинуть компанию, и относитесь так, чтобы они этого не хотели. Ричард Брэнсон В удивительные времена живем, всё чаще звучит: “рынок работодателя”. И тут у руководителей появляется очень опасная иллюзия: Ура, теперь люди будут держаться за место, а мы будем выбирать лучших. Значит, можно поджать условия, не церемониться, давить, экономить на развитии Нет. Это и есть детская позиция власти: “могу, потому что мне можно”. 🫰🏻Взрослая позиция руководителя — другая: “я отвечаю за систему, в которой люди дают результат и не ломаются”. Что “рынок работодателя” на самом деле значит для руководителя: 1️⃣Откликов может быть больше — но сильных всё равно мало. Да, воронка шире. Но это значит: больше шума, больше скрининга, выше цена ошибки. 2️⃣Люди могут “терпеть” дольше, но это не равно лояльности. Снижение мобильности — часто не про любовь к компании, а про осторожность и неопределённость. А терпение заканчивается внезапно — и обычно пачкой: сначала выгорание, потом цинизм, потом апатия, потом выход. Руководитель выигрывает не жесткостью, а справедливостью. Опыт сотрудника сегодня — это не “ещё один велнес”, а прозрачность, справедливость, адекватная нагрузка. И это зона влияния руководителя, а не HR. Развитие и обратная связь — снова “не опция”. Когда рынок сжимается, у многих возникает соблазн “не развивать, всё равно не уйдут”. Развитие и performance вроде как “в повестке”, а в реальности обучение и обратная связь всё часто проваливаются. Сотрудники всё громче кричать о недооцененности (и это не про деньги). А без развития вы получаете дешёвую иллюзию стабильности и дорогую реальность деградации. Откройте список своих ключевых сотрудников и честно ответьте по каждому на 3 вопроса: 1️⃣Справедливость: “Понимает ли человек, как оценивается его вклад и за что платят?” 2️⃣Прозрачность: “Есть ли у него ясная траектория: что надо усилить, чтобы расти (в деньгах/уровне/влиянии)?” 3️⃣Нагрузка: “Она устойчива или держится на героизме и чувстве вины?” Если хотя бы на один вопрос ответ “нет/не знаю” — это ваша точка управления прямо сейчас, а не “когда-нибудь HR придумает программу”. Потому что да: выбор кандидатов может стать шире. Но уважение к людям — это не функция рынка. Это функция нашей взрослой позиции руководителя. Не благодарите. Или благодарите реакциями и комментариями ❤️

McKinsey HR Monitor 2026 (июнь, 2026) подсвечивает 5 пунктов, которые сильно меняют “правила игры” для руководителей: 1️⃣Планирование людей должно стать “планированием способностей”, а не голов Большинство компаний всё ещё живут коротким горизонтом, хотя AI меняет задачи и требования к навыкам. 2️⃣Рынок становится “в пользу работодателя”, но эффективность найма остаётся критична Да, результаты найма улучшаются: acceptance и hiring success подросли. Но это не значит “можно расслабиться”: будет больше откликов на вакансию, больше нагрузки на отбор, а длинные циклы найма по‑прежнему приводят к потере сильных кандидатов. 3️⃣Performance & development вернулись в повестку — но в реальности всё фрагментировано Системность хромает: значимая доля сотрудников вообще не участвует в обучении; обратная связь часто бывает раз в год или реже. 4️⃣Люди становятся осторожнее: мобильность снижается, а деньги/баланс/безопасность — в топе причин “остаться” В отчёте отмечено снижение добровольной текучести, а ключевыми факторами удержания/выбора остаются компенсация, work–life balance и job security. И важный акцент: улучшение EX — это не “ещё одна программа”, а справедливость, прозрачность и устойчивые модели нагрузки. 5️⃣ИИ-агенты в HR: потенциал огромный, масштабирование слабое Все “понимают ценность”, но большинство компаний в пилотах; барьеры — разрозненные технологии, данные, недостаток навыков и отсутствие редизайна процессов. Да, отчет на опыте других стран, но очень уж близок к нашей реальности. Совпадение?

Новые песни пишут те, у кого старые плохие Ю. Антонов Скоро этому каналу 4 года! И тут уже много полезных мыслей и инструментов С радостью напишу пост под ваш запрос (пишите в комментариях ⬇️), только попросите А кто любит читать и слушать мои мысли, вам сюда Старое, но по-прежнему актуальное 1 Старое, но по-прежнему актуальное 2 Старое, но по-прежнему актуальное 3 Старое, но по-прежнему актуальное 4 Старое, но по-прежнему актуальное 5 Моя книга «Руководителями становятся» (электронная и бумажная). По ней веду закрытый канал - поддержку руководителей, но и без меня каждый руководитель сможет получить все необходимые инструменты Но главная тема, которую сейчас развиваю и наполняю — «Счастье в найме через корпоративное влияние». В прошедшую субботу провела очередной тренинг и ещё раз осознала, что это надо всем ❤️

❤️ В День Московского транспорта мы от всего сердца благодарим вас за то, что каждый день доверяете нам свои поездки. Более 220 тыс. сотрудников Транспортного комплекса Москвы круглосуточно заботятся о том, чтобы ваше передвижение по городу было комфортным, безопасным и удобным. Спасибо, что вы с нами! «Главная ценность Московского транспорта — это доверие пассажиров. Каждый день мы делаем все возможное, чтобы укреплять его. За прошедшие годы под руководством Мэра Москвы Сергея Собянина мы прошли огромный путь и создали одну из самых современных, удобных и надежных транспортных систем в мире. Поздравляю с Днем Московского транспорта коллег и всех жителей столицы!» — сказал Максим Ликсутов. 📲 Дептранс Москвы в МАКС

Ну, что? Смеяться, но не обесценивать ✅ Люди смеялись, может и из приличия 🤣🤣 Только записи нет! Придется повторить

Последняя репетиция 😍